Administración

El porqué, el qué y el cómo de la innovación en la gestión

Astraed

01 feb. 2006 — 33 min read

La idea en resumen

Los avances en los procesos de gestión de su empresa, como la creación de propiedad intelectual, la creación de marca, el desarrollo del talento, ofrecen potentes ventajas competitivas. Al perfeccionar el laboratorio de investigación industrial, por ejemplo, General Electric ganó más patentes que cualquier otra empresa estadounidense. Y al revolucionar la gestión de la marca, Procter & Gamble creó una cartera de productos que obtiene 1.000 millones de dólares en ventas al año.

Sin embargo, la mayoría de las empresas centran sus esfuerzos de innovación en el desarrollo de nuevas ofertas o en la consecución de eficiencias operativas, lo que los competidores copian rápidamente. Para adelantarte a tus rivales, debes convertirte en un innovador de gestión en serie, buscando sistemáticamente avances en la forma en que su empresa ejecuta procesos gerenciales cruciales.

¿Las claves de la innovación en la gestión en serie? Aborda un gran problema, como hizo General Motors inventando la estructura divisional para poner orden en su extensa familia de empresas. Busque principios de gestión radicales, como hicieron los fundadores de Visa cuando imaginaron la autoorganización, y crearon la primera empresa de membresía sin acciones y con fines de lucro. Desafíe las creencias de gestión convencionales, lo que Toyota hizo al decidir que los empleados de primera línea, no los altos ejecutivos, son los mejores innovadores de procesos.

No puedes permitirte que tus rivales te ganen hasta el próximo gran avance en la gestión. Al convertirse en un innovador de la gestión en serie, cruza nuevos umbrales de rendimiento y mantiene su ventaja competitiva.

La idea en la práctica

Para convertirse en un innovador de gestión en serie:

Comprométete con un gran problema

Cuanto mayor sea el problema al que se enfrenta, mayor será la oportunidad de innovación. Para identificar problemas carnosos, pregunte:

¿Qué contrapartidas difíciles nunca tenemos bien? Por ejemplo, ¿la búsqueda obsesiva de ganancias a corto plazo socava nuestra voluntad de invertir en nuevas ideas? ¿Nuestra organización está creciendo menos ágil a la vez que busca ventajas de tamaño y escala? ¿Qué otros «o dos» podemos convertir en «y»?

¿En qué es mala nuestra organización? Por ejemplo, ¿tenemos problemas para cambiarnos antes de que nos veamos obligados a hacerlo? ¿Desatando la imaginación de los empleados de primera línea? ¿Crear un entorno de trabajo inspirador? ¿Asegurar que la burocracia no sofoque la innovación? Imagina un «no puedo hacer» que puedes convertir en un «no puedo hacer».

¿Qué retos nos deparará el futuro? Por ejemplo, ¿cuáles son las consecuencias del aumento del poder de los consumidores? ¿Mercantilización casi instantánea de productos? ¿Rivales de ultra bajo coste?

Desafía tus ortodoxias de gestión

La sabiduría convencional suele obstaculizar la innovación. Pregunte a sus colegas qué creen acerca de un problema de gestión crítico. Identificar las creencias que tienen en común. Luego, pregunta si estas creencias inhiben tu capacidad para abordar el gran problema que has identificado. Si es así, considere suposiciones alternativas que podrían abrir la puerta a nuevos conocimientos. Ejemplo:

En su firma, las creencias comunes sobre el cambio podrían incluir «el cambio debe comenzar desde arriba». Sin embargo, esta creencia puede ser tóxica para su organización. ¿Por qué? Hace que los empleados asuman que no pueden influir en el modelo de negocio o la estrategia de la empresa. Por lo tanto, retienen su compromiso y pasión plenos, ingredientes esenciales para la renovación continua de la organización. ¿Una creencia alternativa más útil? «El cambio debe comenzar en todas partes de nuestra organización».

Aproveche el poder de la analogía

Identifica organizaciones decididamente poco convencionales y busca las prácticas que aplican que podrían ayudarte a resolver tu problema. Ejemplo:

Si buscas ideas para financiar los proyectos que brillan a los ojos de los empleados ordinarios, estudia el Banco Grameen de Bangladesh. Hace microcréditos a personas pobres sin necesidad de garantías y con poco papeleo. Los prestatarios, que en 2004 superaban los 4 millones, utilizan los fondos para crear pequeñas empresas que se benefician a sí mismos y a sus comunidades. Pregunte: ¿Cómo podemos hacer que sea igual de fácil para nuestros empleados obtener capital para financiar una idea?

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¿Eres innovador en gestión? ¿Has descubierto formas totalmente nuevas de organizar, dirigir, coordinar o motivar? ¿Tu empresa es pionera en la gestión? ¿Ha inventado enfoques novedosos de gestión que son la envidia de sus competidores?

¿Importa? Claro que sí. La innovación en los principios y procesos de gestión puede crear ventajas duraderas y producir cambios drásticos en la posición competitiva. En los últimos 100 años, la innovación en la gestión, más que cualquier otro tipo de innovación, ha permitido a las empresas cruzar nuevos umbrales de rendimiento.

Sin embargo, por extraño que parezca, pocas empresas tienen un proceso bien perfeccionado para la innovación en la gestión continua. La mayoría de las empresas tienen una metodología formal para la innovación de productos y muchas tienen grupos de I+D que exploran las fronteras de la ciencia. Prácticamente todas las organizaciones del planeta han trabajado sistemáticamente en los últimos años para reinventar sus procesos empresariales en aras de la velocidad y la eficiencia. Qué extraño, pues, que tan pocas empresas apliquen un grado de diligencia similar al tipo de innovación que más importa: la innovación en la gestión.

¿Por qué es tan importante la innovación en la gestión? ¿Qué la diferencia de otros tipos de innovación? ¿Cómo pueden usted y su empresa convertirse en innovadores de la gestión de la cinta azul? Empecemos por el porqué.

Por qué importa la innovación en gestión

General Electric. DuPont. Procter & Gamble. Visado. Linux. ¿Qué los hace destacar? ¿Excelentes productos? Sí. ¿Gente genial? Claro. ¿Grandes líderes? Por lo general. Pero si profundizas más, encontrarás otra razón más fundamental de su éxito: la innovación en la gestión.

