El poder de la conversación: quién se escucha y por qué

Cada directivo superior se puso de pie, revisó a las personas de su grupo y los evaluó para su ascenso. Aunque había mujeres en todos los grupos, ninguna de ellas hizo el corte. Uno tras otro, cada gerente declaró, en efecto, que cada mujer de su grupo no tenía la confianza en sí misma necesaria para ser promovida. El jefe de división comenzó a dudar de sus oídos. ¿Cómo puede ser que todas las mujeres talentosas de la división sufran de una falta de confianza en sí mismas?

Con toda probabilidad, no lo hicieron. Considere las muchas mujeres que han dejado grandes corporaciones para iniciar sus propios negocios, obviamente mostrando suficiente confianza para tener éxito por su cuenta. Los juicios sobre la confianza sólo pueden deducirse de la forma en que las personas se presentan, y gran parte de esa presentación es en forma de conversación.

El CEO de una corporación importante me dijo que a menudo tiene que tomar decisiones en cinco minutos sobre asuntos en los que otros pueden haber trabajado cinco meses. Dijo que usa esta regla: Si la persona que hace la propuesta parece segura, el CEO la aprueba. Si no, dice que no. Esto podría parecer un enfoque razonable. Pero mi campo de investigación, la sociolingüística, sugiere lo contrario. El CEO obviamente piensa que sabe cómo suena una persona segura. Pero su juicio, que puede ser bien muerto para algunos, puede ser muy malo para otros.

La comunicación no es tan simple como decir lo que quieres decir. Cómo se dice lo que quiere decir es crucial, y difiere de una persona a la siguiente, porque el uso del lenguaje es el comportamiento social aprendido: cómo hablamos y escuchamos están profundamente influenciados por la experiencia cultural. Aunque podríamos pensar que nuestras formas de decir lo que queremos decir son naturales, podemos encontrarnos en problemas si interpretamos y evaluamos a otros como si ellos sintieran necesariamente lo mismo que nos sentiríamos si hablamos como ellos lo hicieron.

Desde 1974, he estado investigando la influencia del estilo lingüístico en las conversaciones y las relaciones humanas. En los últimos cuatro años, he extendido esa investigación al lugar de trabajo, donde he observado cómo las formas de hablar aprendidas en la infancia afectan los juicios de competencia y confianza, así como a quién se escucha, quién obtiene crédito y qué se hace.

El jefe de división que se quedó estupefacto al escuchar que todas las mujeres talentosas de su organización carecían de confianza probablemente tenía razón al ser escéptico. Los altos directivos estaban juzgando a las mujeres de sus grupos por sus propias normas lingüísticas, pero las mujeres —como las personas que han crecido en una cultura diferente— a menudo han aprendido diferentes estilos de hablar que los hombres, lo que puede hacerlas parecer menos competentes y seguras de sí mismas que ellas.

¿Qué es el estilo lingüístico?

Todo lo que se dice debe decirse de cierta manera: en cierto tono de voz, a cierta velocidad y con cierto grado de sonoridad. Mientras que a menudo consideramos conscientemente qué decir antes de hablar, rara vez pensamos en cómo decirlo, a menos que la situación esté obviamente cargada, por ejemplo, una entrevista de trabajo o una revisión de desempeño complicada. El estilo lingüístico se refiere al patrón de habla característico de una persona. Incluye características tales como la franqueza o indireccionalidad, el ritmo y la pausa, la elección de palabras y el uso de elementos tales como chistes, figuras del habla, historias, preguntas y disculpas. En otras palabras, el estilo lingüístico es un conjunto de señales culturalmente aprendidas mediante las cuales no solo comunicamos lo que queremos decir, sino que también interpretamos el significado de los demás y nos evaluamos como personas.

Considere la toma de turnos, un elemento del estilo lingüístico. La conversación es una empresa en la que la gente se turna: una persona habla, luego la otra responde. Sin embargo, este intercambio aparentemente simple requiere una sutil negociación de señales para que usted sepa cuándo la otra persona está terminada y es su turno para comenzar. Factores culturales como el país o la región de origen y el origen étnico influyen en cuánto tiempo parece natural una pausa. Cuando Bob, que es de Detroit, tiene una conversación con su colega Joe, de la ciudad de Nueva York, es difícil para él tener una palabra en extremo porque espera una pausa un poco más larga entre turnos que Joe. Una pausa de esa longitud nunca llega porque, antes de que tenga la oportunidad de hacerlo, Joe siente un silencio incómodo, que llena con más charla propia. Ambos hombres no se dan cuenta de que las diferencias en el estilo de conversación se están interponiendo en su camino. Bob piensa que Joe es agresivo y desinteresado en lo que tiene que decir, y Joe piensa que Bob no tiene mucho que aportar. Del mismo modo, cuando Sally se trasladó de Texas a Washington, D.C., siguió buscando el momento adecuado para entrar durante las reuniones de personal, y nunca lo encontró. Aunque en Texas fue considerada extrovertida y confiada, en Washington fue percibida como tímida y jubilada. Su jefe incluso sugirió que tomara un curso de entrenamiento de asertividad. Así, las ligeras diferencias en el estilo conversacional —en estos casos, unos pocos segundos de pausa— pueden tener un impacto sorprendente en quién se escucha y en los juicios, incluyendo los psicológicos, que se hacen sobre las personas y sus habilidades.

Cada enunciado funciona en dos niveles. Todos estamos familiarizados con la primera: el lenguaje comunica ideas. El segundo nivel es en su mayoría invisible para nosotros, pero juega un papel poderoso en la comunicación. Como forma de comportamiento social, el lenguaje también negocia las relaciones. A través de formas de hablar, señalamos y creamos el estado relativo de los hablantes y su nivel de relación. Si dices: «¡Siéntate!» usted está señalando que tiene un estatus más alto que la persona a la que se dirige, que está tan cerca uno del otro que puede dejar de lado todas las alegrías, o que está enojado. Si usted dice, «Me sentiría honrado si se sentara», usted está señalando un gran respeto — o un gran sarcasmo, dependiendo de su tono de voz, la situación y lo que ambos saben acerca de lo cerca que están realmente. Si usted dice, «Usted debe estar tan cansado, ¿por qué no se sienta?», usted está comunicando ya sea cercanía y preocupación o condescendencia. Cada una de estas formas de decir «lo mismo» —decirle a alguien que se siente —puede tener un significado muy diferente.

