El poder es el gran motivador

La idea en resumen

Para motivar a los demás, los gerentes deben estar motivados ellos mismos. La cuestión clave aquí es la fuente de la motivación: la forma en que el gerente define el éxito. Algunos equiparan el éxito con el logro personal; otros lo ven como si fuera del agrado de otros. Para tener éxito en una organización compleja, un gerente necesita tener un motivación de poder, que no es un impulso dictatorial sino más bien el deseo de tener impacto, de ser fuerte e influyente. Este poder debe ser disciplinado y canalizado de manera que beneficie a la organización, no al propio directivo.

La idea en la práctica

En cuanto a la motivación, existen tres tipos de directivos:

1. Gerentes afiliativos obtienen un alto puntaje en inhibición, es decir, son muy capaces de frenar sus propios impulsos y usar el poder en beneficio de la organización. Pero necesitan que les guste más de lo que necesitan tener poder; por lo tanto, en lugar de usar su autocontrol para beneficiar a la organización, los gerentes afiliativos a menudo lo usan para asegurarse de que les gusta. Estos directivos suelen tener informes directos que se enorgullecen poco de su grupo de trabajo y sienten que tienen poca responsabilidad y que los procedimientos organizativos no están claros. Las razones son fáciles de entender: los gestores afiliativos tienden a ignorar los procedimientos en favor de decisiones ad hoc, lo que les permite actuar en función de cómo anticipan que la gente se sentirá acerca de la decisión.

2. Administradores de energía personales son aquellos para quienes la necesidad de energía supera la necesidad de agradar. Estos directivos puntúan bajo en inhibición: al carecer de autocontrol, tienden a actuar de forma impulsiva o arbitraria. Los power managers personales suelen ser más efectivos que los gerentes afiliativos, y pueden generar mejor espíritu de equipo y sentido de responsabilidad en sus informes directos. Pero no son buenos creadores de instituciones; su falta de autocontrol se traduce en informes directos que les son leales en lugar de a la organización. Por lo tanto, cuando un gerente de poder personal abandona la organización, el espíritu de equipo y el sentido de organización se disipan rápidamente.

3. Directores institucionales, como los administradores de poder personales, necesitan tener poder y ser capaces de influir en los demás más de lo que les gusta. Pero difieren de los administradores de poder personales en un aspecto clave: tienen un puntaje alto en inhibición. Los administradores institucionales se preocupan más por usar el poder en beneficio de la organización que por su propia grandeza. Como resultado, son los tres tipos más exitosos a la hora de crear un entorno de trabajo eficaz, en el que los empleados tengan una moral elevada y tengan un fuerte sentido de responsabilidad y claridad organizacional. Dos características adicionales de los gerentes institucionales: tienden a tener un estilo de liderazgo más democrático, uno que hace hincapié en el coaching en lugar de en el mando, y poseen mayor madurez emocional que los otros tipos.

En un comentario retrospectivo escrito en 1995, el coautor David McClelland señala que la necesidad de lograr logros adquiere mayor importancia en las pequeñas empresas y que la necesidad de influir en otras puede incluso ser una desventaja. La razón, explica, es que «una preocupación constante por la mejora, por hacer crecer el negocio de una manera rentable», es más crucial para el trabajo de los gerentes de pequeñas empresas.

La mayoría de los artículos de HBR sobre motivación hablan a los gerentes sobre las personas cuyo trabajo supervisan. Curiosamente, los escritores asumen que la motivación de los propios directivos —es decir, de nuestros lectores— está tan bien alineada con los objetivos de la organización que no necesita ser examinada. David McClelland y su colega David Burnham lo sabían mejor.

Descubrieron que los gerentes se dividen en tres grupos motivacionales. Los primeros, los gerentes afiliados, necesitan gustarles más de lo que necesitan para hacer las cosas. Sus decisiones apuntan a aumentar su propia popularidad en lugar de promover los objetivos de la organización. Los gerentes motivados por la necesidad de lograr logros (el segundo grupo) no se preocupan por lo que la gente piensa de ellos. Se centran en establecer metas y alcanzarlas, pero anteponizan su propio logro y reconocimiento. Los del tercer grupo, los gestores institucionales, están interesados sobre todo en el poder. Reconociendo que las cosas se hacen dentro de las organizaciones solo si puedes influir en las personas que te rodean, se centran en crear poder a través de la influencia en lugar de a través de sus propios logros individuales. Las personas de este tercer grupo son las más efectivas y sus informes directos tienen un mayor sentido de la responsabilidad, ven los objetivos de la organización con mayor claridad y muestran más espíritu de equipo.

¿Qué hace o motiva a un buen gestor? La pregunta tiene un alcance enorme. Algunas personas podrían decir que un buen gestor es aquel que tiene éxito y, en la actualidad, la mayoría de los investigadores y empresarios de negocios saben qué motiva a las personas que dirigen con éxito sus propias pequeñas empresas. La clave de su éxito ha resultado ser lo que los psicólogos llaman la necesidad de lograr logros, el deseo de hacer algo mejor o más eficientemente de lo que se ha hecho antes. Numerosos libros y artículos resumen estudios de investigación que explican cómo el motivo del logro es necesario para que una persona alcance el éxito.

Pero, ¿qué tiene que ver la motivación para lograr logros con una buena gestión? No hay ninguna razón teórica por la que una persona que tiene una fuerte necesidad de ser más eficiente deba ser un buen administrador. Si bien parece que todo el mundo debería tener la necesidad de lograrlo, de hecho, a medida que los psicólogos definen y miden la motivación para lograr logros, la necesidad de lograrlo lleva a las personas a comportarse de una manera que no necesariamente genera una buena gestión.

