El poder de la confianza en las relaciones entre fabricantes y minoristas
En industrias tan diversas como la farmacéutica, los bienes de consumo envasados, el hardware, la indumentaria y los muebles, el equilibrio de poder entre fabricantes y minoristas está cambiando. Gracias al auge de las supertiendas especializadas, a la formación de alianzas de compra y a una ola de consolidación de fusiones y adquisiciones, un puñado de minoristas a menudo controlan el acceso a un enorme número de consumidores. Los fabricantes que habían dominado a sus minoristas están descubriendo ahora que los megarminoristas tienen la ventaja. En Europa, por ejemplo, las ventas de cada uno de los seis principales minoristas de alimentos superan las ventas individuales de todos los fabricantes de alimentos, con la excepción de Nestlé y Unilever. Y en Estados Unidos, los ingresos de Wal-Mart Store son tres veces mayores que los de Procter & Gamble Company. (Consulte el inserto «Three Forces Fuel Rising Retailer Power»).
Three Forces Fuel Aumento de la potencia del
Este cambio plantea algunas preguntas importantes. Aunque las empresas poderosas pueden, y a menudo lo hacen, utilizar su fuerza para extorsionar concesiones a sus contrapartes vulnerables, ¿es el uso del miedo o la intimidación la forma más eficaz de gestionar tales relaciones? ¿O la confianza produce mayores beneficios? Y si la confianza es más beneficiosa para ambas partes, ¿qué políticas y procedimientos ayudan a generarla?
Con la ayuda de colegas de universidades estadounidenses y europeas, he estado desarrollando una base de datos de investigación desde 1988 para responder a esas preguntas. Casi 3.000 ejecutivos de EE. UU. y Europa han respondido a nuestras encuestas y han informado sobre más de 1500 relaciones entre fabricantes y minoristas. Además, he consultado y realizado entrevistas con varios minoristas y fabricantes importantes de Estados Unidos, América Latina, Asia y Europa. Gracias a nuestros esfuerzos, mis colegas y yo hemos recopilado información sobre las relaciones entre fabricantes y minoristas en industrias tales como automóviles, computadoras, bienes de consumo empaquetados, equipos de movimiento de tierras, neumáticos de repuesto, semiconductores, telecomunicaciones y arrendamiento de vehículos.
La explotación del poder puede funcionar a corto plazo, pero es contraproducente a largo plazo.
Descubrimos que, aunque explotar el poder puede ser ventajoso a corto plazo, tiende a ser contraproducente a largo plazo por tres razones principales:
Explotar el poder para obtener concesiones injustas puede volver a atormentar a una empresa si cambia su posición de poder. Cuando tenían la ventaja, los fabricantes de bienes de consumo envasados como Procter & Gamble solían limitar las cantidades de productos de alta demanda que entregaban a una cadena de supermercados determinada, insistían en que el supermercado llevara todos los tamaños de un producto determinado y exigían que el supermercado participara en programas promocionales. Ahora es el momento de venganza. En los últimos diez años, las cadenas de supermercados se han vuelto enormes y las batallas de los fabricantes por el espacio en las estanterías se han intensificado. Como resultado, las cadenas han podido exigir que los fabricantes les paguen por llevar nuevos productos y obligarlos a participar en los programas promocionales de las cadenas.
Cuando las empresas explotan sistemáticamente sus ventajas, sus víctimas buscan, en última instancia, formas de resistir. Los minoristas pueden formar asociaciones o grupos de compra, desarrollar marcas privadas o buscar integración vertical o fusiones para contrarrestar el poder de los fabricantes. Los minoristas europeos como Carrefour, Casino, J. Sainsbury y Migros han desarrollado marcas privadas de calidad para competir con marcas de fabricantes de renombre internacional. Y una de las principales razones de la reciente actividad de fusiones y adquisiciones en la industria farmacéutica estadounidense es el deseo de las cadenas de farmacias de aumentar su influencia en las compras de las compañías farmacéuticas.
Por su parte, muchos fabricantes están reaccionando a las tácticas de presión de los minoristas tradicionales buscando vínculos directos con los usuarios finales a través de Internet y las operaciones de venta por correo y creando sus propias tiendas. Diseñadores de ropa y accesorios como Donna Karan, Giorgio Armani y Liz Claiborne han estado abriendo tiendas de fábrica y sus propias tiendas en el centro de la ciudad, y Nike y Sony Corporation han establecido megatiendas en ciudades como Chicago, Londres y Tokio. Las aerolíneas están empezando a permitir que los consumidores hagan reservas a través de Internet, sin pasar por las agencias de viajes. Y muchos fabricantes de productos de consumo han creado sitios en la World Wide Web, con la esperanza de que este vínculo con los consumidores les permita reducir o eliminar su dependencia de los minoristas y distribuidores.