En todas las comunidades conocidas por los lingüistas, los patrones que constituyen el estilo lingüístico son relativamente diferentes para hombres y mujeres. Lo que es «natural» para la mayoría de los hombres que hablan un idioma determinado es, en algunos casos, diferente de lo que es «natural» para la mayoría de las mujeres. Esto se debe a que aprendemos maneras de hablar cuando los niños crecen, especialmente de compañeros, y los niños tienden a jugar con otros niños del mismo sexo. La investigación de sociólogos, antropólogos y psicólogos que observan a los niños estadounidenses en juego ha demostrado que, aunque tanto las niñas como los niños encuentran formas de crear relación y negociar el estatus, las niñas tienden a aprender rituales conversacionales que se centran en la dimensión de relación de las relaciones, mientras que los niños tienden a para aprender rituales que se centran en la dimensión del estado.

Las niñas tienden a jugar con un solo mejor amigo o en grupos pequeños, y pasan mucho tiempo hablando. Utilizan el lenguaje para negociar lo cerca que están; por ejemplo, la chica a la que le cuentas tus secretos se convierte en tu mejor amiga. Las niñas aprenden a minimizar las maneras en que una es mejor que la otra y a enfatizar las maneras en que todas son iguales. Desde la infancia, la mayoría de las niñas aprenden que sonar demasiado seguras de sí mismas las hará impopulares entre sus pares, aunque nadie realmente toma esa modestia literalmente. Un grupo de chicas rechazará al ostracismo a una chica que llama la atención sobre su propia superioridad y la criticará diciendo: «Ella piensa que es algo»; y una chica que le dice a los demás lo que deben hacer se llama «mandona». Así, las niñas aprenden a hablar de maneras que equilibran sus propias necesidades con las de los demás, para salvarse la cara en el sentido más amplio del término.

Los chicos tienden a jugar de manera muy diferente. Por lo general, juegan en grupos más grandes en los que se pueden incluir más niños, pero no todos son tratados como iguales. Se espera que los niños con estatus alto en su grupo hagan hincapié en lugar de restarle importancia, y por lo general uno o varios niños serán vistos como el líder o los líderes. Los chicos generalmente no se acusan unos a otros de ser mandones, porque se espera que el líder diga a los chicos de menor estatus qué hacer. Los niños aprenden a usar el lenguaje para negociar su estatus en el grupo mostrando sus habilidades y conocimientos, y desafiando a los demás y resistiéndose a los desafíos. Dar órdenes es una forma de conseguir y mantener el papel de alto estatus. Otra es tomar el protagonismo contando historias o chistes.

Esto no quiere decir que todos los niños y niñas crezcan de esta manera o se sientan cómodos en estos grupos o que tengan igual éxito negociando dentro de estas normas. Pero, en su mayor parte, estos grupos de juegos infantiles son donde los niños y las niñas aprenden sus estilos de conversación. En este sentido, crecen en mundos diferentes. El resultado es que las mujeres y los hombres tienden a tener diferentes maneras habituales de decir lo que significan, y las conversaciones entre ellos pueden ser como la comunicación intercultural: No se puede suponer que la otra persona significa lo que significaría si dijeras lo mismo de la misma manera.

Mi investigación en empresas de los Estados Unidos muestra que las lecciones aprendidas en la infancia se traspasan al lugar de trabajo. Considere el siguiente ejemplo: Se organizó un grupo focal en una importante empresa multinacional para evaluar una política de flexitime implementada recientemente. Los participantes se sentaron en círculo y discutieron el nuevo sistema. El grupo llegó a la conclusión de que era excelente, pero también convinieron en formas de mejorarlo. La reunión fue bien y fue considerada un éxito por todos, según mis propias observaciones y los comentarios de todos a mí. Pero al día siguiente, estaba en una sorpresa.

Había salido de la reunión con la impresión de que Phil había sido responsable de la mayoría de las sugerencias adoptadas por el Grupo. Pero al escribir mis notas, noté que Cheryl había hecho casi todas esas sugerencias. Yo había pensado que las ideas clave provenían de Phil porque él había recogido los puntos de Cheryl y los había apoyado, hablando más extensamente al hacerlo que ella lo había hecho al criarlos.

Sería fácil considerar a Phil como si hubiera robado las ideas de Cheryl y su trueno. Pero eso sería inexacto. Phil nunca reclamó las ideas de Cheryl como suyas. Cheryl misma me dijo más tarde que dejó la reunión confiada de haber contribuido significativamente, y que agradeció el apoyo de Phil. Ella se ofreció, con una risa, «No fue una de esas veces cuando una mujer dice algo y es ignorado, luego un hombre lo dice y es recogido». En otras palabras, Cheryl y Phil trabajaron bien como equipo, el grupo cumplió con su cargo, y la compañía obtuvo lo que necesitaba. Entonces, ¿cuál era el problema?

Volví y pregunté a todos los participantes que creían que habían sido el miembro más influyente del grupo, el más responsable de las ideas que se habían adoptado. El patrón de respuestas fue revelador. Las otras dos mujeres del grupo llamado Cheryl. Dos de los tres hombres llamados Phil. De los hombres, sólo Phil llamado Cheryl. En otras palabras, en este caso, las mujeres evaluaron la contribución de otra mujer con mayor precisión que los hombres.

Reuniones como esta tienen lugar diariamente en empresas de todo el país. A menos que los gerentes sean inusualmente buenos escuchando de cerca cómo la gente dice lo que quieren decir, los talentos de alguien como Cheryl bien pueden ser infravalorados y infrautilizados.