Por un lado, porque se centran en la superación personal, las personas motivadas por el logro quieren hacer las cosas por sí mismas. Por otro lado, quieren una retroalimentación concreta a corto plazo sobre su desempeño para poder saber qué tan bien lo están haciendo. Sin embargo, los gerentes, especialmente en organizaciones grandes y complejas, no pueden realizar por sí mismos todas las tareas necesarias para tener éxito. Deben administrar a otros para que actúen para la organización. Y deben estar dispuestos a prescindir de una retroalimentación inmediata y personal, ya que las tareas se reparten entre muchas personas.

Parece que el trabajo del gerente requiere más para alguien que puede influir en las personas que para alguien que hace las cosas mejor solo. En términos motivacionales, entonces, podríamos esperar que el gerente exitoso tenga una mayor necesidad de poder que de lograr. Pero debe haber otras cualidades además de la necesidad de poder que entran en la composición de un buen gerente. Vamos a discutir aquí qué son estas cualidades y cómo se interrelacionan.

Para medir las motivaciones de los gerentes, estudiamos a varias personas de diferentes grandes corporaciones estadounidenses que estaban participando en talleres de gestión diseñados para mejorar su eficacia gerencial. (Consulte la barra lateral «Técnicas de taller»). Llegamos a la conclusión de que el alto directivo de una empresa debe tener una gran necesidad de poder, es decir, una preocupación por influir en las personas. Sin embargo, esta necesidad debe ser disciplinada y controlada para que se dirija hacia el beneficio de la institución en su conjunto y no hacia el engrandecimiento personal del gerente. Además, la necesidad de poder del alto directivo debería ser mayor que su necesidad de agradar.

Técnicas de taller

Los estudios de casos y los datos utilizados en este artículo se derivaron de una serie de talleres que realizamos, durante los cuales los ejecutivos aprendieron sobre sus estilos y habilidades gerenciales, así como sobre cómo cambiarlos. Los talleres también nos brindaron la oportunidad de estudiar qué patrones de motivación en las personas son los mejores directivos.

En los talleres y en este artículo, utilizamos los términos técnicos «necesidad de logro», «necesidad de afiliación» y «necesidad de poder». Los términos se refieren a factores mensurables que indican motivación en grupos e individuos. En resumen, esas características se miden mediante la codificación de las respuestas espontáneas de los gerentes en relación con la frecuencia con la que piensan hacer algo mejor o de manera más eficiente que antes (necesidad de lograr logros), establecer o mantener relaciones amistosas con otros (necesidad de afiliación) o tener un impacto en los demás (necesidad de energía). Cuando hablamos de poder, no hablamos de poder dictatorial sino de la necesidad de ser fuertes e influyentes.

Cuando los directivos llegaron por primera vez a los talleres, se les pidió que rellenaran un cuestionario sobre sus puestos de trabajo. Cada participante analizó su trabajo y explicó lo que pensaba que requería. Se pidió a los gerentes que escribieran una serie de historias sobre imágenes de diversas situaciones laborales que les mostramos. Las historias se codificaron de acuerdo con lo preocupado que estaba un individuo por el logro, la afiliación o el poder, así como por la cantidad de inhibición o autocontrol que revelaban. Luego comparamos los resultados con las normas nacionales. Las diferencias entre los requisitos laborales de una persona y sus patrones de motivación a menudo pueden ayudar a evaluar si la persona está en el puesto correcto, si es candidata a un ascenso a otro empleo o si es probable que pueda ajustarse al puesto actual.

Para saber qué tipo de estilo gerencial tenían los participantes, les dimos otro cuestionario en el que tenían que elegir cómo manejarían varias situaciones de trabajo realistas en entornos de oficina. Dividimos sus respuestas en seis estilos de gestión o formas de lidiar con las situaciones laborales. Los estilos eran «democrático», «afiliativo», «marcando el ritmo», «entrenador», «coercitivo» y «autoritario». Se pidió a los directivos que comentaran la efectividad de cada estilo y que nombraran el estilo que preferían.

Una forma de determinar qué tan efectivos son los gerentes es preguntar a las personas que trabajan para ellos. Por lo tanto, para aislar las características que tienen los buenos directivos, hicimos al menos a tres subordinados de cada gerente en el taller preguntas sobre su situación laboral que revelaban características de sus supervisores de acuerdo con seis criterios: 1) el grado de conformidad con las reglas que exige el supervisor, 2) la cantidad de responsabilidad que sienten que se les da, 3) el énfasis que el departamento pone en los estándares de desempeño, 4) el grado en que se otorgan recompensas por un buen trabajo en comparación con el castigo cuando algo sale mal, 5) el grado de claridad organizativa en la oficina y 6) su espíritu de equipo.¹ Los gerentes que recibieron las puntuaciones más altas de moral (claridad organizacional y espíritu de equipo) de sus subordinados fueron considerados los mejores gerentes y poseían los patrones de motivación más deseables.

También encuestamos a los subordinados seis meses después para ver si la moral subió después de que los gerentes completaran el taller.

Medimos a los participantes en función de otra característica que se considera importante para una buena gestión: la madurez. Al codificar las historias que escribieron los directivos, que revelaban sus actitudes hacia la autoridad y el tipo de emociones mostradas sobre temas específicos, pudimos identificar a los gerentes en una de las cuatro etapas de su progreso hacia la madurez. Las personas que se encuentran en la etapa 1 dependen de los demás para recibir orientación y fortaleza. Los que están en la fase 2 se interesan principalmente por la autonomía. En la tercera etapa, la gente quiere manipular a los demás. En la etapa 4, pierden sus deseos egoístas y desean servir a los demás desinteresadamente.²

Las conclusiones que presentamos en este artículo se basan en talleres a los que asistieron más de 500 directivos de unas 25 corporaciones estadounidenses. Dibujamos los ejemplos en los gráficos de una de esas empresas.