A principios del siglo XX, General Electric perfeccionó el invento más notable de Thomas Edison, el laboratorio de investigación industrial. GE llevó la disciplina de gestión al caótico proceso de descubrimiento científico y, en los próximos 50 años, ganó más patentes que cualquier otra empresa en Estados Unidos. Gran parte de la destreza competitiva actual de GE se debe a ese extraordinario logro.
DuPont desempeñó un papel pionero en el desarrollo de técnicas de presupuestación de capital cuando inició el uso del cálculo del retorno de la inversión en 1903. Unos años más tarde, la empresa también desarrolló una forma estandarizada de comparar el rendimiento de sus numerosos departamentos de productos. Estas innovaciones, entre otras, ayudaron a DuPont a convertirse en uno de los gigantes industriales de Estados Unidos.
La preeminencia de Procter & Gamble en la industria de los productos envasados tiene sus raíces a principios de la década de 1930, cuando la empresa comenzó a formalizar su enfoque de gestión de marca. En las décadas transcurridas desde entonces, P&G se ha basado en su éxito inicial en la creación de valor a partir de activos intangibles. La cartera de productos de P&G incluye 16 marcas que han producido más de 1.000 millones de dólares en ventas cada año.

Visa, la primera empresa casi virtual del mundo, debe su éxito a la innovación organizacional. Cuando los bancos fundadores de Visa formaron un consorcio en los Estados Unidos a principios de la década de 1970, sentaron las bases para una de las marcas más ubicuas del mundo. Hoy en día, Visa es una web financiera global que conecta a más de 21.000 instituciones financieras y a más de 1.300 millones de titulares de tarjetas.
Linux, el sistema operativo informático, es el ejemplo más conocido de una innovación de gestión reciente: el desarrollo de código abierto. Basado en otras innovaciones como la licencia pública general y las herramientas de colaboración en línea, el desarrollo de código abierto ha demostrado ser un mecanismo muy eficaz para obtener y coordinar los esfuerzos de personas dispersas geográficamente.

Como muestran estos ejemplos, un avance en la gestión puede aportar una potente ventaja a la empresa innovadora y producir un cambio radical en el liderazgo de la industria. En comparación, la innovación tecnológica y de productos tiende a ofrecer ventajas de pequeño calibre.

Una innovación de gestión crea una ventaja duradera cuando cumple una o más de tres condiciones: La innovación se basa en un principio novedoso que desafía la ortodoxia de la gestión; es sistémica, abarca una serie de procesos y métodos; y forma parte de un programa continuo de invención, donde el progreso compuestos a lo largo del tiempo. Tres casos breves ilustran las formas en que la innovación en la gestión puede crear un éxito duradero.

Aprovechar el intelecto de los empleados en Toyota.

¿Por qué los fabricantes de automóviles de Estados Unidos han tardado tanto en reducir su brecha de eficiencia con Toyota? En gran parte, porque Detroit tardó más de 20 años en descubrir el principio de gestión radical en el corazón de la capacidad de mejora incesante de Toyota. A diferencia de sus rivales occidentales, Toyota ha creído durante mucho tiempo que los empleados de primera línea pueden ser más que dientes en una máquina de fabricación sin alma; pueden ser solucionadores de problemas, innovadores y agentes de cambio. Mientras que las empresas estadounidenses confiaban en los expertos del personal para realizar mejoras en los procesos, Toyota les dio a cada empleado las habilidades, las herramientas y el permiso para resolver los problemas a medida que surgieran y para resolver nuevos problemas antes de que ocurrieran. El resultado: año tras año, Toyota ha podido sacar más provecho de su gente de lo que sus competidores han podido sacar de la suya. Tal es el poder de la ortodoxia administrativa que solo después de que los fabricantes de automóviles estadounidenses agotaran todas las demás explicaciones del éxito de Toyota (un yen infravalorado, una fuerza laboral dócil, una cultura japonesa, una automatización superior) que finalmente pudieron admitir que la verdadera ventaja de Toyota era su capacidad para aprovechar el intelecto de los empleados «ordinarios». Como ilustra este ejemplo, las ortodoxias de la dirección a menudo están tan arraigadas en el pensamiento ejecutivo que son casi invisibles y se sostienen con tanta devoción que son prácticamente inatacables. Cuanto más poco convencional sea el principio que subyace a una innovación de gestión, más tardarán los competidores en responder. En algunos casos, el rascarse la cabeza puede durar décadas.

Construir una comunidad en Whole Foods.

Es difícil para los rivales replicar las ventajas basadas en una red de innovaciones individuales que abarcan muchos procesos y prácticas de gestión. Esa es una de las razones por las que ningún competidor ha igualado el rendimiento de Whole Foods Market, que ha crecido durante los últimos 25 años a 161 tiendas y 3.800 millones de dólares en ventas anuales. Mientras que otras cadenas de supermercados han estado recortando los costos para defenderse de Wal-Mart, Whole Foods ha evolucionado rápidamente en un modelo minorista extraordinario, uno que ya ofrece las mayores ganancias por pie cuadrado de la industria. Lo que puede no ser obvio para los consumidores conscientes de la salud y los inversores amantes del crecimiento es que el modelo de gestión de la empresa es tan distintivo como su modelo de negocio de alto margen. John Mackey, fundador y CEO de la compañía, dice que su objetivo era «crear una organización basada en el amor en lugar del miedo» y describe a Whole Foods como una «comunidad que trabaja unida para crear valor para otras personas». En Whole Foods, la unidad organizativa básica no es la tienda, sino los pequeños equipos que administran departamentos como productos frescos, alimentos preparados y mariscos. Los gerentes consultan a los equipos sobre todas las decisiones a nivel de tienda y les otorgan un grado de autonomía casi sin precedentes en el comercio minorista. Cada equipo decide qué abastecer y puede vetar a los nuevos empleados. Las bonificaciones se pagan a los equipos, no a los individuos, y los miembros del equipo tienen acceso a datos financieros completos, incluidos los detalles de la compensación de cada compañero de trabajo. Creyendo que las diferencias salariales de 100:1 son incompatibles con el espíritu de una comunidad, la empresa ha establecido un tope salarial que limita la remuneración de cualquier ejecutivo a 14 veces el promedio de la empresa. Igual de sorprendente es el hecho de que el 94% de las opciones sobre acciones de la compañía se hayan concedido a no ejecutivos. Lo que diferencia a Whole Foods no es un proceso de gestión único sino un sistema de gestión distintivo. Enfrentados a una innovación de gestión tan completa, los rivales pueden hacer poco más que sacudir la cabeza asombrados.

Creciendo grandes líderes en GE.

A veces, una empresa puede crear una ventaja de gestión considerable simplemente por ser persistente. Ninguna empresa del mundo es mejor desarrollando gerentes que GE, a pesar de que muchas empresas han imitado elementos del sistema de desarrollo de liderazgo de la empresa, como su centro de formación especializado en Crotonville, Nueva York, o su proceso de retroalimentación de 360 grados. La ventaja de liderazgo de GE no es el producto de un solo avance, sino el resultado de un compromiso duradero e inquebrantable de mejorar la calidad del stock de gestión de la empresa, un compromiso que genera regularmente nuevos enfoques y métodos de gestión.