Uno arriba, uno abajo

Los hablantes individuales varían en lo sensible que son a la dinámica social del lenguaje, es decir, a los matices sutiles de lo que otros les dicen. Los hombres tienden a ser sensibles a la dinámica de poder de la interacción, hablando de maneras que se posicionan como uno arriba y se resisten a ser puestos en una posición uno-abajo por otros. Las mujeres tienden a reaccionar más fuertemente a la dinámica de la relación, hablando de maneras que ahorran cara a los demás y amortiguando declaraciones que podrían considerarse como poner a otros en una posición de un solo lado. Estos patrones lingüísticos son omnipresentes; se pueden escuchar en cientos de intercambios en el lugar de trabajo todos los días. Y, como en el caso de Cheryl y Phil, afectan a quién se escucha y quién recibe el crédito.

Conseguir crédito.

Incluso tan pequeña una estrategia lingüística como la elección del pronombre puede afectar a quién recibe el crédito. En mi investigación en el lugar de trabajo, escuché a los hombres decir «yo» en situaciones en las que escuché a las mujeres decir «nosotros». Por ejemplo, un ejecutivo de la editorial dijo: «Estoy contratando a un nuevo gerente. Voy a ponerlo a cargo de mi división de marketing», como si fuera dueño de la corporación. En marcado contraste, grabé a mujeres diciendo «nosotros» cuando me refería al trabajo que habían hecho solas. Una mujer explicó que sonaría demasiado autopromocionante reclamar crédito de una manera obvia diciendo: «Yo hice esto». Sin embargo, esperaba, a veces en vano, que otros supieran que era su trabajo y le dieran el crédito que no reclamaba por sí misma.

Incluso la elección del pronombre puede afectar a quién recibe el crédito.

Los gerentes podrían saltar a la conclusión de que las mujeres que no toman el crédito por lo que han hecho deben ser enseñadas a hacerlo. Pero esa solución es problemática porque asociamos formas de hablar con cualidades morales: la forma en que hablamos es quiénes somos y quiénes queremos ser.

Verónica, una investigadora senior en una empresa de alta tecnología, tenía un jefe observador. Se dio cuenta de que muchas de las ideas que surgieron del grupo eran suyas, pero que a menudo alguien más las pregonaba alrededor de la oficina y obtenía crédito por ellas. Él le aconsejó «poseer» sus ideas y asegurarse de que ella obtuvo el crédito. Pero Verónica descubrió que simplemente no disfrutaba su trabajo si tenía que abordarlo como lo que le parecía un «juego de agarrar» poco atractivo y poco atractivo. Fue su aversión a tal comportamiento lo que la había llevado a evitarlo en primer lugar.

Cualquiera que sea la motivación, las mujeres tienen menos probabilidades que los hombres de haber aprendido a tocar su propio cuerno. Y son más propensos que los hombres a creer que si lo hacen, no les gustará.

Muchos han argumentado que la tendencia creciente de asignar trabajo a los equipos puede ser especialmente agradable para las mujeres, pero también puede crear complicaciones para la evaluación del desempeño. Cuando se generan ideas y el trabajo se realiza en la privacidad del equipo, el resultado del esfuerzo del equipo puede asociarse con la persona que más habla de informar los resultados. Hay muchas mujeres y hombres, pero probablemente relativamente más mujeres, que se muestran reacios a presentarse de esta manera y que, en consecuencia, corren el riesgo de no recibir crédito por sus contribuciones.

Confianza y jactancia.

El CEO que basó sus decisiones en el nivel de confianza de los oradores estaba articulando un valor que es ampliamente compartido en las empresas estadounidenses: Una forma de juzgar la confianza es por el comportamiento de un individuo, especialmente el comportamiento verbal. Una vez más, muchas mujeres están en desventaja.

Los estudios demuestran que las mujeres tienen más probabilidades de restar importancia a su certeza y que los hombres tienen más probabilidades de minimizar sus dudas. Psicólogo Laurie Heatherington y sus colegas idearon un experimento ingenioso, que informaron en la revista Roles sexuales (Volumen 29, 1993). Pidieron a cientos de estudiantes universitarios que predijeron qué calificaciones obtendrían en su primer año. A algunos sujetos se les pidió que hicieran sus predicciones en privado, escribiéndolas y colocándolas en un sobre; a otros se les pidió que hicieran sus predicciones públicamente, en presencia de un investigador. Los resultados mostraron que más mujeres que hombres predijeron calificaciones más bajas para sí mismas si hacían sus predicciones públicamente. Si hacían sus predicciones en privado, las predicciones eran las mismas que las de los hombres y las mismas que sus calificaciones reales. Este estudio proporciona evidencia de que lo que aparece como falta de confianza —predecir calificaciones más bajas para uno mismo— puede reflejar no el nivel real de confianza de uno, sino el deseo de no parecer jactancioso.

Es probable que las mujeres resten importancia a su certeza; es probable que los hombres minimicen sus dudas.

Estos hábitos con respecto a la apariencia humilde o segura resultan de la socialización de niños y niñas por parte de sus compañeros en el juego infantil. Como adultos, tanto mujeres como hombres encuentran estos comportamientos reforzados por las respuestas positivas que obtienen de amigos y parientes que comparten las mismas normas. Pero las normas de comportamiento en el mundo empresarial estadounidense se basan en el estilo de interacción que es más común entre los hombres, al menos entre los estadounidenses.

Haciendo preguntas.

Aunque hacer las preguntas correctas es uno de los rasgos distintivos de un buen gerente, cómo y cuándo se hacen las preguntas puede enviar señales no deseadas sobre competencia y poder. En un grupo, si sólo una persona hace preguntas, corre el riesgo de ser vista como el único ignorante. Además, juzgamos a los demás no sólo por cómo hablan sino también por cómo se les habla. La persona que hace preguntas puede terminar siendo conferenciada y parecida a un novato bajo la tutela de un maestro de escuela. La forma en que los chicos son socializados hace que sean más propensos a ser conscientes de la dinámica de poder subyacente mediante la cual un preguntasker puede ser visto en una posición uno-abajo.