1. Basado en la película de George H. Litwin y Robert A. Stringer Motivación y clima organizacional (Harvard University Press, 1968).

2. Basado en el trabajo de Abigail Stewart, según se informa en la obra de David C. McClelland Poder: La experiencia interior (Irvington Publishers, 1979).

El poder sin disciplina suele dirigirse hacia el engrandecimiento personal del gerente, no hacia el beneficio de la institución.

Medición de la eficacia gerencial

¿Qué significa cuando decimos que un buen directivo necesita más poder que de logros? Considere el caso de Ken Briggs, gerente de ventas de una gran corporación estadounidense que se unió a uno de nuestros talleres gerenciales. (Los nombres y detalles de todos los casos que siguen han sido disfrazados). Hace unos seis años, Ken Briggs fue ascendido a un puesto directivo en la sede, donde era responsable de los vendedores que prestaban servicios a las cuentas más grandes de su compañía.

Al rellenar su cuestionario en el taller, Ken demostró que percibía correctamente lo que su trabajo requería de él, es decir, que debería influir en el éxito de los demás más que alcanzar nuevas metas él mismo o socializar con sus subordinados. Sin embargo, cuando se le pidió, junto con otros miembros del taller, que escribiera una historia que describiera una situación gerencial, Ken reveló involuntariamente a través de su ficción que no compartía esas preocupaciones. De hecho, descubrió que su necesidad de logros era muy alta —de hecho, superior al percentil 90— y que su necesidad de poder era muy baja, aproximadamente en el percentil 15. La gran necesidad de Ken de lograr logros no fue una sorpresa —después de todo, había sido un vendedor muy exitoso—, pero obviamente su deseo de influir en los demás era mucho menor de lo que requería su trabajo. Ken estaba un poco perturbado pero pensó que quizás los instrumentos de medición no eran precisos y que la brecha entre el ideal y su partitura no era tan grande como parecía.

Luego vino la verdadera sorpresa. Los subordinados de Ken confirmaron lo que revelaron sus historias: fue un gerente deficiente, que tiene poco impacto positivo en quienes trabajaban para él. Sentían que se les había delegado poca responsabilidad. Nunca los recompensó, solo los criticó. Y la oficina estaba mal organizada, confundida y caótica. En todas esas escalas, su oficina se clasificó en el percentil décimo al 15 en relación con las normas nacionales.

Mientras Ken hablaba los resultados de la encuesta en privado con un líder del taller, se molestó cada vez más. Sin embargo, finalmente estuvo de acuerdo en que los resultados confirmaron sentimientos que había tenido miedo de admitirse a sí mismo o a los demás. Durante años, había sido miserable en su papel directivo. Ahora sabía la razón: simplemente no quería, y no había podido, influir o administrar a los demás. Al pensar en ello, se dio cuenta de que había fracasado cada vez que había intentado influir en su personal, y se sentía peor que nunca.

Ken había respondido al fracaso estableciendo estándares muy altos (su oficina obtuvo una puntuación en el percentil 98 en esta escala) y tratando de hacer la mayoría de las cosas por sí mismo, lo que era casi imposible. En consecuencia, su propia actividad y la falta de delegación dejaron a su personal desmoralizado. La experiencia de Ken es típica de aquellos que tienen una fuerte necesidad de lograrlo pero tienen poco deseo de poder. Pueden convertirse en vendedores muy exitosos y, como consecuencia, pueden ser ascendidos a puestos directivos para los que, irónicamente, no son adecuados.

Si la necesidad de lograrlo no lo hace un buen gestor, ¿qué motivo hace? No basta con sospechar que la motivación del poder puede ser importante; se necesitan pruebas contundentes de que las personas que son mejores gerentes que Ken Briggs están de hecho más motivadas por el poder y quizás también obtengan mejores puntuaciones en otras características. Pero, ¿cómo se decide quién es el mejor administrador?

Las mediciones del desempeño en el mundo real son difíciles de conseguir si se trata de calificar la eficacia de la gestión en la producción, el marketing, las finanzas o la investigación y el desarrollo. Al tratar de determinar quiénes eran los mejores gerentes de la compañía de Ken Briggs, no queríamos depender únicamente de sus superiores. Por diversas razones, los juicios de los superiores sobre el desempeño real de sus subordinados pueden ser inexactos. A falta de alguna medida estándar de desempeño, decidimos que el siguiente mejor índice de eficacia de un gerente sería el clima que crea en la oficina, reflejado en los subordinados morales.

Casi por definición, un buen gerente es aquel que, entre otras cosas, ayuda a los subordinados a sentirse fuertes y responsables, los recompensa adecuadamente por su buen desempeño y ve que las cosas están organizadas para que los subordinados sientan que saben lo que deben hacer. Sobre todo, los directivos deben fomentar entre los subordinados un fuerte sentido del espíritu de equipo, de orgullo de trabajar como parte de un equipo. Si un gerente crea y alienta este espíritu, sus subordinados deberían desempeñarse mejor.