Sin embargo, no todas las innovaciones de gestión crean ventajas competitivas. La innovación en cualquier forma sigue una ley de poder: por cada idea verdaderamente radical que ofrezca una gran ventaja competitiva, habrá docenas de otras ideas que resultarán menos valiosas. Pero eso no es excusa para no innovar. La innovación siempre es un juego de números; cuanto más lo hagas, mayores serán tus posibilidades de obtener una gran payoff.

¿Qué es la innovación en la gestión?

Una innovación de gestión puede definirse como una desviación marcada de los principios, procesos y prácticas tradicionales de gestión o como una desviación de las formas organizativas habituales que altera significativamente la forma en que se realiza el trabajo de la administración. En pocas palabras, la innovación en la gestión cambia la forma en que los administradores hacen lo que hacen. ¿Y qué hacen los gerentes? Normalmente, el trabajo directivo incluye

Establecer objetivos y trazar planes;
Esfuerzo motivador y alineador;
Coordinación y control de las actividades;
Acumulación y asignación de recursos;
Adquirir y aplicar conocimientos;
Construir y fomentar relaciones;
Identificar y desarrollar el talento;

Comprender y equilibrar las demandas de las circunscripciones externas.

En una organización grande, la única forma de cambiar la forma de trabajar de los gerentes es reinventar los procesos que rigen ese trabajo. Los procesos de gestión como la planificación estratégica, el presupuesto de capital, la gestión de proyectos, la contratación y la promoción, la evaluación de los empleados, el desarrollo ejecutivo, las comunicaciones internas y la gestión del conocimiento son los engranajes que convierten los principios de gestión en prácticas cotidianas. Establecen las recetas y los rituales que rigen el trabajo de los gerentes. Mientras que la innovación operativa se centra en los procesos empresariales de una empresa (aprovisionamiento, logística, atención al cliente, etc.), la innovación en la gestión apunta a los procesos de gestión de la empresa.

Los elementos de la innovación en la gestión

En la mayoría de las empresas, la innovación en la gestión es ad hoc e incremental. Un proceso sistemático para producir avances de gestión audaces debe incluir:

Compromiso con un gran problema de gestión

Principios novedosos que iluminan nuevos enfoques

Una deconstrucción de las ortodoxias de gestión

Analogías de organizaciones atípicas que redefinen lo que es posible

Whirlpool, el mayor fabricante mundial de electrodomésticos, es una empresa que se ha convertido en una innovadora en la gestión en serie. En 1999, frustrado por los niveles crónicamente bajos de lealtad a la marca entre los compradores de electrodomésticos, Dave Whitwam, entonces presidente y CEO de Whirlpool, lanzó un desafío a su equipo de liderazgo: convertir a Whirlpool en una fuente de innovación que rompe las reglas y complazca al cliente. Desde el principio, quedó claro que el objetivo de Whitwam de «innovar de todos, en todas partes» requeriría cambios importantes en los procesos de gestión de la empresa, que habían sido diseñados para impulsar la eficiencia operativa. Nombrada el primer zar de la innovación de Whirlpool, Nancy Snyder, vicepresidenta corporativa, reunió a sus colegas en torno a lo que se convertiría en una búsqueda de cinco años para reinventar los procesos de gestión de la compañía. Cambios clave incluidos

Hacer de la innovación un tema central en los programas de desarrollo de liderazgo de Whirlpool;
Aparte una parte sustancial del gasto de capital cada año para proyectos que cumplen un estándar exigente de innovación;
Exigir que cada plan de desarrollo de productos contenga un componente considerable de innovación nueva en el mercado;
Capacitar a más de 600 mentores de innovación encargados de fomentar la innovación en toda la empresa;
Inscribir a todos los empleados asalariados en un curso en línea sobre innovación empresarial;

Establecer la innovación como una parte importante del plan de bonificaciones a largo plazo de la alta dirección;
Reservando tiempo en las reuniones trimestrales de revisión empresarial para una discusión en profundidad del desempeño de innovación de cada unidad;
Crear un portal de innovación que conceda a los empleados de Whirlpool de todo el mundo acceso a un compendio de herramientas y datos de innovación sobre el canal de innovación global de la empresa;
Desarrollo de un conjunto de métricas para hacer un seguimiento de los insumos de innovación (como el número de horas de ingeniería dedicadas a proyectos innovadores), los rendimientos (como el número de nuevas ideas que entran en el proceso de innovación de la empresa) y los resultados (como las ventajas de precios obtenidas con productos más distintivos y superiores) fidelización de clientes).

Whirlpool no hizo todos estos cambios a la vez, y hubo muchas salidas en falso y desvíos en el camino. (Para obtener más información sobre cómo Whirlpool creó su motor de innovación, consulte «Cambio en Whirlpool Corporation», casos núms. 705-462, 705-463 y 705-464 de Harvard Business School). Traducir una idea de gestión novedosa (como la innovación de todos, en todas partes) en prácticas de gestión nuevas y profundamente arraigadas requiere un esfuerzo sostenido y de base amplia, pero la payoff puede ser sustancial. Jeff Fettig, actual presidente de Whirlpool, estima que para 2007, el programa de innovación añadirá más de 500 millones de dólares al año a la primera línea de la compañía.

Cómo convertirse en un innovador de gestión

Todavía no he conocido a un alto ejecutivo que afirme que su empresa tiene un proceso digno de elogio para la innovación en la gestión. Lo que falta, al parecer, es una metodología práctica. Al igual que con otros tipos de innovación, el mayor desafío es generar ideas verdaderamente novedosas. Si bien no hay una manivela para salchichas para innovar, es posible aumentar las probabilidades de un «Eureka». momento ensamblando los ingredientes correctos. Algunos de los componentes esenciales son

Un problema fascinante que exige un pensamiento nuevo;
Principios o paradigmas novedosos que tienen el poder de iluminar nuevos enfoques;

Una cuidadosa deconstrucción de las convenciones y el dogma que limitan el pensamiento creativo;
Ejemplos y analogías que ayudan a redefinir lo que es posible.

No hay manivela para salchichas para innovar, pero es posible aumentar las probabilidades de un «Eureka». momento ensamblando los ingredientes correctos.

Problemas gruesos. Principios frescos. Pensamiento poco ortodoxo. Sabiduría de la periferia. Estos multiplicadores de la creatividad humana son tan fundamentales para la innovación en la gestión como para cualquier otro tipo de innovación. Si quieres convertir tu empresa en un innovador de gestión perpetuo, aquí te explicamos cómo empezar.

Comprométete con un gran problema.