En las industrias de servicios como el entretenimiento, se puede ver una reacción similar de «fabricante». Productores tan importantes de programas de televisión como Warner Brothers y Paramount Pictures Corporation están gastando enormes sumas en sus nuevas cadenas de televisión para competir con ABC, NBC, CBS y Fox. Las redes tradicionales trajeron este desarrollo por sí mismas al utilizar su poder monopolístico de forma coercitiva en el pasado.
Al trabajar juntos como socios, los minoristas y los fabricantes pueden proporcionar el mayor valor a los clientes al menor costo posible. Tomemos la industria de los supermercados, en la que aún prevalecen las relaciones contradictorias. Los expertos de la industria creen que las asociaciones sin fisuras entre fabricantes y supermercados acelerarían el despliegue de sistemas sofisticados, como la entrega puntual, el intercambio electrónico de datos y los denominados sistemas eficientes de respuesta del consumidor, que permiten a los fabricantes controlar las ventas en las tiendas y producir y enviar sus productos en respuesta a la demanda real de los consumidores. Tales sistemas cooperativos podrían exprimir$ 30 000 millones en exceso de costos de la industria al eliminar el inventario superfluo, las funciones duplicadas y varios intermediarios. Además, los resultados observados cuando los fabricantes y las cadenas de supermercados cooperan sugieren que ambas partes podrían aumentar el volumen de ventas trabajando conjuntamente para personalizar las ofertas en diferentes tiendas y para diferentes usuarios finales. La cooperación entre Kraft Foods y cadenas de supermercados como Publix Super Markets en Florida y Wegmans Food Markets en el norte del estado de Nueva York ha generado beneficios significativos para ambas partes.
La naturaleza de la confianza
Inicialmente en mi investigación, me sorprendió la frecuencia con la que los fabricantes y minoristas mencionaban la confianza al hablar de sus relaciones. ¿Qué querían decir cuando decían que confiaban en alguien?
La respuesta inmediata de la mayoría de los gerentes fue que la confianza implicaba confiabilidad, que creían que sus socios eran confiables y que cumplirían su palabra. El director de marketing de una multinacional fabricante de bienes de consumo envasados observó que los minoristas en los que su empresa solía confiar cumplían acuerdos sin volver siempre a exigir concesiones adicionales ni a pedir más apoyo. Y si los minoristas solicitaban fondos promocionales a cambio de posiciones preferentes en los estantes, el fabricante encontraría sus productos en esas posiciones en visitas posteriores a las tiendas minoristas.
Por supuesto, la honestidad y la fiabilidad no siempre promueven la confianza. Un socio que con frecuencia promete castigarte y siempre lo cumple es honesto y confiable, pero no es una empresa en la que confíes. Lo que realmente distingue las relaciones de confianza de las desconfiadas es la capacidad de las partes para hacer un salto de fe: creen que a cada uno le interesa el bienestar del otro y que ninguno de los dos actuará sin considerar primero el impacto de la acción en el otro.
Debido a los cambios en la dinámica competitiva de los últimos años, muchas empresas están cada vez más preocupadas por el nivel de confianza que sus socios de canal de distribución tienen en ellas. Un estudio que realicé con Lisa Scheer de la Universidad de Missouri en Columbia y Jan-Benedict Steenkamp de la Universidad Católica de Lovaina en Bélgica midió hasta qué punto los minoristas de automóviles de los Estados Unidos creían que el fabricante cuya línea de productos llevaban cumpliría su compromisos (fiabilidad) y considerar los mejores intereses del minorista (fe). Los fabricantes incluían empresas estadounidenses, europeas y japonesas. Los resultados demostraron que Ford Motor Company generó una mayor confianza entre sus concesionarios que General Motors Corporation o Chrysler Corporation. Sin embargo, los fabricantes japoneses ganaron un mayor nivel de confianza que cualquiera de las empresas estadounidenses o europeas. Los ejecutivos del fabricante de automóviles estadounidense que encargó el estudio estaban preocupados por la falta de confianza que sus concesionarios tenían en ellos porque creían que el apoyo y el servicio que los concesionarios proporcionaban a los usuarios finales cobrarían cada vez más importancia para atraer y retener clientes.