En la empresa para la que trabaja Ken Briggs, tenemos evidencia directa de una conexión entre la moral y el desempeño en un área en la que las mediciones de desempeño son fáciles de encontrar, es decir, las ventas. En abril de 1973, al menos tres empleados de cada uno de los 16 distritos de ventas de esta empresa completaron cuestionarios que calificaban a su oficina por su claridad organizativa y espíritu de equipo. Sus puntuaciones se promediaron y totalizaron para dar una puntuación moral general para cada oficina. Luego, las ganancias o pérdidas porcentuales de ventas en 1973 se compararon con las de 1972 para cada distrito. La diferencia en las cifras de ventas por distrito osciló entre una ganancia de casi el 30%% a una pérdida de 8%, con una ganancia mediana de aproximadamente 14%. El gráfico «El vínculo entre moral y ventas» muestra cómo, al menos en la empresa de Ken Briggs, la alta moral a principios de año se convirtió en un buen índice del rendimiento real de la división de ventas a lo largo del año. Además, parece probable que el gerente que puede crear una alta moral entre los vendedores también pueda hacer lo mismo con los empleados de otras áreas (producción, diseño, etc.), lo que conduce a un mejor rendimiento general. Entonces, ¿qué características necesita un gerente para crear ese tipo de moral?

El vínculo entre la moral y las ventas Cuanto mayor sea la moral a principios de año, mayores serán las ventas a finales de año.

El factor de potencia

Para averiguarlo, encuestamos a más de 50 directivos de unidades de alta y baja moral en todas las secciones de una sola gran empresa. Descubrimos que la motivación de poder puntúa para la mayoría de los directivos: más de 70%—eran superiores a las de la persona promedio. Este hallazgo confirma que la motivación por el poder es importante para la dirección. (Recuerde que, al usar el término, «motivación de poder» no se refiere al comportamiento dictatorial sino al deseo de tener un impacto, de ser fuerte e influyente). Los mejores directivos, a juzgar por la moral de quienes trabajaban para ellos, tendían a puntuar aún más en motivación de poder. Pero el factor determinante más importante de la alta moral resultó no ser cómo su necesidad de poder en comparación con su necesidad de lograrlo, sino si era superior a su necesidad de agradar. Esta relación existió durante 80% de los mejores gerentes de ventas pero solo por 10% de los directivos más pobres. Y lo mismo se aplica a otros directivos de casi todas las partes de la organización.

En las divisiones de investigación, desarrollo de productos y operaciones, 73% de los mejores directivos tenían una necesidad de poder más fuerte que la necesidad de agradar, en comparación con solo 22% de los directivos más pobres, que tendían a ser lo que llamamos «gestores afiliativos», cuyo impulso más fuerte es agradar. ¿Por qué debería ser así?

Los sociólogos han argumentado durante mucho tiempo que para que una burocracia funcione eficazmente, quienes la gestionan deben aplicar reglas universalmente: es decir, si hacen excepciones para las necesidades particulares de los individuos, todo el sistema se derrumbará. El gerente con una gran necesidad de agradar es precisamente el que quiere mantenerse en buenos términos con todo el mundo y, por lo tanto, es el que tiene más probabilidades de hacer excepciones para necesidades particulares. Si un empleado pide tiempo libre para quedarse en casa y cuidar a su cónyuge enfermo y a sus hijos, el gerente afiliativo está de acuerdo casi sin pensar, por compasión por la situación del empleado. Cuando el expresidente Gerald Ford comentó al indultar a Richard Nixon que Nixon había «sufrido lo suficiente», estaba respondiendo como lo haría un gerente afiliativo porque estaba empatizando principalmente con las necesidades y sentimientos de Nixon.

El gestor afiliativo quiere mantenerse en buenos términos con todo el mundo y, por lo tanto, es el que tiene más probabilidades de hacer excepciones para necesidades particulares.

La teoría sociológica y nuestros hallazgos argumentan, sin embargo, que la persona cuya necesidad de afiliación es alta no es un buen gestor. Este tipo de persona crea una moral baja porque no entiende que otras personas en la oficina tenderán a considerar que las excepciones a las reglas son injustas para sí mismas, del mismo modo que muchos ciudadanos estadounidenses consideraron que era injusto dejar ir a Nixon y castigar a otros que estaban menos involucrados que él en la Escándalo Watergate.

Hasta el momento, nuestros hallazgos son un poco alarmantes. ¿Sugieren que el buen administrador es aquel que se preocupa por el poder y no se preocupa en absoluto por las necesidades de los demás? No del todo, pues el buen gestor tiene otras características que aún hay que tener en cuenta. Sobre todo, la motivación de poder del buen gestor no está orientada hacia el engrandecimiento personal sino hacia la institución a la que sirve.

¿Nuestros hallazgos sugieren que el buen administrador es aquel que se preocupa por el poder y no se preocupa en absoluto por las necesidades de los demás? No del todo.

En otro estudio de investigación importante, descubrimos que los signos de acción controlada, o inhibición, que aparecen cuando una persona ejerce su imaginación al escribir historias dicen mucho sobre el tipo de poder que esa persona necesita.¹ Descubrimos que si una puntuación de motivación de potencia alta se equilibra con una inhibición alta, las historias sobre el poder tienden a ser altruistas. Es decir, los héroes de la historia ejercen poder en nombre de otra persona. Esta es la cara socializada del poder, a diferencia de la preocupación por el poder personal, característica de los individuos cuyas historias están cargadas de imágenes de poder pero no muestran signos de inhibición o autocontrol. En nuestro estudio anterior, encontramos amplia evidencia de que estos últimos individuos ejercen su poder impulsivamente. Suelen ser groseros con otras personas, beben mucho, tratan de explotar sexualmente a los demás y coleccionan símbolos de prestigio personal como autos de lujo o grandes oficinas.