Cuanto mayor sea el problema, mayores serán las oportunidades de innovación. Si bien los grandes problemas no siempre producen grandes avances, los problemas pequeños nunca lo hacen. Hace casi 80 años, General Motors inventó la estructura organizativa divisionalizada en respuesta a un problema aparentemente intratable: cómo poner orden en la extensa familia de empresas que había formado William C. Durant, primer presidente de GM. El sucesor de Durant, Pierre Du Pont, quien se hizo cargo en 1920, pidió a uno de sus asociados principales, Alfred P. Sloan, Jr., que ayudara a simplificar el imperio disfuncional de GM. Solución de Sloan: establecer un comité ejecutivo central encargado de establecer políticas y ejercer el control financiero, y establecer divisiones operativas organizadas por productos y marcas, responsables de las operaciones diarias. Gracias a esta innovación de gestión, GM pudo aprovechar su escala y alcance. En 1931, con Sloan a la cabeza, GM finalmente superó a Ford para convertirse en el mayor fabricante de automóviles del mundo.

Se necesita fortaleza y perseverancia, así como imaginación, para resolver grandes problemas. Estas cualidades son más abundantes cuando un problema no solo es importante sino también inspirador. Frederick Winslow Taylor, posiblemente el innovador de gestión más importante del siglo XX, suele ser retratado como un ingeniero duro, con la intención de mecanizar el trabajo y llevar a los empleados al máximo. Stern pudo haber sido, pero la dedicación única de Taylor a la eficiencia derivó de su convicción de que era inicuo perder una hora de trabajo humano cuando una tarea podría ser rediseñada para ser realizada con menos esfuerzo.

Esta pasión por multiplicar el impacto del esfuerzo humano se refleja en la introducción de Taylor a su obra de 1911, Los principios de la gestión científica: «Podemos ver y sentir el desperdicio de cosas materiales. Sin embargo, los movimientos torpes, ineficientes o mal dirigidos de los hombres no dejan nada visible o tangible detrás de ellos. Su apreciación exige un acto de memoria, un esfuerzo de imaginación. Y por esta razón, aunque nuestra pérdida diaria de esta fuente es mayor que la del desperdicio de cosas materiales, una nos ha conmovido profundamente, mientras que la otra nos ha conmovido poco».

Para maximizar las posibilidades de un avance en la gestión, debe comenzar con un problema que sea a la vez consecuente y que conmueve el alma. Si no tienes ese problema en mente, aquí tienes tres preguntas principales que estimularán tu imaginación.

En primer lugar, ¿cuáles son las difíciles compensaciones que su empresa nunca parece acertar? La innovación en la gestión suele estar impulsada por el deseo de trascender esas compensaciones, que pueden parecer irreconciliables. El desarrollo de código abierto, por ejemplo, abarca dos ideas antitéticas: descentralización radical y gestión disciplinada de proyectos a gran escala. Quizás sientas que la obsesiva búsqueda de ganancias a corto plazo socava la voluntad de tu empresa de invertir en nuevas ideas. Tal vez creas que tu organización se ha vuelto cada vez menos ágil a medida que ha perseguido las ventajas del tamaño y la escala. Tu desafío es encontrar la oportunidad de convertir un «uno u otro» en un «y».

En segundo lugar, ¿qué hacen mal las grandes organizaciones? Esta pregunta debería producir una larga lista de incompetencias. Las grandes empresas no son muy buenas para cambiar antes de tener que hacerlo o responder a las ágiles empresas advenedizas. La mayoría fracasa estrepitosamente cuando se trata de dar rienda suelta a la imaginación de los empleados de primera línea, crear un ambiente de trabajo inspirador o garantizar que la manta burocrática no sofoque las llamas de la innovación. Presume a imaginar que una empresa no puede hacer que usted y sus colegas puedan convertir en algo que no se puede hacer.

En tercer lugar, ¿cuáles son los retos emergentes que le depara el futuro a su empresa? Intenta imaginarlos: un ritmo de cambio cada vez más acelerado. Aumenta rápidamente el poder del cliente. Mercantilización casi instantánea de productos y servicios. Competidores de muy bajo costo. Una nueva generación de consumidores que es resistente a las exageraciones y profundamente cínica con respecto a las grandes empresas. Estas discontinuidades exigirán innovación en la gestión, así como innovación en modelos de negocio. Si escaneas el horizonte, seguro que verás un problema de mañana que tu empresa debería empezar a abordar hoy mismo.

Búsqueda de nuevos principios.

Es poco probable que cualquier problema que sea generalizado, persistente o sin precedentes se resuelva con principios heredados. La búsqueda de la libertad humana requería que los fundadores de Estados Unidos adoptaran un nuevo principio: la democracia representativa. Más recientemente, los científicos deseosos de entender el mundo subatómico se han visto obligados a abandonar las certezas de la física newtoniana por los principios más ambiguos de la mecánica cuántica. No es diferente con la innovación en la gestión: los problemas novedosos exigen principios novedosos.

Sin duda, eso era cierto para Visa. En 1968, la industria estadounidense de tarjetas de crédito se había dividido en una serie de sistemas de franquicias incompatibles y específicos del banco. El caos subsiguiente amenazó la viabilidad de la incipiente empresa. Fue en una reunión para discutir este problemático que Dee Hock, un banquero de Seattle de 38 años, se ofreció como voluntaria para dirigir un esfuerzo por resolver el mayor enigma de la industria: cómo construir un sistema que permitiera a los bancos cooperar en la creación de marcas y facturación de tarjetas de crédito sin dejar de competir ferozmente por los consumidores . Ante este desafío sin precedentes, el pequeño equipo de Hock dedicó meses a elaborar un conjunto de principios radicales para guiar su trabajo:

La potencia y el funcionamiento del sistema deben distribuirse en la máxima medida posible.
El sistema debe organizarse por sí mismo.
La gobernanza debe distribuirse.
El sistema debe combinar a la perfección colaboración y competencia.

El sistema debe ser infinitamente maleable, pero extremadamente duradero.
El sistema debe ser propiedad de forma cooperativa y equitativa.

Estos principios se deben más a la fascinación de Hock por la democracia jeffersoniana y los sistemas biológicos que a cualquier libro de texto de gestión. Después de dos años de inventar, diseñar y probar, el equipo de Hock creó Visa, la primera organización de membresía sin existencias y con fines de lucro del mundo, o, como dijo Hock, una «organización cuyo producto era la coordinación».

Es difícil saber si un principio de gestión es realmente nuevo a menos que sepas cuáles son estrictamente antiguos. La práctica de gestión moderna se basa en un conjunto de principios cuyos orígenes se remontan a un siglo o más: especialización, normalización, planificación y control, jerarquía y primacía de las recompensas extrínsecas. Generaciones de directivos han extraído estos principios para obtener ventajas competitivas y tienen mucho que mostrar por sus esfuerzos. Pero después de décadas de excavación, la posibilidad de descubrir una brillante pepita de nueva sabiduría de gestión en estas cavernas bien exploradas es remota. Su desafío consiste en descubrir principios poco convencionales que abran nuevas vías de innovación en la gestión. Su búsqueda debe comenzar con dos preguntas sencillas: ¿Qué elementos exhiben los atributos o capacidades que le gustaría incorporar a su organización? ¿Y qué es lo que imbuye a esos ejemplares con sus envidiables cualidades?