Un médico en ejercicio aprendió de la manera difícil que cualquier intercambio de información puede convertirse en la base para juicios (o errores) acerca de la competencia. Durante su entrenamiento, recibió una evaluación negativa que consideraba injusta, por lo que pidió una explicación a su médico supervisor. Dijo que ella sabía menos que sus compañeros. Sorprendida de su respuesta, pregunta cómo ha llegado a esa conclusión. Dijo: «Haz más preguntas».

Junto con las influencias culturales y la personalidad individual, el género parece desempeñar un papel en cuanto a si la gente hace preguntas y cuándo. Por ejemplo, de todas las observaciones que he hecho en conferencias y libros, la que provoca el destello más entusiasta de reconocimiento es que los hombres son menos propensos que las mujeres a detenerse y pedir direcciones cuando se pierden. Explico que los hombres a menudo se resisten a pedir direcciones porque son conscientes de que esto los coloca en una posición de un solo lado y porque valoran la independencia que conlleva encontrar su camino por sí mismos. Pedir indicaciones durante la conducción es sólo un caso, junto con muchos otros que los investigadores han examinado, en el que los hombres parecen menos propensos que las mujeres a hacer preguntas. Creo que esto se debe a que están más sintonizadas que las mujeres con el aspecto potencial de perder cara de hacer preguntas. Y los hombres que creen que hacer preguntas podrían reflejar negativamente en ellas pueden, a su vez, ser propensos a formar una opinión negativa de otros que hacen preguntas en situaciones en las que no lo harían.

Los hombres están más en sintonía que las mujeres con el aspecto potencial de pérdida de cara de hacer preguntas.

Rituales conversacionales

La conversación es fundamentalmente ritual en el sentido de que hablamos de manera que nuestra cultura se ha convencionalizado y esperamos ciertos tipos de respuestas. Saludos, por ejemplo. He oído a los visitantes de los Estados Unidos quejarse de que los estadounidenses son hipócritas porque preguntan cómo estás pero no están interesados en la respuesta. A los americanos, ¿cómo estás? es obviamente una forma ritualizada de iniciar una conversación en lugar de una petición literal de información. En otras partes del mundo, incluyendo Filipinas, la gente se pregunta: «¿A dónde vas?» cuando se encuentren. La pregunta parece intrusiva para los estadounidenses, que no se dan cuenta de que, también, es una consulta ritual a la que la única respuesta esperada es un vago «Por allí».

Es fácil y entretenido observar diferentes rituales en países extranjeros. Pero no esperamos diferencias, y es mucho menos probable que reconozcamos la naturaleza ritualizada de nuestras conversaciones, cuando estamos con nuestros compatriotas en el trabajo. Nuestros diferentes rituales pueden ser aún más problemáticos cuando pensamos que todos estamos hablando el mismo idioma.

Discúlpenme.

Considere la frase simple Lo siento..

- ¿Sí? ¿Cómo fue esa gran presentación?

- ¿Qué? Oh, no muy bien. Recibí un montón de críticas del vicepresidente para finanzas, y no tenía los números al alcance de mi mano.

- ¿Sí? Oh, lo siento. Sé lo duro que trabajaste en eso.

En este caso, Lo siento. probablemente significa «Lamento que haya pasado», no «me disculpo», a menos que fuera responsabilidad de Catherine suministrar a Bob los números para la presentación. Las mujeres tienden a decir Lo siento. más frecuentemente que los hombres, y a menudo lo pretenden de esta manera, como un medio ritualizado de expresar preocupación. Es uno de los muchos elementos aprendidos del estilo conversacional que las niñas a menudo usan para establecer la relación. Las disculpas rituales, al igual que otros rituales conversacionales, funcionan bien cuando ambas partes comparten las mismas suposiciones sobre su uso. Pero las personas que pronuncian frecuentes disculpas rituales pueden terminar pareciendo más débiles, menos seguras, y literalmente más culpables que las personas que no lo hacen.

Las disculpas tienden a ser consideradas de manera diferente por los hombres, que son más propensos a centrarse en las implicaciones de la situación de los intercambios. Muchos hombres evitan disculparse porque los ven como poner al orador en una posición de un solo lado. Observé con cierto asombro un encuentro entre varios abogados comprometidos en una negociación a través de un altavoz. En un momento dado, el abogado en cuya oficina estaba sentado accidentalmente codazó el teléfono y cortó la llamada. Cuando su secretaria volvió a poner en marcha las fiestas, esperaba que dijera lo que yo habría dicho: «Lo siento por eso. Golpeé el teléfono con el codo». En su lugar, dijo: «Oye, ¿qué pasó? ¡Un minuto estabas allí, y al siguiente te fuiste!» Este abogado parecía tener un impulso automático de no admitir culpa si no tenía que hacerlo. Para mí, fue uno de esos momentos cruciales cuando te das cuenta de que el mundo en el que vives no es en el que todos viven y que la forma en que asumes es la manera de hablar es realmente sólo uno de muchos.

Aquellos que advierten a los gerentes que no socaven su autoridad al pedir disculpas están acercándose a la interacción desde la perspectiva de la dinámica del poder. En muchos casos, esta estrategia es eficaz. Por otro lado, cuando pregunté a la gente qué los frustró en sus trabajos, una queja frecuentemente expresada fue trabajar con o para alguien que se niega a disculparse o admitir culpa. En otras palabras, aceptar la responsabilidad por errores y admitir errores puede ser una estrategia igualmente eficaz o superior en algunos contextos.

Comentarios.