Los individuos con alto poder y control, por otro lado, tienen una mentalidad más institucional; tienden a ser elegidos para más cargos, a controlar su consumo de alcohol y a tener el deseo de servir a los demás. No es de extrañar que en los talleres descubrimos que los mejores gerentes de la corporación también tienden a obtener puntuaciones altas tanto en poder como en inhibición.

Tres tipos de gerentes

Recapitulemos lo que hemos discutido hasta ahora y lo hemos ilustrado con datos de una empresa. Los mejores gerentes que estudiamos, lo que llamamos gerentes institucionales—tienen alta motivación de poder, baja motivación de afiliación y alta inhibición. Se preocupan por el poder institucional y lo utilizan para estimular a sus empleados a ser más productivos. Ahora vamos a compararlos con gestores afiliativos (aquellas personas para las que la necesidad de afiliación es mayor que la necesidad de poder) y con la administradores de potencia personal (aquellos en los que la necesidad de poder es mayor que la necesidad de afiliación pero cuya puntuación de inhibición es baja).

En la división de ventas de la empresa que elegimos utilizar como ilustración, hay gerentes que coinciden bastante con los tres tipos. El gráfico «¿Qué gestor es más eficaz?» muestra cómo sus subordinados calificaron las oficinas en las que trabajaron en cuanto a responsabilidad, claridad organizativa y espíritu de equipo. Los gerentes a los que les preocupa que les guste tienden a tener subordinados que sienten que tienen poca responsabilidad personal, creen que los procedimientos organizativos no están claros y se enorgullecen poco de su grupo de trabajo. En resumen, como esperábamos, los gestores afiliativos toman tantas decisiones ad hominem y ad hoc que abandonan casi por completo los procedimientos ordenados. Su desprecio por el procedimiento hace que los empleados se sientan débiles, irresponsables y sin una idea de lo que podría suceder a continuación, de su posición en relación con su gerente o incluso de lo que deberían hacer. En esta empresa, el grupo de gestores afiliados representados en el gráfico cae por debajo del percentil 40 en las tres medidas de moral.

¿Qué gerente es más eficaz? Los subordinados de los gerentes con diferentes perfiles de motivos informan de diferentes niveles de responsabilidad, claridad organizacional y espíritu de equipo.

Los directivos que están motivados por la necesidad de poder personal son algo más efectivos. Son capaces de generar un mayor sentido de responsabilidad en sus divisiones y, sobre todo, crear un mayor espíritu de equipo. Pueden considerarse equivalentes gerenciales de comandantes de tanques exitosos como el general George Patton, cuya audacia inspiró admiración en sus tropas. Pero observe cómo en el gráfico estas personas siguen estando en torno al percentil 40 en la cantidad de claridad organizacional que crean, mientras que los gerentes institucionales (los gerentes de alto poder, baja afiliación y alta inhibición) obtienen una puntuación mucho más alta.

Los directivos motivados por el poder personal no son lo suficientemente disciplinados como para ser buenos creadores de instituciones y, a menudo, sus subordinados les son leales como individuos y no a la institución a la que sirven. Cuando un administrador de poder personal se va, a menudo se produce desorganización. El fuerte espíritu de grupo que el gerente ha inspirado personalmente desinflada. Los subordinados no saben qué hacer por sí mismos.

De todos los tipos gerenciales, el gestor institucional es el que más éxito logra crear un clima de trabajo eficaz. Los subordinados sienten que tienen más responsabilidad. Además, este tipo de gerentes crean una gran moral porque producen el mayor sentido de claridad organizacional y espíritu de equipo. Si un gerente de este tipo se va, puede ser reemplazado más fácilmente por otro porque se ha alentado a los empleados a ser leales a la institución en lugar de a una persona en particular.

Los gerentes institucionales crean una gran moral porque producen el mayor sentido de claridad organizacional y espíritu de equipo.

Puesto que parece innegable que un directivo con orientación de poder crea mejor moral en los subordinados que uno con orientación hacia las personas, debemos considerar que la preocupación por el poder es esencial para una buena gestión.

Nuestros hallazgos parecen ir en contra de una larga e influyente tradición de psicología organizacional, que insiste en que la gestión autoritaria es lo que está mal en la mayoría de las empresas de Estados Unidos. Digamos con franqueza que creemos que el hombre del saco del autoritarismo se ha utilizado erróneamente para restar importancia al poder en la gestión. Después de todo, la gestión es un juego de influencia. Algunos defensores de la gestión democrática parecen haber olvidado este hecho, instando a los directivos a preocuparse más por las necesidades personales de las personas que por ayudarles a hacer las cosas.

Pero gran parte del aparente conflicto entre nuestros hallazgos y los de otros científicos del comportamiento en esta área se debe al hecho de que estamos hablando de motivos, y los conductistas suelen hablar de acciones. Lo que decimos es que los directivos deben estar interesados en jugar el juego de la influencia de forma controlada. Eso no significa necesariamente que sean o deban ser autoritarios en la acción. Por el contrario, parece que los gerentes motivados por el poder hacen que sus subordinados se sientan fuertes en lugar de débiles. El verdadero autoritario en acción tendría el efecto contrario, haciendo que la gente se sintiera débil e impotente.

Por lo tanto, otro ingrediente importante en el perfil de un directivo es el estilo directivo. En nuestro ejemplo, 63% de los mejores directivos (aquellos cuyos subordinados tenían una moral más alta) obtuvieron mejores puntuaciones en los estilos de gestión democrática o de entrenamiento en comparación con solo 22% de los directivos más pobres. Por el contrario, este último puntúa más alto en los estilos de gestión autoritaria o coercitiva. Dado que los mejores directivos también tenían una mayor motivación de poder, parece que en acción expresan su motivación de poder de forma democrática, lo que es más probable que sea eficaz.