Durante mi investigación de campo, observé que los fabricantes y minoristas tienden a creer que los socios en los que confían también confían en ellos. Sin embargo, un análisis de la base de datos demostró que tal suposición no siempre está justificada. En un estudio que realicé con Jonathan Hibbard de la Universidad de Boston y Louis Stern de la Universidad Northwestern, examinamos las relaciones entre un importante fabricante de repuestos para automóviles y 429 de sus minoristas. Resultó que el fabricante tenía un alto nivel de confianza (una media de 5,8 en una escala de 7 puntos) en 218 de los minoristas que desconfiaban del fabricante (un promedio de 2,6 en la misma escala de 7 puntos).1 Otra investigación reveló la trampa de esta confianza ciega: muchos de esos 218 minoristas buscaban y desarrollaban activamente fuentes alternativas de suministro, mientras que el fabricante, que suponía que su confianza en los minoristas era mutua, no estaba explorando alternativas a esos minoristas.
Beneficios y límites de la confianza
Una pregunta crucial es si los fabricantes o minoristas poderosos reciben beneficios más tangibles al establecer relaciones de confianza con los socios que al explotar su influencia. ¿Es la confianza algo más que un fenómeno para sentirse bien? Los resultados del estudio que acabo de describir sugieren sin duda que lo es: los minoristas que confiaban en el fabricante eran 12% más comprometidos con la relación (medida por su intención de llevar los productos del fabricante en el futuro), eran 22% menos probabilidades de haber desarrollado fuentes alternativas de suministro y tener un rendimiento superior para el fabricante que los minoristas que no confiaban en él. (Consulte la tabla «Tener minoristas de confianza da sus frutos»).
Tener minoristas confiados da sus frutos
Las cuatro comparaciones que figuran a continuación muestran cómo un fabricante de repuestos para automóviles cosechó mayores beneficios cuando sus minoristas tenían un alto nivel de confianza en él. Cada uno de los 429 minoristas del fabricante se clasificó en uno de dos grupos: minoristas con gran confianza en el fabricante o minoristas con poca confianza en el fabricante, según la respuesta del minorista a nuestra escala de medición de la confianza de los minoristas. A continuación, se compararon los dos grupos de minoristas de alta y baja confianza en cuanto a la medida en que estaban desarrollando fuentes alternativas de suministro; su intención de seguir llevando la línea de productos del fabricante; las ventas unitarias generadas para el fabricante; y la calificación del fabricante sobre el rendimiento de los minoristas , medida con la escala que desarrollamos para tal fin. (Consulte la exposición de artículos «Una escala para evaluar el rendimiento de los minoristas»). Las puntuaciones medias de cada grupo se convirtieron de modo que la puntuación media de los minoristas de baja confianza fuera igual a 100 y la puntuación media de los minoristas de alta confianza se escalara proporcionalmente.
Usé dos métricas diferentes para evaluar el rendimiento de los minoristas para el fabricante. Una fueron las ventas generadas para el fabricante y la segunda fue una evaluación más holística pero más subjetiva. (Consulte el inserto «Una báscula para evaluar el rendimiento de los minoristas»). Los resultados mostraron que los minoristas con un alto nivel de confianza en el fabricante generaron 78% más ventas que las que tienen un nivel bajo. Los resultados de la evaluación holística fueron menos espectaculares. Aún así, los minoristas que informaron que confiaban mucho en el fabricante recibieron una calificación de 11% mejor, un porcentaje estadísticamente significativo. Cuando mis colegas y yo usamos las dos métricas en otros sectores, incluido el arrendamiento de vehículos y los periféricos informáticos, los resultados fueron similares.
Una báscula para evaluar el rendimiento de los minoristas
La mayoría de los fabricantes evalúan periódicamente el rendimiento de los minoristas o distribuidores que utilizan para llegar al mercado. Sin embargo, muchos fabricantes dependen de una sola medida para realizar la evaluación: las ventas generadas a través del minorista o el distribuidor. Lamentablemente, esta medida no es fiable, porque la ubicación de un minorista o un distribuidor suele tener una gran influencia en el número de ventas que realiza.
Además, las ventas que genera un distribuidor o minorista son solo un aspecto de su rendimiento. Al comprender este hecho, muchos fabricantes han intentado complementar los datos de rendimiento de ventas con datos de satisfacción del cliente de cada distribuidor o minorista. Lamentablemente, estos datos a menudo no están disponibles y pueden manipularse cuando lo están.