Supongamos que tu objetivo es hacer que tu empresa sea tan ágil como el propio cambio. Sabe que en un mundo de cambios acelerados, la renovación estratégica continua es el único seguro contra la irrelevancia. Además, te das cuenta de que todos esos principios de gestión que has heredado de la era industrial hacen que tu empresa sea menos adaptable, en lugar de más. La especialización, con todos sus beneficios, limita el tipo de aprendizaje transfronterizo que genera ideas innovadoras. La búsqueda de una mayor estandarización a menudo conduce a un afecto malsano por la conformidad; lo nuevo y lo loco se consideran desviaciones peligrosas de la norma. Los elaborados sistemas de planificación y control engañan a los ejecutivos haciéndoles creer que el entorno es más predecible de lo que es. Un énfasis desproporcionado en las recompensas monetarias lleva a los directivos a descartar el poder del voluntariado y la autoorganización como mecanismos para alinear el esfuerzo individual. La deferencia a la jerarquía y al poder posicional tiende a reforzar los sistemas de creencias anticuados.

Entonces, ¿dónde busca encontrar los principios de diseño para construir una organización altamente adaptable? Te fijan en sistemas que han demostrado su adaptabilidad a lo largo de décadas, siglos e incluso eones.

Durante más de 4 mil millones de años, la vida ha evolucionado al menos tan rápido como su entorno. Es todo un historial. La naturaleza se inocula contra los riesgos del cambio ambiental creando constantemente nuevo material genético a través de la recombinación sexual y la mutación. Esta fuente burbujeante de innovación genética es la clave de la capacidad de adaptación de la naturaleza: cuanto mayor sea la diversidad del acervo genético, más probable es que al menos unos pocos organismos puedan sobrevivir en un paisaje dramáticamente alterado. La variedad es un principio esencial de adaptabilidad.

Los mercados también son adaptables. En los últimos 50 años, la Bolsa de Valores de Nueva York ha superado a prácticamente todas sus empresas asociadas. La competencia es un sello distintivo tanto de los mercados como de la biología evolutiva. En la Bolsa de Nueva York, las empresas compiten para atraer fondos y los inversores son libres de hacer sus apuestas como consideren conveniente. La toma de decisiones está muy distribuida y los inversores son en su mayoría poco sentimentales. En consecuencia, los mercados son muy eficientes a la hora de reasignar recursos de oportunidades que son menos prometedoras a aquellas que lo son más. Sin embargo, en la mayoría de las empresas hay rigideces que tienden a perpetuar los patrones históricos de asignación de recursos. Los ejecutivos, deseosos de defender su poder, acaparan capital y talento incluso cuando esos recursos podrían utilizarse mejor en otros lugares. Los programas heredados rara vez tienen que competir por los recursos contra una plétora de alternativas interesantes. El resultado neto es que las empresas tienden a invertir en exceso en el pasado y a invertir poco en el futuro. Por lo tanto, la competencia y la flexibilidad de asignación también son principios de diseño importantes si el objetivo es crear una organización altamente adaptable.

Las democracias constitucionales ocupan un lugar destacado en cualquier escala de evolutividad. En una democracia, no hay monopolio de la acción política. Los activistas sociales, los grupos de interés, los grupos de reflexión y los ciudadanos comunes tienen la oportunidad de dar forma a la agenda legislativa e influir en la política del gobierno. Mientras que el cambio en un régimen autocrático tiene convulsiones violentas, el cambio en una democracia es el producto de muchos ajustes pequeños y relativamente suaves. Si el objetivo es una renovación continua y sin traumas, la mayoría de las grandes corporaciones siguen pareciéndose demasiado a las monarquías y muy poco a las democracias. Con el poder político concentrado en manos de unas pocas docenas de altos ejecutivos y con poca libertad para la experimentación local, no es de extrañar que las grandes empresas se encuentren tan a menudo atrapadas detrás de la curva de cambio. Para reducir los costos del cambio en su organización, debe adoptar los principios de descentralización y activismo.

Estos principios de gestión (variedad, competencia, flexibilidad de asignación, descentralización y activismo) contrastan notablemente con los que hemos heredado de las primeras décadas de la Revolución Industrial. Eso no equivoca los viejos principios, pero son inadecuados si el objetivo es una renovación estratégica continua y preventiva.

Sea cual sea el gran desafío de gestión que elijas afrontar, deja que guíe tu búsqueda de nuevos principios. Por ejemplo, tal vez su objetivo sea construir una empresa que pueda prevalecer contra las fuerzas que se fortalecen constantemente de la mercantilización, un problema que sin duda exige innovación en la gestión. No son solo los productos y servicios los que se están convirtiendo rápidamente en productos básicos en la actualidad, sino también amplias capacidades empresariales como fabricación de bajo costo, atención al cliente, diseño de productos y planificación de recursos humanos. En todo el mundo, las empresas subcontratan y tercerización en el extranjero de los procesos de negocio a proveedores que proporcionan más o menos el mismo servicio a varias firmas competidoras. Las empresas colaboran en grandes partes de la cadena de valor, forman asociaciones y se unen a consorcios de todo el sector para compartir los riesgos y reducir los desembolsos de capital. Añádase a esto un ejército mundial de consultores que ha estado trabajando horas extras para transferir las mejores prácticas de los rápidos a los lentos y de los inteligentes a los no tan inteligentes. A medida que las capacidades que antes eran distintivas se conviertan en productos básicos, las empresas tendrán que sacar una gran diferencia competitiva de su sector cada vez más reducido del sistema empresarial en general.

Doce innovaciones que dieron forma a la gestión moderna

Sorprendentemente, los académicos han prestado poca atención al proceso de innovación en la gestión. Para corregir este descuido, he estado trabajando con Julian Birkinshaw y Michael Mol, ambos de la Escuela de Negocios de Londres, para comprender mejor la génesis de las innovaciones de gestión más importantes del siglo XX. En primer lugar, identificamos 175 innovaciones de gestión significativas entre 1900 y 2000. Para reducir esta lista a los avances más importantes, evaluamos cada innovación en tres dimensiones: ¿fue una desviación marcada de las prácticas de gestión anteriores? ¿Concedió una ventaja competitiva a la empresa o empresas pioneras? ¿Y podría encontrarse de alguna forma en las organizaciones de hoy en día? A la luz de estos criterios, he aquí una docena de las innovaciones más notables.

