El poder de satisfacer las necesidades de sus empleados
¿Qué nos imposiciona estar más satisfechos y ser más productivos en el trabajo? Esa es la pregunta fundamental que buscamos responder en un encuesta que realizamos con HBR el otoño pasado. Hasta el momento, más de 19.000 personas, de todos los niveles de las empresas y de una amplia gama de sectores, han respondido a las preguntas que hemos planteado.
Lo que descubrimos es que las personas se sienten mejor y se desempeñan mejor y de forma más sostenible cuando se satisfacen cuatro necesidades básicas: renovación (física); valor (emocional), enfoque (mental) y propósito (espiritual). Esta noticia no es sorprendente, por supuesto. ¿Hay alguna duda de que cuando nos sentimos más energizados, apreciados, concentrados y decididos, nos desempeñamos mejor? Piénsalo: La oportunidad y el estímulo de descansar y renovar nuestra energía de forma intermitente durante la jornada laboral sirve como antídoto para la sobrecarga creciente que muchos de nosotros sentimos en un mundo de demanda incesantemente creciente. Sentirnos valorados crea un nivel más profundo de confianza y seguridad en el trabajo, lo que nos libera para gastar menos energía en buscar y defender nuestro valor, y más energía para crearlo. En un mundo en el que nuestra atención está cada vez más asediada, un mejor enfoque permite hacer más trabajo, en menos tiempo y con un mayor nivel de calidad. Y, por último, un propósito superior —la sensación de que lo que hacemos importa y sirve a algo más grande que nuestro propio interés inmediato— es una fuente de motivación excepcionalmente poderosa.
Lo sorprendente de los resultados de nuestra encuesta es cuán dramática y positivamente se correlaciona la satisfacción de estas necesidades con cada variable que influye en el rendimiento. Sería estadísticamente significativo si la satisfacción de una necesidad determinada se correlacionara con un aumento de uno o dos puntos porcentuales en una variable de rendimiento, como el compromiso o la retención. En cambio, descubrimos que satisfacer incluso una de las cuatro necesidades principales tenía un impacto dramático en todas las variables de rendimiento que estudiamos.
Por ejemplo, cuando los empleados de una empresa perciben que se ha satisfecho cualquiera de sus cuatro necesidades, informan de una capacidad de concentración un 30% mayor, un nivel de compromiso casi un 50% más alto y una probabilidad un 63% mayor de permanecer en la empresa. Aún más interesante, existe un efecto de dosis directo asociado con la satisfacción de las necesidades básicas de un empleado, lo que significa que el impacto positivo acumulativo aumenta con cada necesidad adicional que se satisface. Por ejemplo, cuando se satisfacen las cuatro necesidades, el efecto sobre el compromiso aumenta del 50% para una necesidad al 125%. El compromiso, a su vez, se ha correlacionado positivamente con la rentabilidad. En un metaanálisis de 263 estudios de investigación en 192 empresas, los empleadores con los empleados más comprometidos fueron un 22% más rentables que aquellos con los empleados menos comprometidos.
Curiosamente, la satisfacción de tres necesidades parece tener un impacto casi tan grande como satisfacer las cuatro necesidades en la mayoría de las variables de rendimiento. La excepción son los niveles de estrés reportados por las personas, donde satisfacer una sola necesidad solo provoca una modesta reducción del 6% en el estrés de las personas, pero cumplir con tres reduce el estrés en un 30% y satisfacer las cuatro conduce a una caída del 72%. El mensaje a los empleadores es ciegamente obvio. Ninguno de nosotros puede vivir solo de pan. Nos desempeñamos mejor cuando se tiene en cuenta la gama completa de nuestras necesidades. En lugar de intentar sacar más provecho de su personal para siempre, las empresas están mucho mejor atendidas si invierten sistemáticamente en satisfacer tantas de las necesidades básicas de sus empleados como sea posible, de modo que estén libres y motivadas para aportar lo mejor de sí mismos al trabajo.
En términos prácticos, es posible empezar a hacer una mejora considerable sin mucho esfuerzo o gasto, abordando una necesidad básica a la vez. Considere la variable de rendimiento más básica, la renovación y su efecto en la capacidad de las personas. Solo el 20% de los encuestados dijo que sus supervisores los alentaban a tomar descansos de renovación durante el día. Por el contrario, quienes se animaron a tomar descansos intermitentes informaron que estaban un 50% más comprometidos, más del doble de probabilidades de permanecer en la empresa y el doble de saludables en general. Valorar y fomentar la renovación no requiere inversión financiera. Lo que sí requiere es que los líderes estén dispuestos a poner a prueba su antigua suposición de que el rendimiento se mide mejor por el número de horas que dedican los empleados (y cuanto más continuas, mejor) en lugar del valor que generan, sin importar cómo decidan hacer su trabajo.
— Escrito por Tony Schwartz Tony Schwartz Christine Porath