Para proporcionar a los fabricantes otro medio de evaluar y comparar el rendimiento de sus minoristas o distribuidores, mis colegas y yo desarrollamos un sistema de puntuación cualitativo de múltiples dimensiones, al que llamo escala para evaluar el rendimiento de los minoristas (SARP). Aunque es una medida más subjetiva que las cifras de ventas, es más completa. El sistema de puntuación que se muestra aquí califica a los minoristas en siete dimensiones, cada una de las cuales se determina mediante la obtención de puntuaciones en tres estados. Las dimensiones se pueden sumar o restar para adaptarse a las circunstancias de un fabricante, y lo mismo vale para las afirmaciones que componen cada dimensión. Sin embargo, el uso de muy pocas dimensiones o declaraciones corre el riesgo de socavar la validez o la utilidad de este tipo de herramienta.
Para ayudar a reducir el sesgo, dos miembros de la organización del fabricante que estén familiarizados con el minorista que se está evaluando deben realizar la evaluación.
Las dos personas califican por separado al minorista o distribuidor en una escala de 7 puntos para cada declaración. (1 = totalmente en desacuerdo; 2 = desacuerdo; 3 = discrepar levemente, 4 = ni de acuerdo ni en desacuerdo, 5 = ligeramente de acuerdo, 6 = estar de acuerdo y 7 = totalmente de acuerdo). Cada persona obtiene una puntuación para cada una de las siete dimensiones del ejemplo promediando las puntuaciones obtenidas para sus tres enunciados. Si sus puntuaciones para cualquier declaración difieren mucho, deben discutir la diferencia e intentar ponerse de acuerdo sobre una calificación. Cada uno calcula una puntuación total promediando las puntuaciones que obtuvo para las siete dimensiones. A continuación, se promedian las dos puntuaciones totales para obtener la puntuación final del minorista o del distribuidor.1
1. El rendimiento de ventas del minorista o distribuidor para nosotros es bueno.
a) Durante el último año, el minorista o distribuidor ha logrado generar altos ingresos para nosotros, dado el nivel de competencia y el crecimiento económico de su mercado.
b) En comparación con los minoristas o distribuidores competidores del distrito, este minorista o distribuidor ha alcanzado un alto nivel de penetración en el mercado de nuestros productos.
c) El año pasado, los ingresos que este minorista o distribuidor generó para nosotros fueron superiores a los que nuestros otros minoristas o distribuidores en el mismo territorio generaron para nosotros.
2. El rendimiento financiero del minorista o distribuidor para nosotros es bueno.
a) El costo del servicio al minorista o distribuidor es razonable, dada la cantidad de negocio que genera.
b) Las demandas de asistencia de los minoristas o distribuidores nos han generado beneficios adecuados.
c) Durante el año pasado, obtuvimos beneficios adecuados de este minorista o distribuidor en relación con la cantidad de tiempo, esfuerzo y energía que tuvimos que dedicar a ayudarlo.
3. El minorista o distribuidor genera crecimiento con éxito para nosotros.
a) El minorista o distribuidor seguirá siendo o pronto se convertirá en una importante fuente de ingresos para nosotros.
b) Durante el próximo año, esperamos que los ingresos que este minorista o distribuidor genera para nosotros crezcan más rápido que los ingresos que los minoristas o distribuidores de nuestros competidores en el mismo territorio generan para ellos.
c) En los últimos tres años, la cuota de mercado que hemos alcanzado a través del minorista o distribuidor ha crecido de forma constante.
4. El distribuidor o distribuidor es competente.
a) El minorista o distribuidor tiene las habilidades comerciales necesarias para llevar a cabo el tipo de operación que necesitamos.
b) El minorista o distribuidor demuestra un profundo conocimiento de las características y atributos de nuestros productos y servicios.
c) El minorista o distribuidor y su personal tienen un conocimiento considerable de los productos y servicios de nuestros competidores.
5. El minorista o distribuidor cumple con las políticas, los procedimientos y los términos del contrato del canal.
a) Durante el último año, por lo general hemos tenido éxito al conseguir que el minorista o distribuidor participe en el siguiente programa importante: _____________.
b) El minorista o distribuidor casi siempre se ajusta a nuestros procedimientos aceptados.
c) El minorista o distribuidor suele cumplir con las estipulaciones o términos y condiciones contenidos en su contrato o acuerdo con nosotros.
6. El minorista o distribuidor se adapta a los cambios del mercado.
a) El minorista o distribuidor está en contacto con las tendencias a largo plazo en su territorio y ajusta con frecuencia sus prácticas de venta.
b) El minorista o distribuidor es innovador en la marketing de nuestros productos y servicios.
c) El minorista o distribuidor se esfuerza por hacer frente a los cambios competitivos en su territorio.