Para ver cómo interactúan la motivación y el estilo, considere el caso de George Prentice, gerente de la división de ventas de otra empresa. George tenía exactamente la combinación correcta de motivos para ser gerente institucional. Tenía una gran necesidad de poder, baja en la necesidad de afiliación y alta inhibición. Ejerció su poder de forma controlada y organizada. Las historias que escribió reflejan este hecho. En una historia, por ejemplo, escribió: «Los hombres sentados alrededor de la mesa se sentaban bastante bien; acababan de terminar los planes para reorganizar la empresa; la empresa se ha visto acosada por una serie de problemas organizativos. Este grupo, encabezado por un joven ejecutivo brillante y duro, ha reorganizado por completo la empresa estructuralmente con nuevos puestos de trabajo y responsabilidades...»

Esto describía cómo George era percibido por la empresa y, poco después del taller, fue ascendido a vicepresidente a cargo de todas las ventas. Pero George también era conocido por sus colegas como un monstruo, un tipo duro que «pasaría por encima de su abuela» si se interponía en su camino hacia su avance. Tenía la combinación de motivos correcta y, de hecho, estaba más interesado en el crecimiento institucional que en el poder personal, pero su estilo directivo estaba equivocado. Siguiendo su ejemplo de algunos de los altos ejecutivos de la corporación, le dijo a la gente lo que tenían que hacer, y los amenazó con consecuencias nefastas si no lo hacían.

Cuando George se enfrentó a su autoritarismo en un taller, reconoció que este estilo era contraproducente —de hecho, en otra parte del estudio descubrimos que estaba asociado con la baja moral— y, posteriormente, comenzó a actuar más como entrenador, que era el estilo por el que obtuvo la puntuación más baja. inicialmente. George vio más claramente que su trabajo no era obligar a otras personas a hacer cosas sino ayudarles a encontrar formas de hacer mejor su trabajo para la empresa.

Perfil del gestor institucional

Una de las razones por las que a George Prentice le resultó fácil cambiar su estilo de gestión fue que, como vimos en sus historias imaginativas, ya estaba pensando en ayudar a los demás, una característica de las personas con un patrón motivacional de construcción institucional. Al examinar más a fondo los pensamientos y acciones de los creadores de instituciones, descubrimos que tienen cuatro características principales:

• Los gerentes institucionales tienen una mentalidad más organizativa; es decir, tienden a unirse a más organizaciones y a sentirse responsables de construir esas organizaciones. Además, creen firmemente en la importancia de la autoridad centralizada.
• Dicen que les gusta trabajar. Este hallazgo es particularmente interesante porque nuestra investigación sobre la motivación para lograr logros ha llevado a muchos comentaristas a argumentar que la motivación para lograr logros promueve la ética de trabajo protestante. Casi todo lo contrario es cierto. A las personas que tienen una gran necesidad de lograrlo les gusta reducir su trabajo volviendo más eficientes. Les gustaría ver el mismo resultado obtenido en menos tiempo o con menos esfuerzo. Pero a los gerentes que necesitan poder institucional parece gustarles la disciplina del trabajo. Satisface su necesidad de hacer las cosas de forma ordenada.
• Parecen estar dispuestos a sacrificar parte de su propio interés por el bienestar de la organización a la que sirven.
• Tienen un agudo sentido de la justicia. Es casi como si sintieran que las personas que trabajan duro y se sacrifican por el bien de la organización deberían y recibirán una recompensa justa por su esfuerzo.

Es fácil ver cómo cada una de estas cuatro características ayuda a una persona a convertirse en un buen gestor, preocupada por lo que la institución puede lograr.

Descubrimos un hecho más al estudiar a los mejores directivos de la empresa de George Prentice. Eran más maduros. Las personas maduras pueden describirse simplemente como menos egoístas. De alguna manera su autoimagen positiva no está en juego en sus puestos de trabajo. Están menos a la defensiva, están más dispuestos a buscar asesoramiento de expertos y tienen una visión de más largo alcance. Acumulan menos posesiones personales y parecen más viejas y sabias. Es como si hubieran despertado al hecho de que no van a vivir para siempre y han perdido parte de la sensación de que su propio futuro personal es tan importante.

Muchos empresarios estadounidenses temen este tipo de madurez. Sospechan que les hará menos difícil conducir, tener menos mentalidad de expansión y menos comprometidos con la eficacia organizacional. Nuestros datos no respaldan sus temores.

Esos temores son exactamente los que tenía George Prentice antes de ir al taller. Después, fue un mánager más efectivo, no a pesar de su pérdida de algo del sentido de su propia importancia sino por ello. La razón es simple: sus subordinados creyeron después que estaba genuinamente más preocupado por la empresa que por sí mismo. Mientras que una vez respetaron su confianza pero le temían, ahora confían en él. Una vez, apoyó su imagen de él como un «gran hombre» hablando del nuevo Porsche y Honda que había comprado; cuando lo vimos recientemente, dijo, casi como un aparte, «ya no compro cosas».

Modificación del estilo gerencial

George Prentice pudo cambiar su estilo de gestión después de aprender más sobre sí mismo. Pero, ¿el autoconocimiento mejora generalmente el comportamiento gerencial?