1. Gestión científica (estudios de tiempo y movimiento)

2. Contabilidad de costes y análisis de varianzas

3. El laboratorio de investigación comercial (industrialización de la ciencia)

4. Análisis del ROI y presupuestación de capital

5. Gestión de marca

6. Gestión de proyectos a gran escala

7. Divisionalización

8. Desarrollo de liderazgo

9. Consorcios industriales (estructuras de colaboración multiempresa)

10. Descentralización radical (autoorganización)

11. Análisis estratégico formalizado

12. Solución de problemas impulsada por los empleados

Entre las innovaciones importantes que no figuraban en esta lista se incluyen Skunk Works, la gestión de cuentas, la reingeniería de procesos empresariales y los planes de propiedad de acciones de los empleados. Hay innovaciones más recientes que parecen bastante prometedoras, como la gestión del conocimiento, el desarrollo de código abierto y los mercados internos, pero es demasiado pronto para evaluar su impacto duradero en la práctica de la gestión.

Este es el problema: es difícil crear una diferenciación sorprendente a partir de capacidades humanas de orden inferior como la obediencia, la diligencia y la inteligencia pura, cosas que se están convirtiendo en mercancías globales, disponibles para casi nada en lugares como Guangzhou, Bangalore y Manila. Para contraatacar las fuerzas de la mercantilización, una empresa debe ser capaz de ofrecer el tipo de valor único para el cliente que solo pueden crear los empleados que aportan toda su iniciativa, imaginación y entusiasmo por trabajar todos los días. Puedes vislumbrar esas capacidades superiores en los elegantes y sexys iPods de Apple, en los muebles baratos y alegres de IKEA, en los icónicos deportivos de Porsche y en las películas mágicas de Pixar. El problema es que hay poco espacio en las organizaciones burocráticas para la pasión, el ingenio y la autodirección. La maquinaria de la burocracia se inventó en una época en que los seres humanos eran vistos como poco más que robots semiprogramables. La burocracia pone un límite máximo a lo que las personas pueden aportar a sus puestos de trabajo. Si quieres construir una organización que desencadene el espíritu humano, vas a necesitar unos principios de gestión decididamente poco burocráticos.

Si quieres construir una organización que desencadene el espíritu humano, vas a necesitar unos principios de gestión decididamente poco burocráticos.

¿Dónde encuentras organizaciones en las que la gente se da todo de sí misma? Podrías empezar con Habitat for Humanity, que ha construido más de 150.000 hogares para familias de bajos ingresos desde 1976. Habla con algunas de las personas que han renunciado a un fin de semana para clavar clavos y colgar paneles de yeso. Comparte una cerveza con algunos de los hackers a tiempo parcial que han generado millones de líneas de código para el sistema operativo Linux. O considera a todos los voluntarios que han ayudado a hacer de Wikipedia la enciclopedia más grande del mundo, con más de 1,8 millones de artículos. Cada una de estas organizaciones es más una comunidad que una jerarquía. La gente se siente atraída por una comunidad por un sentido de propósito compartido, no por necesidad económica. En una comunidad, la oportunidad de contribuir no está limitada por descripciones de puestos de trabajo limitadas. El control se basa más en los pares que en los jefes. La satisfacción emocional, más que la ganancia financiera, impulsa el compromiso. Por todo ello, las comunidades son amplificadoras de la capacidad humana.

Como recordarán, Whole Foods adoptó hace mucho tiempo la noción de comunidad como un principio de gestión general. Las tiendas de la compañía, templos brillantes de gastronomía libre de culpa, son tan diferentes al Kroger o Safeway promedio como uno podría imaginar. Ese es el tipo de diferenciación que obtienes cuando tu sistema de gestión anima a los miembros del equipo a que aporten todas sus maravillosas cualidades humanas al trabajo, y cuando los sistemas de gestión de tus competidores no lo hacen.

Deconstruye tus ortodoxias de gestión.

Para apreciar plenamente el poder de un nuevo principio de gestión, debes aflojar el control que el precedente tiene sobre tu imaginación. Aunque algo de lo que crees puede ser certeza científica, gran parte no lo es. Por doloroso que sea admitirlo, mucho de lo que pasa por sabiduría de gestión es un dogma incuestionable disfrazado de verdad incuestionable.

¿Cómo descubres la ortodoxia administrativa? Reúne a un grupo de colegas y pregúntales qué creen sobre algún problema de gestión crítico como el cambio, el liderazgo o el compromiso de los empleados. Una vez que las creencias de todos estén sobre la mesa, identifique las que tienen en común. Por ejemplo, si el problema es un cambio estratégico, es posible que la mayoría de sus colegas crean que

El cambio debe comenzar en la parte superior;
Se necesita una crisis para provocar el cambio;
Se necesita un líder fuerte para cambiar una gran empresa;
Para liderar el cambio, se necesita una agenda muy clara;
La gente está en contra del cambio;
Con cualquier cambio, siempre habrá ganadores y perdedores;
Tienes que hacer que el cambio sea seguro para las personas;
Las organizaciones solo pueden hacer frente a muchos cambios.

Empíricamente, estas creencias parecen bastante verdaderas, pero como innovador de gestión, debes ser capaz de distinguir entre lo que aparentemente es verdad y lo que es eternamente cierto. Sí, las grandes iniciativas de cambio como el programa Six Sigma de GE suelen requerir el apoyo de un CEO apasionado. Sí, los cambios de ángulo recto en la dirección estratégica, como la adopción por parte de Kodak de todo lo digital, suelen estar precipitados por una crisis de ganancias. Y sí, casi todas las historias de renovación corporativa son épicas con el nuevo elenco de CEO como salvador corporativo. Pero, ¿es esta la única forma en que el mundo puede funcionar? ¿Por qué, deberías preguntarte, se necesita una crisis para provocar un cambio profundo? Por la sencilla razón de que en la mayoría de las empresas, unos pocos altos ejecutivos tienen la primera y la última palabra sobre los cambios en la dirección estratégica. Por lo tanto, un equipo directivo vinculado a la tradición, que no está dispuesto a renunciar a las certezas de ayer, puede tomar como rehén la capacidad de toda una organización para abrazar el futuro. Así que si bien es cierto que normalmente se necesita una crisis para motivar un cambio profundo, esa no es una ley de la naturaleza; es simplemente un artefacto de una gran distribución del poder político.

Por lo general, se necesita una crisis para motivar un cambio profundo. Pero esa no es una ley de la naturaleza; es simplemente un artefacto de una distribución de poder muy pesada.

Como innovador de gestión, debe someter todas las creencias de la gerencia a dos preguntas. En primer lugar, ¿la creencia es tóxica para el objetivo final que estás tratando de lograr? Segundo, ¿te imaginas una alternativa a la realidad que refleja la creencia? Tome la suposición típica de que el CEO es responsable de establecer la estrategia. Si bien este punto de vista parece razonable, puede hacer creer a los empleados que pueden hacer poco para influir en la dirección estratégica de su empresa o para remodelar su modelo de negocio: que son los implementadores y no los creadores de la estrategia. Sin embargo, si el objetivo es acelerar el ritmo de la renovación estratégica o captar plenamente la imaginación y la pasión de cada empleado, una visión centrada en el CEO de la formulación de estrategias no es útil en el mejor de los casos y peligrosa en el peor.