7. Los clientes están satisfechos con el nivel y la calidad de los servicios que proporciona el minorista o el distribuidor en apoyo de nuestros productos.
a) Rara vez recibimos quejas de los clientes sobre el minorista o el distribuidor.
b) El minorista o distribuidor se sale de su camino para hacer felices a los clientes.
c) El minorista o distribuidor asiste a los clientes o usuarios finales cuando surja algún problema relacionado con nuestros productos o servicios.
1. Para obtener más información sobre cómo llevar a cabo dicha evaluación y comprobar su validez estadística, consulte Nirmalya Kumar, Louis W. Stern y Ravi S. Schrol, «Evaluación del rendimiento del distribuidor desde la perspectiva del proveedor», Revista de investigación de marketing, Mayo de 1992, págs. 238 a 53.
La confianza también aporta otros beneficios. Crea una reserva de buena voluntad que ayuda a preservar la relación cuando, como sucederá inevitablemente, una de las partes realiza un acto que su pareja considera destructivo. El crecimiento de los sistemas de distribución multicanal ha hecho que estas situaciones sean mucho más comunes en los últimos años. Por ejemplo, fabricantes como Compaq Computer Corporation y Good-year Tire and Rubber Company están cortejando agresivamente a distribuidores de rápido crecimiento, incluidos los llamados asesinos de categorías como Circuit City Stores y comercializadores masivos como Sears, Roebuck and Company y Wal-Mart. Estos movimientos están enfureciendo a sus distribuidores independientes tradicionales, a quienes les molesta el mejor precio y las condiciones de entrega que reciben sus rivales. Nuestra investigación muestra que, en tales situaciones, los minoristas confiados tienden a ser comprensivos y culpar a las condiciones competitivas, mientras que los minoristas desconfiados tienden a responsabilizar personalmente al fabricante. En consecuencia, es menos probable que los minoristas que confían en tomar represalias abandonando o descuidando la línea de productos del fabricante que los minoristas desconfiados.
La confianza ayuda a las relaciones entre fabricantes y minoristas a desarrollar todo su potencial. Cuando ambas partes confían mutuamente, pueden compartir información confidencial, invertir en comprender los negocios de los demás y personalizar sus sistemas de información o dedicar personas y recursos para que se presten mejores servicios mutuos. Por lo general, una parte que confía no siente la necesidad de supervisar el comportamiento de su contraparte; por lo tanto, puede reducir sus costos de supervisión. Por último, pero no menos importante, la confianza permite a una empresa capturar los corazones y las mentes de los socios de canal para que vayan más allá. La relación entre Procter & Gamble y Wal-Mart ilustra cómo incluso los adversarios poderosos pueden beneficiarse al decidir basar sus relaciones en la confianza. (Véase el inserto «Dos compañías difíciles aprenden a bailar juntas»).
Cuando ambas partes confían mutuamente, pueden compartir información e invertir en comprender los negocios de los demás.
Dos compañías difíciles aprenden a bailar juntas
Siempre se ha dicho en la calle que Procter & Gamble y Wal-Mart son dos compañías difíciles con las que hacer negocios. Históricamente, Procter & Gamble ha utilizado su enorme poder para dominar el comercio. P&G llevaría su impresionante investigación exhaustiva sobre los consumidores a los minoristas y la utilizaría para defender un mayor espacio en las estanterías de sus marcas. Antes de que los minoristas desarrollaran sofisticados sistemas de punto de venta, que generaban una gran cantidad de información sobre los consumidores, no podían impugnar los análisis de P&G y estaban resentidos por el control de P&G sobre el comercio minorista. A lo largo de los años, P&G se ganó la reputación de ser un «matón autoengrandizado del oficio».1
Por su parte, Wal-Mart era conocido por exigir que sus fabricantes proveedores le ofrecieran precios bajos, servicios adicionales y condiciones de crédito preferentes. En 1992, instituyó una política de tratar directamente con los fabricantes, haciendo superfluos a intermediarios como corredores y representantes de fabricantes. Solo haría negocios con proveedores que invirtieran en tecnología personalizada de intercambio electrónico de datos y pusieran códigos de barras en sus productos. Sin embargo, debido al volumen y al crecimiento que Wal-Mart entregó, los fabricantes no tuvieron más remedio que entrar en línea.