Los estilos de dar retroalimentación contienen un elemento ritual que a menudo es la causa de malentendidos. Considere el siguiente intercambio: Un gerente tuvo que decirle a su director de marketing que reescriba un informe. Comenzó esta tarea potencialmente incómoda citando las fortalezas del informe y luego pasó al punto principal: las debilidades que había que remediar. El director de marketing parecía entender y aceptar los comentarios de su supervisor, pero su revisión contenía sólo cambios menores y no abordó las principales debilidades. Cuando el gerente le contó su insatisfacción, la acusó de engañarlo: «Me dijiste que estaba bien».

El estancamiento se debió a diferentes estilos lingüísticos. Para el gerente, era natural amortiguar la crítica comenzando con elogios. Decirle a su subordinado que su informe es inadecuado y tiene que ser reescrito lo pone en una posición de un solo lado. Alabarlo por las partes que son buenas es una manera ritualizada de salvarle la cara. Pero el director de marketing no compartió la suposición de su supervisor sobre cómo se debe dar la retroalimentación. En cambio, asumió que lo que ella mencionó primero era el punto principal y que lo que ella mencionó más tarde fue una idea tardía.

Aquellos que esperan que los comentarios lleguen en la forma en que el gerente lo presentó apreciarán su tacto y considerarían un enfoque más contundente como innecesariamente insensible. Pero aquellos que comparten las suposiciones del director de marketing considerarían el enfoque contundente como honesto y sin sentido, y el gerente es como ofuscante. Debido a que las suposiciones de cada uno parecían evidentes, cada uno culpó al otro: el gerente pensó que el director de marketing no estaba escuchando, y pensó que ella no se había comunicado claramente o había cambiado de opinión. Esto es significativo porque ilustra que incidentes etiquetados vagamente como «mala comunicación» pueden ser el resultado de diferentes estilos lingüísticos.

Felicitaciones.

Intercambiar cumplidos es un ritual común, especialmente entre las mujeres. Un desajuste en las expectativas sobre este ritual dejó a Susan, una gerente en el campo de los recursos humanos, en una posición única. Ella y su colega Bill hicieron presentaciones en una conferencia nacional. En el avión a casa, Susan le dijo a Bill: «¡Fue una gran charla!» «Gracias», dijo. Entonces ella preguntó: «¿Qué te pareció la mía?» Respondió con una crítica larga y detallada, mientras ella escuchaba incómodamente. Una desagradable sensación de haber sido abatida se apoderó de ella. De alguna manera ella había sido posicionada como la novata que necesitaba su consejo experto. Peor aún, ella sólo tenía la culpa a sí misma, ya que, después de todo, le había preguntado a Bill qué pensaba de su discurso.

Pero, ¿Susan había pedido la respuesta que recibió? le preguntó a Bill lo que pensaba de su charla, esperaba escuchar no una crítica sino un cumplido. De hecho, su pregunta había sido un intento de reparar un ritual que salió mal. El elogio inicial de Susan a Bill fue el tipo de reconocimiento automático que sentía que era más o menos necesario después de que un colega diera una presentación, y esperaba que Bill respondiera con un cumplido. Ella estaba hablando automáticamente, pero él o bien sinceramente malinterpretó el ritual simplemente aprovechó la oportunidad para tomar el sol en la posición de crítica. Cualquiera que sea su motivación, fue el intento de Susan de provocar el intercambio de elogios lo que le dio apertura.

Aunque este intercambio podría haber ocurrido entre dos hombres, no parece coincidencia que ocurriera entre un hombre y una mujer. La lingüista Janet Holmes descubrió que las mujeres pagan más cumplidos que los hombres ( Lingüística Antropológica, volumen 28, 1986). Y, como he observado, es probable que menos hombres pregunten: «¿Qué te pareció mi charla?» precisamente porque la pregunta podría invitar a una crítica no deseada.

En la estructura social de los grupos de pares en los que crecen, los niños están buscando oportunidades para derribar a los demás y tomar la posición única por sí mismos. En contraste, uno de los rituales que aprenden las niñas es tomar la posición de un solo hacia abajo, pero asumiendo que la otra persona reconocerá la naturaleza ritual de la auto-denigración y los levantará de nuevo.

El intercambio entre Susan y Bill también sugiere cómo los estilos característicos de las mujeres y los hombres pueden poner a las mujeres en desventaja en el lugar de trabajo. Si una persona está tratando de minimizar las diferencias de estado, mantener una apariencia que todos son iguales, y guardar la cara para la otra, mientras que otra persona está tratando de mantener la posición uno-arriba y evitar ser posicionada como una hacia abajo, es probable que la persona que busca la posición uno-arriba lo consiga. Al mismo tiempo, la persona que no ha estado haciendo ningún esfuerzo para evitar la posición uno-abajo es probable que termine en ella. Debido a que las mujeres son más propensas a asumir (o aceptar) el papel de solicitante de asesoramiento, los hombres están más inclinados a interpretar una pregunta ritual de una mujer como una solicitud de consejo.

Oposición ritual.

Pedir disculpas, mitigar las críticas con elogios e intercambiar elogios son rituales comunes entre las mujeres que los hombres a menudo toman literalmente. Un ritual común entre los hombres que las mujeres suelen tomar literalmente es la oposición ritual.

Una mujer en comunicaciones me dijo que veía con disgusto y angustia mientras su compañero de oficina discutía con calor con otro colega sobre cuya división debería sufrir recortes presupuestarios. Sin embargo, estaba aún más sorprendida de que poco tiempo después fueran tan amables como siempre. «¿Cómo puedes fingir que la pelea nunca ocurrió?» preguntó. «¿Quién está fingiendo que nunca pasó?» respondió, tan perplejo por su pregunta como lo había estado ella por su comportamiento. «Sucedió», dijo, «y se acabó». Lo que ella tomó como pelea literal para él era una parte rutinaria de la negociación diaria: una pelea ritual.

Muchos estadounidenses esperan que la discusión de ideas sea una pelea ritual, es decir, una exploración a través de la oposición verbal. Presentan sus propias ideas de la forma más segura y absoluta que puedan, y esperan a ver si son desafiadas. Ser forzado a defender una idea brinda la oportunidad de probarla. Con el mismo espíritu, pueden jugar al defensor del diablo al desafiar las ideas de sus colegas —tratando de hacer agujeros y encontrar debilidades— como una forma de ayudarles a explorar y poner a prueba sus ideas.