¿Hay alguna razón para creer que podemos desafiar esta ortodoxia tan arraigada? Claro. Mira Google. Su equipo superior no pasa mucho tiempo tratando de preparar grandes estrategias. En cambio, funciona para crear un entorno que genere muchos «Googlettes»: pequeños proyectos de base que algún día pueden convertirse en nuevos productos y servicios valiosos. Google busca reclutas que tengan aficiones descabelladas e intereses poco convencionales (personas que no teman desafiar la sabiduría convencional) y, después de contratarlos, les anima a dedicar hasta un 20% de su tiempo a trabajar en lo que consideren que beneficiará a los usuarios y anunciantes de Google. La empresa organiza gran parte de su personal en pequeños equipos centrados en proyectos con un mínimo de supervisión (¡un gerente de Google afirmó tener 160 informes directos!) pero con mucha comunicación lateral y competencia intramural. Sus desarrolladores publican sus inventos más prometedores en el sitio web de Google Labs, lo que da a los usuarios aventureros la oportunidad de evaluar nuevos conceptos.

Pocas empresas han trabajado tan sistemáticamente como Google para distribuir ampliamente la responsabilidad de la innovación estratégica. Su experiencia sugiere que la visión convencional del CEO como estratega en jefe es precisamente eso: una convención. No está del todo mal, pero está muy lejos de tener toda la razón. Y cuando mantienes otras máximas de gestión a la luz brillante del examen crítico, es probable que encuentres que muchas son igualmente endebles. A medida que se desmoronan las viejas certezas, crece el espacio para la innovación en la gestión.

Aprovecha el poder de la analogía.

Liderazgo de servicio. El poder de la diversidad. Equipos autoorganizados. Son nociones novedosas, ¿verdad? equivocado. Cada una de esas importantes ideas de gestión se presagió en los escritos de Mary Parker Follett, una innovadora gerencial cuya vida estuvo entre corchetes por la Guerra Civil Americana y la Gran Depresión. Considere algunos de los principios de gestión previsores del libro de Follett, Experiencia creativa, publicado por primera vez en 1924:

El liderazgo no se define por el ejercicio del poder sino por la capacidad de aumentar el sentido de poder entre quienes están dirigidos. El trabajo más esencial del líder es crear más líderes.
La toma de decisiones contradictoria, ganar-perder es debilitante para todos los involucrados. Los problemas polémicos se resuelven mejor no imponiendo un punto de vista único a expensas de todos los demás, sino esforzándose por encontrar una solución de orden superior que integre las diversas perspectivas de todos los componentes relevantes.
Una organización grande es un conjunto de comunidades locales. El crecimiento individual e institucional se maximiza cuando esas comunidades se autogobiernan.

Los conocimientos heréticos de Follett no surgieron de una encuesta sobre las mejores prácticas industriales; surgieron de su experiencia en la creación y gestión de asociaciones comunitarias con sede en Boston. Dada de poca autoridad formal y ante el desafío de fusionar los intereses en competencia de varias circunscripciones fraccionadas, Follett desarrolló un conjunto de creencias sobre la gestión que eran claramente diferentes de las que prevalecían en ese momento. Como suele ocurrir con la innovación, un punto de vista único dio lugar a perspectivas únicas.

Si tu objetivo es escapar de la camisa de fuerza del pensamiento gerencial convencional, ayuda estudiar las prácticas de las organizaciones que son decididamente poco convencionales. Con un poco de excavación, puedes desenterrar una colección de formas de vida organizativas exóticas que no se parecen en nada a las docenas habituales de mejores prácticas. Imagina, por ejemplo, una empresa que tiene más de 2 millones de miembros y solo un criterio para unirse: tienes que querer entrar. Prácticamente no tiene jerarquía, pero se extiende por todo el mundo. Su sede mundial tiene menos de 100 empleados. Los líderes locales son elegidos, no nombrados. No hay planes ni presupuestos. Existe una misión corporativa pero no hay una estrategia ni planes operativos detallados. Sin embargo, esta organización ofrece un servicio complejo a millones de personas y ha prosperado durante más de 60 años. ¿Qué pasa? Alcohólicos Anónimos. AA consiste en miles de grupos pequeños y autoorganizados. Dos simples advertencias inspiran a los miembros de AA: «Ponte sobrio» y «Ayuda a los demás». La cohesión organizacional proviene de la adhesión al programa de 12 pasos y de la observancia de las 12 tradiciones que se describen en los principios operativos del grupo. Puede que AA haya existido durante décadas, pero sigue estando a la vanguardia de la gestión.

¿Hasta qué punto puede impulsar la autonomía y la autodirección en su empresa? ¿Hay algún conjunto de reglas simples que puedan dar rienda suelta a la iniciativa local y proporcionar enfoque y disciplina al mismo tiempo? ¿Hay algún objetivo meritorio que pueda estimular el voluntariado?

El ejemplo del Banco Grameen de Bangladesh es otro incentivo para el pensamiento de gestión inventivo. La misión del banco es convertir a los más pobres de los pobres en emprendedores. Con ese fin, otorga microcréditos a sindicatos de cinco personas sin necesidad de garantías y poco papeleo. Los prestatarios utilizan los fondos para iniciar pequeñas empresas como el tejido de cestas, el bordado, los servicios de transporte y la cría de aves de corral. El noventa y cinco por ciento de los préstamos del banco se destinan a mujeres, que han demostrado ser tanto prestatarias solventes como empresarias astutas. El microcrédito les da a estas mujeres la oportunidad de mejorar el bienestar de sus familias y su propia posición social. En 2004, Grameen Bank había proporcionado fondos a más de 4 millones de prestatarios. ¿No es un poco extraño que a una mujer desesperadamente pobre de un país en desarrollo le resulte más fácil conseguir capital para financiar una idea que a una asociada de primer nivel en su empresa? Si Grameen Bank puede otorgar millones de préstamos sin garantía a personas que no tienen antecedentes bancarios, ¿no debería su empresa encontrar una manera de financiar los proyectos que brillan en la vista de los empleados comunes? Ahora, eso sería una innovación en la gestión.

Una analogía final: Mientras escribo esto, William Hill, una de las principales casas de apuestas del Reino Unido, ofrece cuotas de 3, 5:1 «de descuento» en Tiger Woods en el torneo de golf Masters de 2006. Es decir, se estima que Woods tiene tres veces y media más probabilidades de perder que de ganar. Las probabilidades de Phil Mickelson son bastante más largas, de 10:1, mientras que las probabilidades de Sergio García son de 26:1. Las cuotas son estimaciones de probabilidad basadas en dos tipos de datos: el juicio experto de los compiladores de cuotas y la opinión colectiva de los apostadores locos por los deportes que hacen sus apuestas. Habiendo establecido un precio inicial para un resultado en particular, las casas de apuestas ajustan las cuotas con el tiempo a medida que la gente realiza apuestas adicionales y la sabiduría de la multitud se hace más evidente.