Sin embargo, en los últimos diez años, estos dos gigantes han desarrollado una asociación que se ha convertido en el punto de referencia para las relaciones entre fabricantes y minoristas. Se basa en la dependencia mutua: Wal-Mart necesita las marcas de P&G y P&G necesita el acceso de Wal-Mart a los clientes. La relación tardó en madurar y ha pasado por sus propios dolores de crecimiento, pero la confianza mutua ha sido fundamental en el desarrollo de una relación efectiva a largo plazo por parte de las empresas.
En los viejos tiempos, P&G le dictaría a Wal-Mart cuánto vendería P&G, a qué precios y bajo qué condiciones. A su vez, Wal-Mart amenazaría con dejar caer la mercancía de P&G o darle ubicaciones de estanterías más pobres. No hubo intercambio de información, ni planificación conjunta ni coordinación de sistemas. Antes de 1987, un director corporativo de P&G nunca se había puesto en contacto con Wal-Mart. Como dijo Sam Walton, fundador de Wal-Mart: «Dejamos que nuestros compradores se lo comuniquen con sus vendedores».2
No fue hasta mediados de la década de 1980 que esta relación de confrontación comenzó a cambiar. Un amigo común organizó un viaje en canoa para Sam Walton y Lou Pritchett, vicepresidente de ventas de P&G. En este viaje, los hombres decidieron reexaminar la relación entre las dos empresas. Comenzaron el proceso reuniendo a los diez mejores funcionarios de cada empresa durante dos días para desarrollar una visión colectiva del futuro. En tres meses, se estableció un equipo de 12 personas con diferentes funciones en cada empresa para convertir esa visión en un plan de acción. Examinó cómo las empresas podrían utilizar la tecnología de la información para aumentar las ventas y reducir los costos para ambas partes.
El resultado fue un sofisticado enlace de intercambio electrónico de datos, que permite a P&G asumir la responsabilidad de gestionar el inventario de Wal-Mart, por ejemplo, los pañales desechables Pampers de P&G. P&G recibe datos continuos por satélite sobre las ventas, el inventario y los precios de los diferentes tamaños de Pampers en las tiendas Wal-Mart individuales. Esta información permite a P&G anticipar las ventas de Pampers en Wal-Mart, determinar el número de estanterías y la cantidad requerida, y enviar automáticamente los pedidos, a menudo directamente desde la fábrica a las tiendas individuales. La facturación electrónica y la transferencia electrónica de fondos completan el ciclo de transacción. Debido a la rapidez de todo el ciclo del pedido hasta la entrega, Wal-Mart paga a P&G por los Pampers poco después de vender la mercancía al consumidor final.
Esta asociación ha creado un gran valor para los consumidores en forma de precios más bajos y mayor disponibilidad de sus artículos favoritos de P&G. (Las existencias se han eliminado prácticamente). Gracias a la cooperación, se han eliminado las actividades superfluas relacionadas con el procesamiento de pedidos, la facturación y el pago; los representantes de ventas no necesitan visitar las tiendas con tanta frecuencia; y el papeleo y las oportunidades de errores se han reducido drásticamente. El sistema de pedidos sin pedido también significa que P&G produce según demanda en lugar de inventario. Además, Wal-Mart ha logrado reducir simultáneamente el inventario de Pampers y la probabilidad de que se agoten las existencias, evitando así la pérdida de ventas para ambas partes. Al trabajar juntos, los dos han convertido lo que solía ser una propuesta de ganar-perder de que cada uno se esforzara por reducir sus propios costos independientemente del efecto sobre los costos de la otra parte en una propuesta de reducción de costos y mayores ingresos para ambas partes en la que todos ganan. Wal-Mart es el mayor cliente de P&G, generando más de$ 3 mil millones en negocios, lo que equivale a unos 10% de los ingresos totales de P&G.
Para aprovechar los beneficios de su asociación, Wal-Mart tuvo que confiar en P&G lo suficiente como para compartir los datos de ventas y precios y ceder el control del proceso de pedidos y la gestión del inventario a P&G. P&G tenía que confiar en Wal-Mart lo suficiente como para dedicar un gran equipo multifuncional a la cuenta de Wal-Mart, adoptar precios bajos todos los días ( precios estándar más bajos y eliminación de promociones especiales) e invertir en un enlace informativo personalizado. En lugar de centrarse en aumentar las ventas a Wal-Mart, el equipo de P&G se concentra en encontrar formas de aumentar las ventas de productos de P&G a los consumidores a través de Wal-Mart y maximizar los beneficios de ambas empresas.
1. «Pritchett sobre respuesta rápida», Merchandiser de descuento, Abril de 1992, p. 64—65.
2. Sam Walton y John Huey, Sam Walton, Hecho en Estados Unidos: Mi historia (Nueva York: Doubleday & Company, 1992), pág. 186.