Este estilo puede funcionar bien si todos lo comparten, pero aquellos que no están acostumbrados a él probablemente se pierdan su naturaleza ritual. Pueden renunciar a una idea que se cuestiona, tomando las objeciones como una indicación de que la idea era pobre. Peor aún, pueden tomar a la oposición como un ataque personal y pueden encontrar imposible hacer lo mejor posible en un ambiente contencioso. Las personas que no están acostumbradas a este estilo pueden protegerse al exponer sus ideas con el fin de defenderse de posibles ataques. Irónicamente, esta postura hace que sus argumentos parezcan débiles y es más probable que invite al ataque de colegas pugnantes que a defenderse.

La oposición ritual puede incluso jugar un papel en quién es contratado. Algunas empresas de consultoría que contratan a graduados de las mejores escuelas de negocios utilizan una técnica de entrevista de confrontación. Desafía al candidato a «resolver un caso» en tiempo real. Un socio de una empresa me dijo: «Las mujeres tienden a hacerlo menos bien en este tipo de interacción, y ciertamente afecta a quién es contratado. Pero, de hecho, muchas mujeres que no 'prueban bien' resultan ser buenas asesoras. A menudo son más inteligentes que algunos de los hombres que parecían potencias analíticas bajo presión».

Aquellos que se sienten incómodos con la oposición verbal —mujeres u hombres— corren el riesgo de parecer inseguros acerca de sus ideas.

El nivel de oposición verbal varía de la cultura de una empresa a la siguiente, pero vi casos de ello en todas las organizaciones que estudié. Cualquiera que se sienta incómodo con este estilo lingüístico —y eso incluye a algunos hombres y a muchas mujeres— corre el riesgo de parecer inseguro acerca de sus ideas.

Autoridad negociadora

En las organizaciones, la autoridad formal proviene de la posición que se ocupa. Pero la autoridad real tiene que ser negociada día a día. La eficacia de cada uno de los administradores depende en parte de su capacidad para negociar y de si otros refuerzan o socavan sus esfuerzos. La forma en que el estilo lingüístico refleja el estado juega un papel sutil en la colocación de los individuos dentro de una jerarquía.

Gestión de arriba y abajo.

En todas las empresas que investigué, escuché a mujeres que sabían que estaban haciendo un trabajo superior y sabían que sus compañeros de trabajo (y a veces sus jefes inmediatos) también lo sabían, pero creían que los superiores no lo hacían. A menudo me decían que algo fuera de sí mismos los estaba frenando y les resultaba frustrante porque pensaban que todo lo que debía ser necesario para el éxito era hacer un gran trabajo, que el rendimiento superior debía ser reconocido y recompensado. Por el contrario, los hombres a menudo me decían que si las mujeres no eran ascendidas, era porque simplemente no estaban a la altura del tabaco. Mirando a su alrededor, sin embargo, vi evidencia de que los hombres con más frecuencia que las mujeres se comportaban de manera probable que los reconocieran por aquellos con el poder de determinar su avance.

En todas las empresas que visité, observé lo que sucedió a la hora del almuerzo. Vi hombres jóvenes que comían regularmente con su jefe, y hombres mayores que comían con el gran jefe. Noté muchas menos mujeres que buscaban a la persona de más alto nivel con la que podían comer. Pero es más probable que se obtenga reconocimiento por el trabajo realizado si se habla de ello a los más altos, y es más fácil hacerlo si las líneas de comunicación ya están abiertas. Además, dada la oportunidad de conversar con los superiores, es probable que hombres y mujeres tengan diferentes maneras de hablar de sus logros debido a las diferentes formas en que fueron socializados cuando eran niños. Los niños son recompensados por sus compañeros si hablan de sus logros, mientras que las niñas son recompensadas si juegan los suyos. Los estilos lingüísticos comunes entre los hombres pueden tender a darles algunas ventajas a la hora de gestionar.

Todos los hablantes son conscientes del estado de la persona con la que están hablando y se ajustan en consecuencia. Todo el mundo habla de manera diferente cuando habla con un jefe que cuando habla con un subordinado. Pero, sorprendentemente, las formas en que ajustan su discurso pueden ser diferentes y, por lo tanto, pueden proyectar diferentes imágenes de sí mismos.

Investigadores de comunicaciones Karen Tracy y Eric Eisenberg estudiaron cómo el estado relativo afecta la forma en que la gente da críticas. Ellos idearon una carta de negocios que contenía algunos errores y pidieron a 13 estudiantes universitarios varones y 11 mujeres que jueguen roles entregando críticas bajo dos escenarios. En el primero, el orador era un jefe hablando con un subordinado; en el segundo, el orador era un subordinado hablando con su jefe. Los investigadores midieron lo duro que los hablantes trataron de evitar herir los sentimientos de la persona a la que criticaban.

Uno podría esperar que las personas sean más cuidadosas con la forma en que entregan críticas cuando están en una posición subordinada. Tracy y Eisenberg encontraron que esa hipótesis era cierta para los hombres en su estudio, pero no para las mujeres. Como reportaron en Investigación sobre Lenguaje e Interacción Social(Volumen 24, 1990/1991), las mujeres mostraron más preocupación por los sentimientos de la otra persona cuando desempeñaban el papel de superior. En otras palabras, las mujeres tenían más cuidado de salvar la cara para la otra persona cuando se estaban arreglando hacia abajo que cuando se estaban arreglando para arriba. Este patrón recuerda la forma en que las niñas son socializadas: se espera que aquellos que son de alguna manera superiores resten importancia en lugar de alardear de su superioridad.