Tenga en cuenta los resultados mostrados en el gráfico «Gerentes Lata Cambie sus estilos», donde se comparan las puntuaciones morales de los empleados antes y después de que sus gerentes asistieran a la capacitación en el taller A juzgar por las respuestas de sus subordinados, los gerentes fueron claramente más efectivos después de aceptar sus estilos. Los subordinados sintieron que recibían más recompensas, que los procedimientos organizativos eran más claros y que la moral era más alta.

Los gerentes pueden cambiar sus estilos La formación de gerentes mejora claramente la moral de sus empleados.

Pero, ¿qué significan esas diferencias en términos humanos? ¿Cómo cambiaron los directivos? A veces decidían que debían dedicarse a otra línea de trabajo. Esto le pasó a Ken Briggs, por ejemplo, quien descubrió que la razón por la que lo estaba haciendo tan mal como gerente era porque casi no tenía interés en influir en los demás. Entendió cómo tendría que cambiar para que le fuera bien en su trabajo actual pero al final decidió, con la ayuda de la gerencia, que preferiría volver a trabajar en su primer amor, las ventas.

Ken Briggs se trasladó al resto, ayudando a los puntos de venta de los productos de su compañía a deshacerse de las existencias del año pasado para que pudieran asumir los nuevos estilos de cada año. Tiene mucho éxito en este nuevo puesto; ha reducido costos, aumentado el volumen de dólares y, con el tiempo, ha trabajado él mismo en un papel independiente vendiendo parte de las acciones antiguas por su cuenta de una manera que es bastante satisfactoria para el negocio. Y ya no tiene que dirigir a nadie.

En el caso de George Prentice, se necesitaban menos cambios. Obviamente era un gerente muy competente con el perfil de motivo adecuado para un puesto de primer nivel en la empresa. Cuando fue ascendido, se desempeñó incluso con más éxito que antes porque se dio cuenta de que necesitaba ser más positivo en su enfoque y menos coercitivo en su estilo directivo.

Pero, ¿qué pasa con una persona que no quiere cambiar de trabajo y descubre que no tiene el perfil de motivo adecuado para ser gerente? El caso de Charlie Blake es instructivo. Charlie tenía una motivación de poder tan baja como Ken Briggs, su necesidad de lograrlo era aproximadamente promedio y su motivación de afiliación estaba por encima del promedio. Por lo tanto, tenía el perfil de mánager afiliativo y, como era de esperar, la moral entre sus subordinados era muy baja. Cuando Charlie se enteró de que el sentido de responsabilidad de sus subordinados y la percepción de un sistema de recompensas estaban en el décimo percentil y que el espíritu de equipo estaba en el 30, se sorprendió. Cuando se le mostró una película que representa tres climas gerenciales, Charlie dijo que prefería lo que resultó ser el clima autoritario. Se enfadó cuando el entrenador del taller y otros miembros del grupo señalaron las limitaciones de este estilo directivo. Se volvió obstructivo para el proceso grupal, y se opuso enérgicamente a lo que se estaba enseñando.

En una entrevista realizada mucho más tarde, Charlie dijo: «Me volé la calma. Cuando empecé a gritarte por estar equivocado, me enfadé aún más cuando me señalaste que, según mi cuestionario de estilo, apostabas que eso era justo lo que le hice a mis vendedores. En el fondo, sabía que algo debía andar mal. El rendimiento de ventas de mi división no fue tan bueno. De todos modos, la mayor parte se debía a mí y no a mis vendedores. Obviamente, sus informes de que sentían que les había delegado muy poca responsabilidad y que no les recompensaba en absoluto tenían que significar algo. Así que finalmente decidí sentarme y tratar de averiguar qué podía hacer al respecto. Sabía que tenía que empezar a ser gerente en lugar de intentar hacer todo yo mismo y soplar la calma con los demás porque no hacían lo que yo creía que debían hacer. Al final, después de calmarme, a la vuelta del taller, me di cuenta de que no está tan mal cometer un error; es malo no aprender de ello».

Después del curso, Charlie puso en práctica sus planes. Seis meses después, se pidió a sus subordinados que lo calificaran de nuevo. Asistió a un segundo taller para estudiar los resultados e informó: «De camino a casa, estaba nervioso. Sabía que había estado trabajando con esos tipos y no vendiéndome tanto, pero tenía miedo de lo que dirían sobre cómo iban las cosas en la oficina. Cuando descubrí que el espíritu de equipo y algunas de esas otras puntuaciones bajas habían saltado del percentil 30 al 55, me sentí tan encantada y aliviada que no pude decir nada en todo el día».

Cuando le preguntaron cómo había cambiado su comportamiento, Charlie dijo: «En años anteriores, cuando la sede corporativa dijo que teníamos que hacer 110% de nuestro objetivo original, había llamado a los vendedores y les dije, en efecto: «Esto es ridículo; no vamos a lograrlo, pero sabes perfectamente lo que sucederá si no lo hacemos. Así que sal ahí fuera y ponte manos a la obra». El resultado fue que trabajaba 20 horas al día y no hacían nada.

«Esta vez me acerqué a los vendedores de manera diferente. Les dije tres cosas. En primer lugar, iban a tener que hacer algún sacrificio por la empresa. En segundo lugar, trabajar más duro no va a servir de mucho porque ya estamos trabajando lo más duro que podemos. Lo que se requerirá son ofertas y promociones especiales. Vas a tener que descubrir nuevos ángulos si queremos lograrlo. Tercero, voy a respaldarte. Voy a establecer un objetivo realista con cada uno de vosotros. Si logras ese objetivo pero no lo haces con el objetivo de la empresa, me encargaré de que no te castiguen. Pero si logras el objetivo de la empresa, me encargaré de que obtengas algún tipo de recompensa especial».