¿Puede una empresa comerse su pastel y comerlo también? ¿Puede una empresa generar confianza mientras busca retener o aumentar su apalancamiento o poder sobre un socio? Mi investigación sugiere que no. Más bien, la confianza requiere que las empresas renuncien a parte de su independencia o, por decirlo de otra manera, que se vuelvan más dependientes unas de otras.
En un estudio, Scheer, Steenkamp y yo separamos más de 400 relaciones entre fabricantes y minoristas en cuatro categorías de distintos niveles de interdependencia. En promedio, el nivel de confianza de una empresa y su satisfacción con la relación (medido en la escala 1 a 7) fueron los más altos y el nivel de conflicto percibido fue el más bajo en las relaciones en las que había un alto nivel de interdependencia. (Véase la exposición «Efectos de la interdependencia»).
Efectos de la interdependencia
Si uno lo piensa, este hallazgo es lógico. Las relaciones efectivas requieren que ambas partes hagan contribuciones. Una compañía de rehenes a menudo intentará reducir su dependencia de su socio, un esfuerzo que solo lleva la relación al cuadrante de apatía. Un rehén ganaría mucho más si se convirtiera en un recurso más valioso para la pareja, moviendo así la relación hacia el cuadrante de alta interdependencia. Aunque las personas en muchas sociedades están socializadas para valorar la independencia, la autosuficiencia y el control unilateral, ninguna empresa es una isla. Las empresas eficaces crean redes basadas en la interdependencia.
Aunque defiendo las relaciones basadas en la confianza, reconozco que hay tensiones subyacentes en cualquier relación fabricante-minorista. La estrategia de confianza solo funciona con aquellos socios que están dispuestos a jugar el juego de la confianza. Además, independientemente de cuán profundamente confíen dos socios, siempre habrá áreas de diferencia porque las dos partes inevitablemente tendrán algunos objetivos que son diferentes.
Los límites de confianza son especialmente evidentes cuando el fabricante y el minorista no tienen una relación mutuamente excluyente. Es más fácil desarrollar la confianza cuando los fabricantes ofrecen exclusividad territorial y cuando los minoristas no tienen líneas de productos de fabricantes competidores. Pero si un producto necesita ser distribuido ampliamente, como hacen la mayoría de los productos envasados de consumo, o si un minorista necesita llevar una amplia variedad de marcas, como hacen los supermercados y los comerciantes masivos, entonces esa exclusividad es imposible.
Operar en numerosas relaciones con diferentes prácticas es un desafío para las mejores empresas. Pueden sentirse tentados a aplicar lo que han aprendido en una relación a otras relaciones. Procter & Gamble, por ejemplo, ha intentado utilizar dos pilares de sus relaciones exitosas con Wal-Mart para respaldar sus relaciones con otros minoristas. Los pilares son los equipos de clientes multifuncionales, cada uno de los cuales se centra en un solo cliente, y los precios bajos diarios (precios estándar más bajos y el fin de las promociones especiales). Sin embargo, P&G descubrió que algunos minoristas no eran lo suficientemente grandes como para justificar tales equipos, o incluso una persona a tiempo completo. Además, algunos minoristas han contraatacado la política diaria de precios bajos de P&G al reducir el espacio en las estanterías de los productos de P&G.
La confianza rara vez lo abarca todo. Uno puede confiar en el socio en algunos asuntos pero no en otros.
Por último, la confianza rara vez lo abarca todo. Uno puede confiar en el socio en algunos asuntos pero no en otros, así como confío en mi vecino para que cuide mis plantas pero no mi auto mientras estoy de vacaciones. Los empleados que interactúan con los socios de su empresa deben comprender qué información, habilidades y tecnologías deben protegerse y cuáles deben compartirse. Los socios deben entender que la información que reciben debe tratarse de forma confidencial. El contrato de McDonald's Corporation con sus franquiciados otorga a McDonald's el derecho de hacerse cargo de las operaciones de un franquiciado si este último revela información confidencial. Sin embargo, no debe permitirse que tales preocupaciones impidan compartir la información y las habilidades necesarias para que la relación prospere.
Creación de confianza
Por supuesto, la gran mayoría de las relaciones entre fabricantes y minoristas están desequilibradas. Grandes fabricantes como Mercedes-Benz venden sus productos a través de pequeños distribuidores familiares; y grandes minoristas como la francesa Carrefour, la japonesa Ito-Yokado, la británica Marks & Spencer y la estadounidense Toys R Us compran a numerosos fabricantes relativamente pequeños. En una relación de desiguales, ¿cómo puede la parte poderosa construir una relación de confianza? La clave es tratar de manera justa a la pareja más débil y vulnerable. La equidad abarca dos tipos de justicia: justicia distributiva, o la equidad percibida de los resultados recibidos, y justicia procesal, o la imparcialidad percibida del proceso de la parte poderosa para gestionar la relación.