En mis propias grabaciones de comunicación en el lugar de trabajo, observé a mujeres hablando de maneras similares. Por ejemplo, cuando un gerente tuvo que corregir un error cometido por su secretaria, lo hizo reconociendo que había circunstancias atenuantes. Ella dijo, riendo, «Sabes, es difícil hacer cosas por aquí, ¿no es así, con toda esta gente entrando!» El gerente estaba ahorrando cara para su subordinada, al igual que las estudiantes femeninas jugando roles en el estudio de Tracy y Eisenberg.

¿Es esta una manera efectiva de comunicarse? Uno debe preguntar, ¿eficaz para qué? La gerente en cuestión estableció un ambiente positivo en su grupo, y el trabajo se realizó de manera efectiva. Por otro lado, numerosas mujeres en muchos campos diferentes me dijeron que sus jefes dicen que no proyectan la autoridad adecuada.

Indirecta.

Otra señal lingüística que varía con el poder y el estatus es la indirección—la tendencia a decir lo que queremos decir sin deletrearlo con tantas palabras. A pesar de la creencia generalizada en los Estados Unidos de que siempre es mejor decir exactamente lo que queremos decir, la indireccion es un elemento fundamental y omnipresente en la comunicación humana. También es uno de los elementos que más varían de una cultura a otra, y puede causar enormes malentendidos cuando los hablantes tienen diferentes hábitos y expectativas sobre cómo se usa. A menudo se dice que las mujeres estadounidenses son más indirectas que los hombres estadounidenses, pero de hecho todo el mundo tiende a ser indirecto en algunas situaciones y de diferentes maneras. Teniendo en cuenta las diferencias culturales, étnicas, regionales e individuales, es especialmente probable que las mujeres sean indirectas cuando se trata de decirle a los demás qué hacer, lo cual no es sorprendente, considerando la disposición de las niñas a marcar a otras niñas como mandonas. Por otro lado, los hombres son especialmente propensos a ser indirectos cuando se trata de admitir culpa o debilidad, lo que tampoco es sorprendente, teniendo en cuenta la disposición de los niños a empujar alrededor de los niños que asumen la posición de un solo hacia abajo.

A primera vista, parecería que sólo los poderosos pueden salirse con la suya con órdenes calvas como, «Ten ese informe en mi escritorio para el mediodía». Pero el poder en una organización también puede conducir a solicitudes tan indirectas que no suenan como solicitudes en absoluto. Un jefe que dice: «¿Tenemos los datos de ventas por línea de productos para cada región?» se sorprendería y frustrado si un subordinado respondiera: «Probablemente sí» en lugar de «Te lo conseguiré». A pesar de ejemplos como estos, muchos investigadores han afirmado que aquellos en posiciones subordinadas son más propensos a hablar indirectamente, y eso es seguro en algunas situaciones. Por ejemplo, la lingüista Charlotte Linde, en un estudio publicado en Lenguaje en la sociedad (Volumen 17, 1988), examinó las conversaciones de caja negra que tuvieron lugar entre pilotos y copilotos antes de que los aviones choques. En un caso particularmente trágico, un avión de Air Florida se estrelló contra el río Potomac inmediatamente después de intentar despegar del aeropuerto nacional en Washington, D.C., matando a todas menos a 5 de las 74 personas a bordo. El piloto, resultó, tenía poca experiencia volando en clima helado. El copiloto tenía un poco más, y quedó muy claro en el análisis que había tratado de advertir al piloto, pero lo había hecho indirectamente. Alertado por la observación de Linde, examiné la transcripción de las conversaciones y encontré evidencia de su hipótesis. El copiloto llamó repetidamente la atención sobre el mal tiempo y la acumulación de hielo en otros aviones:

Copiloto: Mira cómo el hielo está colgando de su, ah, atrás, allá atrás, ¿ves eso? ¿Ves todos esos carámbanos en la parte de atrás y todo?

Piloto: . - ¿Sí?

[El copiloto también expresó su preocupación por el largo tiempo de espera desde la descongelación.]

Copiloto: Chico, esto es una, esta es una batalla perdida aquí tratando de deice esas cosas; te da una falsa sensación de seguridad, eso es todo lo que hace.

[Justo antes de que despegaran, el copiloto expresó otra preocupación sobre lecturas anormales de instrumentos, pero de nuevo no presionó el asunto cuando no fue recogido por el piloto.]

Copiloto: Eso no parece correcto, ¿verdad? [Pausa de 3 segundos]. Ah, eso no está bien. Bueno...

Piloto: Sí lo es, hay 80.

Copiloto: No, no creo que eso sea correcto. [7 segundos pausa] Ah, tal vez lo sea.

Poco después, el avión despegó, con resultados trágicos. En otros casos, así como este, Linde observó que los copilotos, que son los segundos en el mando, son más propensos a expresarse indirectamente o de otra manera mitigar, o suavizar, su comunicación cuando están sugiriendo cursos de acción al piloto. En un esfuerzo por evitar desastres similares, algunas compañías aéreas ahora ofrecen capacitación para que los copilotos se expresen de maneras más asertivas.

Esta solución parece aparentemente apropiada para la mayoría de los estadounidenses. Pero cuando asigné el artículo de Linde en un seminario de posgrado que enseñé, un estudiante japonés señaló que sería igual de efectivo entrenar a los pilotos para tomar pistas. Este enfoque refleja las suposiciones sobre la comunicación que tipifican la cultura japonesa, lo que da gran valor a la capacidad de las personas para comprenderse sin poner todo en palabras. La franqueza o la indireccionalidad pueden ser un medio de comunicación exitoso, siempre y cuando los participantes entiendan el estilo lingüístico.

En el mundo del trabajo, sin embargo, hay más en juego que si se entiende la comunicación. La gente en posiciones poderosas es probable que premie estilos similares a los suyos, porque todos tendemos a tomar como evidente la lógica de nuestros propios estilos. En consecuencia, hay evidencia de que en el lugar de trabajo de los Estados Unidos, donde se espera que las instrucciones de un superior se expresen de manera relativamente directa, aquellos que tienden a ser indirectos cuando dicen a los subordinados lo que deben hacer pueden ser percibidos como carentes de confianza.