¿Cuál es la lección para los aspirantes a innovadores de gestión? Cada día, las empresas apuestan millones de dólares en iniciativas arriesgadas: nuevos productos, nuevas campañas publicitarias, nuevas fábricas, grandes fusiones,. La historia sugiere que muchos proyectos no lograrán los rendimientos esperados. ¿Hay alguna manera de protegerse contra la arrogalidad y el optimismo que con tanta frecuencia inflan las expectativas de inversión? Una solución potencial sería crear un mercado de juicio que aproveche la sabiduría de una amplia muestra de empleados para establecer las probabilidades de los rendimientos previstos de un proyecto. Un patrocinador ejecutivo establecería las probabilidades iniciales para que un proyecto logre una tasa de rendimiento particular dentro de un plazo específico. Supongamos que esas probabilidades se fijan en 5:1 «on», lo que significa que el patrocinador cree que hay una posibilidad de cinco a uno de que el proyecto produzca el retorno esperado. Los empleados podrían apostar a favor o en contra de ese resultado. Si muchos más empleados apuestan en contra del proyecto que por él, el patrocinador tendría que reajustar las cuotas. Si bien un CEO todavía podría respaldar un proyecto arriesgado, la transparencia del proceso reduciría la posibilidad de que las decisiones de inversión se vieran demasiado influenciadas por el poder o la persuasión personal del patrocinador. ¿Quién hubiera pensado que las casas de apuestas podrían inspirar la innovación en la gestión? Su desafío es buscar analogías igualmente improbables que sugieran nuevas formas de abordar problemas de gestión espinosos.

Pon la goma en la carretera

¡Vale, estás inspirado! Tienes algunas ideas geniales para la innovación en la gestión. Para convertir sus teorías que rompen precedentes en realidad, debe comprender exactamente cómo los procesos de gestión existentes de su empresa agravan ese gran problema que espera resolver. Comience por responder a las siguientes preguntas para cada proceso de gestión relevante:

¿A quién pertenece el proceso?

¿Quién tiene el poder de cambiarlo?
¿Cuáles son sus objetivos?
¿Cuáles son las métricas de éxito?
¿Quiénes son los clientes de este proceso?
¿Quién va a participar?
¿Cuáles son las entradas de datos o información para este proceso?
¿Qué herramientas analíticas se utilizan?
¿Qué eventos e hitos impulsan este proceso?

¿Qué tipo de decisiones genera este proceso?
¿Cuáles son los criterios de toma de decisiones?
¿Cómo se comunican las decisiones y a quién?
¿Cómo se vincula este proceso con otros sistemas de gestión?

Después de documentar los detalles de cada proceso, reúna una muestra representativa de las partes interesadas, como el propietario del proceso, los participantes habituales y cualquier otra persona que pueda tener un punto de vista relevante. Pídales que evalúen el proceso en términos de su impacto en el desafío de gestión que busca abordar. Por ejemplo, si el objetivo es acelerar el ritmo de renovación estratégica de su empresa, puede concluir que el proceso de aprobación de capital existente exige un grado excesivamente alto de certeza sobre los rendimientos futuros, incluso cuando la inversión inicial es muy pequeña. Esto frustra la reasignación flexible de los recursos a nuevas oportunidades. Es posible que el proceso de planificación estratégica de su empresa sea elitista en el sentido de que da una voz desproporcionada a los altos ejecutivos a expensas de las nuevas ideas de las personas que están en primera línea. Esto limita gravemente la variedad de opciones estratégicas que considera su empresa. Quizás el proceso de contratación sobrepondera la competencia técnica y la experiencia de la industria en comparación con el pensamiento lateral y la creatividad. Otros procesos de recursos humanos pueden estar demasiado centrados en garantizar el cumplimiento y no centrarse lo suficiente en emancipar la iniciativa de los empleados. ¿El resultado neto? Su empresa está obteniendo un rendimiento indecente de su inversión en capital humano. Una revisión profunda y sistemática de los procesos de gestión de su empresa revelará oportunidades para reinventarlos de una manera que promuestre sus objetivos audaces.

Por supuesto, es poco probable que obtengas permiso para reinventar un proceso de gestión central de una sola vez, por muy tóxico que sea. Al igual que el reconocido psicólogo social Elton Mayo, que hace unos 80 años llevó a cabo experimentos de comportamiento humano en Hawthorne Works de Western Electric Company, tendrás que diseñar ensayos de bajo riesgo que te permitan probar tus innovaciones de gestión sin interrumpir a toda la organización. Esto puede significar diseñar una simulación, en la que se ejecuta un problema estratégico crítico a través de un novedoso proceso de toma de decisiones para ver si produce una decisión diferente. Puede significar operar un nuevo proceso de gestión en paralelo con el proceso anterior durante un tiempo. Tal vez quieras publicar tu innovación en un sitio web interno e invitar a personas de toda la empresa a evaluar y comentar tus ideas antes de ponerlas en práctica. El objetivo es crear una cartera de nuevos y audaces experimentos de gestión que tengan el poder de elevar el rendimiento de su empresa cada vez más por encima de sus pares.• • •

La mayoría de las organizaciones de todo el mundo se han construido sobre el mismo puñado de principios de gestión comprobados en el tiempo. Teniendo esto en cuenta, no es de extrañar que los procesos de gestión básicos, como el presupuesto de capital, la planificación estratégica y el desarrollo del liderazgo, varíen ligeramente de una empresa a otra. Aunque a veces colocamos la etiqueta de «dinosaurio» a empresas con bajo rendimiento crónico, lo cierto es que cada organización tiene más que un poco de ADN de dinosaurio al acecho en sus procesos y prácticas de gestión. En la ecosfera corporativa, hay dinosaurios pequeños y grandes dinosaurios, niños pequeños y viejos tambaleantes. Pero ninguna empresa puede escapar al hecho de que con cada año que pasa, el presente se está convirtiendo en una guía menos fiable para el futuro. Si bien hay muchas cosas en el genoma de la gestión actual que sin duda serán valiosas en los próximos años, también hay muchas cosas que tendrán que cambiar. Hasta el momento, la gestión en el siglo XXI no es muy diferente de la gestión del siglo XX. Ahí radica la oportunidad. Puede esperar a que un competidor tropiece con el próximo gran avance en la gestión, o puede convertirse en un innovador de gestión ahora mismo. En un mundo lleno de nuevos desafíos de gestión, tendrás que ser aún más ingenioso y estar menos ligado a la tradición que todos los pioneros de la gestión que te precedieron. Si tienes éxito, tu legado de innovación en gestión no será menos ilustre que el suyo.

— Escrito por Gary Hamel