Los vendedores desafiaron a Charlie, diciendo que no tenía suficiente influencia para darles recompensas. En lugar de enojarse, Charlie prometió recompensas que estaba en su poder de dar, como vacaciones más largas.

Tenga en cuenta que Charlie ha comenzado a comportarse de varias maneras que nos parecieron características del buen gestor institucional. Es, sobre todo, más alto en motivación de poder —el deseo de influir en sus vendedores— y menor en su tendencia a intentar hacerlo todo por sí mismo. Pide a la gente que se sacrifique por la compañía. No los mastica defensivamente cuando lo desafían, sino que trata de averiguar cuáles son sus necesidades para que pueda influir en ellos. Se da cuenta de que su trabajo consiste más en fortalecer y apoyar a sus subordinados que en criticarlos. Y está muy interesado en darles recompensas justas por sus esfuerzos.

Los cambios en su enfoque de su trabajo ciertamente han dado sus frutos. Las ventas de su oficina en 1973 fueron más de 16% superiores a las del año anterior, y aumentaron aún más en 1974. En 1973, la ganancia de su oficina con respecto al año anterior ocupó el séptimo lugar en la nación; en 1974, ocupó el tercer lugar. Y no fue el único de su empresa que cambió los estilos gerenciales. Las ventas totales de su empresa aumentaron sustancialmente en 1973, un aumento que desempeñó un papel importante en cambiar el rendimiento general de la empresa de un$ 15 millones de pérdidas en 1972 a un$ 3 millones de beneficios en 1973. La compañía continuó mejorando su rendimiento en 1974 con otros 11% ganancia en ventas y un 38% aumento de los beneficios.

Por supuesto, no siempre se puede llegar a todo el mundo en un taller. Henry Carter dirigió una oficina de ventas para una empresa que tenía la moral muy baja (alrededor del percentil 20) antes de ir a entrenar. Cuando se revisó la moral unos seis meses después, no se había probado. Las ganancias totales de ventas reflejaron posteriormente este hecho: solo 2% por encima de las cifras del año anterior.

Por extraño que parezca, el problema de Henry era que era tan querido por todos que sentía poca presión para cambiar. Siempre el alma de la fiesta, fue particularmente popular porque proporcionó a otros gerentes marcas especiales de puros y vinos difíciles de conseguir con descuento. Utilizó sus estrechos lazos con todos para reforzar su posición en la empresa, a pesar de que se sabía que su oficina no funcionaba tan bien como los demás.

Sus grandes habilidades interpersonales se hicieron evidentes en el taller cuando le fue muy mal en uno de los juegos de negocios. Cuando la discusión giró en torno a por qué lo había hecho tan mal y si actuó de esa manera en el trabajo, dos prestigiosos participantes salieron inmediatamente en su defensa, explicando el fracaso de Henry argumentando que la forma en que hacía las cosas era a menudo una verdadera ayuda para los demás y para la compañía. Como resultado, Henry no tuvo que hacer frente a tales preguntas en absoluto. Había desarrollado con tanto éxito su papel como amigo simpático y servicial para todos en la gerencia que, aunque sus vendedores tuvieron un mal desempeño, no se sentía bajo ninguna presión para cambiar la forma en que manejaba a las personas.

¿Qué hemos aprendido de Ken Briggs, George Prentice, Charlie Blake y Henry Carter? Hemos descubierto qué motivos hacen que un gerente sea eficaz, y ese cambio es posible si una persona tiene la combinación correcta de cualidades.

Por extraño que parezca, el buen gerente de una gran empresa no tiene una gran necesidad de logros, ya que definimos y medimos ese motivo, aunque debe haber mucho de ese motivo en algún lugar de su organización. Los altos directivos que se muestran aquí tienen una necesidad de poder mayor que su interés en que les guste. La preocupación del gerente por el poder debe socializarse y controlarse para que la institución en su conjunto, no solo el individuo, se beneficie. Las personas y las naciones con este perfil de motivos son constructores de imperios; tienden a crear una gran moral y a expandir las organizaciones que dirigen. Pero también hay peligro en este perfil motriz; al igual que en los países, la construcción del imperio puede llevar al imperialismo y al autoritarismo en las empresas. El mismo patrón de motivos que produce una buena gestión de la energía también puede llevar a una empresa a tratar de dominar a otras, aparentemente en interés de la expansión organizacional. Por lo tanto, no es de extrañar que las grandes empresas hayan tenido que ser reguladas periódicamente por agencias federales.

Del mismo modo, los mejores directivos poseen dos características que actúan como reguladores: una mayor madurez emocional, donde hay poco egoísmo, y un estilo de dirección de coaching democrático. Si la motivación del poder institucional de un directivo se ve frenada por la madurez, no conduce a una expansividad agresiva y egoísta. Esto significa que los directivos pueden controlar a sus subordinados e influir en otros a su alrededor sin tener que recurrir a la coerción o a un estilo de gestión autoritario.

Resumidas de esta manera, lo que hemos descubierto a través de investigaciones empíricas y estadísticas puede parecer sentido común. Pero es más que sentido común; ahora podemos decir objetivamente cuáles son las características del buen gestor. Los gerentes de las corporaciones pueden seleccionar a aquellos que probablemente sean buenos administradores y formar a los que ya ocupan puestos directivos para que sean más efectivos y con más confianza.

1. David C. McClelland, William N. Davis, Rudolf Kalin y Eric Wanner, El hombre que bebe: alcohol y motivación humana (Free Press, 1972).

— Escrito por David C. McClelland David C. McClelland David H. Burnham