Es probable que las personas en posiciones poderosas recompensan estilos lingüísticos similares a los suyos.

Considere el caso del gerente de una revista nacional que fue responsable de dar asignaciones a los reporteros. Ella tendía a formular sus tareas como preguntas. Por ejemplo, preguntó: «¿Cómo le gustaría hacer el proyecto X con Y?» o dijo: «Estaba pensando en ponerte en el proyecto. ¿Está bien?» Esto funcionó muy bien con su personal; les gustaba trabajar para ella, y el trabajo se hizo de manera eficiente y ordenada. Pero cuando ella tuvo su evaluación de mitad de año con su propio jefe, él la criticó por no asumir el comportamiento adecuado con su personal.

En cualquier entorno de trabajo, la persona de rango superior tiene el poder de hacer cumplir su visión de conducta apropiada, creada en parte por el estilo lingüístico. En la mayoría de los contextos estadounidenses, es probable que esa opinión suponga que la persona que ejerce la autoridad tiene derecho a ser relativamente directa en lugar de atenuar las órdenes. También hay casos, sin embargo, en los que la persona de rango superior asume un estilo más indirecto. El dueño de una operación minorista le dijo a su subordinada, un gerente de tienda, que hiciera algo. Él dijo que lo haría, pero una semana después todavía no lo hizo. Ellos pudieron rastrear la dificultad a la siguiente conversación: Ella había dicho, «El contable necesita ayuda con la facturación. ¿Cómo te sentirías al ayudarla?» Él había dicho: «Bien». Esta conversación parecía ser clara e impecable en ese momento, pero resultó que habían interpretado este simple intercambio de maneras muy diferentes. Pensó que quería decir: «Bien, ayudaré al contable». Pensó que quería decir: «Bien, pensaré en cómo me sentiría al ayudar al contable». Pensó en ello y llegó a la conclusión de que tenía cosas más importantes que hacer y no podía perder el tiempo.

Para el dueño, «¿Cómo te sentirías al ayudar al contable?» era una forma obviamente apropiada de dar la orden «Ayuda al contable con la facturación». Aquellos que esperan que se den órdenes como imperativos calvos pueden encontrar tales locuciones molestas o incluso engañosas. Pero aquellos para quienes este estilo es natural no piensan que están siendo indirectos. Creen que están siendo claros de una manera cortés o respetuosa.

Lo que es atípico en este ejemplo es que la persona con el estilo más indirecto era el jefe, por lo que el gerente de la tienda estaba motivado para adaptarse a su estilo. Ella todavía da órdenes de la misma manera, pero el gerente de la tienda ahora entiende cómo quiere decir lo que dice. Es más común en los contextos empresariales de Estados Unidos que las personas de más alto rango adopten un estilo más directo, con el resultado de que muchas mujeres en autoridad corren el riesgo de ser juzgadas por sus superiores como carentes de la conducta apropiada y, en consecuencia, carentes de confianza.

¿Qué hacer?

A menudo me preguntan, ¿Cuál es la mejor manera de dar críticas? o ¿Cuál es la mejor manera de dar órdenes? —en otras palabras, ¿Cuál es la mejor manera de comunicarse? La respuesta es que no hay una mejor manera. Los resultados de una forma determinada de hablar variarán según la situación, la cultura de la empresa, el rango relativo de los hablantes, sus estilos lingüísticos y cómo interactúan entre sí. Debido a todas esas influencias, cualquier forma de hablar podría ser perfecta para comunicarse con una persona en una situación y desastrosa con otra persona en otra. La habilidad crítica para los gerentes es tomar conciencia del funcionamiento y el poder del estilo lingüístico, para asegurarse de que las personas con algo valioso para contribuir se escuchen.

Puede parecer, por ejemplo, que la organización de una reunión de manera no estructurada da igualdad de oportunidades a todos. Pero la conciencia de las diferencias en el estilo de conversación hace que sea fácil ver el potencial de acceso desigual. Aquellos que se sienten cómodos hablando en grupos, que necesitan poco o ningún silencio antes de levantar la mano, o que hablan con facilidad sin esperar a ser reconocidos, son mucho más propensos a ser escuchados en las reuniones. Aquellos que se abstengan de hablar hasta que quede claro que el orador anterior está terminado, que esperan ser reconocidos, y que se inclinan a vincular sus comentarios a los de los demás, lo harán bien en una reunión donde todos los demás están siguiendo las mismas reglas, pero tendrán dificultades para ser escuchados en una reunión con personas cuyos estilos se parecen más al primer patrón. Dada la socialización típica de los niños y las niñas, es más probable que los hombres hayan aprendido el primer estilo y las mujeres el segundo, haciendo que las reuniones sean más agradables para los hombres que para las mujeres. Es común observar a las mujeres que participan activamente en discusiones individuales o en grupos femeninos, pero que rara vez son escuchadas en reuniones con una gran proporción de hombres. Por otro lado, hay mujeres que comparten el estilo más común entre los hombres, y corren un riesgo diferente: ser consideradas demasiado agresivas.

Un gerente consciente de esas dinámicas podría idear varias maneras de asegurar que las ideas de todos sean escuchadas y acreditadas. Aunque ninguna solución única se ajuste a todos los contextos, los gerentes que entienden la dinámica del estilo lingüístico pueden desarrollar enfoques más flexibles y flexibles para correr o participar en reuniones, tutorizar o avanzar en las carreras de otros, evaluar el desempeño, etc. Hablar es la esencia del trabajo gerencial, y entender que diferentes personas tienen diferentes maneras de decir lo que significan hará posible aprovechar los talentos de personas con una amplia gama de estilos lingüísticos. A medida que el lugar de trabajo se vuelve más diverso culturalmente y el negocio se vuelve más global, los gerentes tendrán que ser aún mejores en la lectura de las interacciones y más flexibles en el ajuste de sus propios estilos a las personas con las que interactúan.

Deborah Tannen Via HBR.org