Justicia distributiva.
Este tipo de justicia trata sobre cómo se comparte el pastel o cómo se dividen los beneficios y las cargas entre los socios. Aunque algunas empresas utilizan su poder para maximizar sus propios beneficios, otras se dan cuenta de que tienen cierta responsabilidad por la rentabilidad de sus socios. Un ejemplo sobresaliente es Marks & Spencer, el minorista británico. Uno de sus principios rectores es trabajar en estrecha colaboración con los proveedores en asociaciones a largo plazo.
Marks & Spencer cree que los fabricantes, especialmente los del Lejano Oriente, suelen estar tan interesados en conseguir su negocio que aceptarán precios demasiado bajos para garantizar las inversiones necesarias para mejorar aún más sus operaciones y productos. Debido a que Marks & Spencer busca relaciones a largo plazo con los proveedores, considera que esa situación es inaceptable, como una situación que perjudica a ambas partes.
Cuando su relación con un proveedor existente se vuelve inequitativa, los gerentes de Marks & Spencer se esfuerzan por restablecer el equilibrio. La historia de un producto de cocina que Marks & Spencer había desarrollado conjuntamente con un fabricante es un buen ejemplo. Cuatro meses después de la introducción del producto en 1995, el fabricante se dio cuenta de que había calculado mal la cantidad de mano de obra necesaria para fabricar el producto y, como resultado, había bajado el precio del producto y estaba perdiendo dinero en el trato. Sin embargo, debido al error de cálculo, el producto proporcionó un valor sobresaliente para los clientes de Marks & Spencer y fue un gran éxito.
Cuando el fabricante señaló el problema a los directivos de Marks & Spencer, los gerentes explicaron que no podían cambiar el precio de venta porque ya figuraba en su catálogo. En cambio, Marks & Spencer ayudó al fabricante a rediseñar el producto. Al reducir algunos pasos que requieren mucha mano de obra y el embalaje, las dos empresas pudieron reducir los costes del fabricante sin poner en peligro el rendimiento del producto. Además, Marks & Spencer redujo su propio margen bruto del producto y entregó ese dinero al fabricante.
Aunque es muy inusual, Marks & Spencer no es único. Otra organización que entiende la importancia a largo plazo de permitir que los socios de canal obtengan un rendimiento justo es la división Lexus de Toyota Motor Corporation. Cuando Lexus se estableció en los Estados Unidos en la década de 1980, decidió que quería que sus distribuidores pudieran invertir en las instalaciones, los sistemas y el personal necesarios para ofrecer un servicio al cliente extraordinario. Como consecuencia, Lexus hace posible que los concesionarios ganen varios miles de dólares en la venta de cada automóvil nuevo, considerablemente por encima de la media de la industria.
Justicia procesal.
Las investigaciones sobre la justicia en diversos contextos indican que el debido proceso, o la imparcialidad de los procedimientos y políticas de un partido para tratar con sus socios vulnerables, tiene efectos más fuertes en las relaciones que la justicia distributiva. Los gerentes consideran que esta idea es bastante contradictoria. En un caso, mis colegas y yo trabajábamos con ejecutivos de un importante fabricante de automóviles que querían aumentar el nivel de confianza que sus concesionarios tenían en él. Los ejecutivos se mostraron escépticos de que a los concesionarios les importara algo más que los márgenes o los resultados y decidieron aumentar los márgenes que ofrecían a sus concesionarios. Pero también estaban dispuestos a apoyar un estudio sobre cómo los dos tipos de justicia afectan a la confianza.
Este estudio de 800 concesionarios de automóviles de los Estados Unidos y los Países Bajos apoyó el argumento de que, aunque tanto la justicia distributiva como la procesal aumentan la confianza, esta última es considerablemente más importante. Los resultados de una relación se ven afectados por muchos factores (incluidas las condiciones competitivas), solo algunos de los cuales están bajo el control del socio más poderoso. Sin embargo, siempre se considera que el socio más poderoso tiene el control de sus políticas y procedimientos. El socio más débil, por lo tanto, considera que el poderoso sistema de justicia procesal del socio refleja con mayor precisión las actitudes reales de este último hacia el primero. Los sistemas que son solo procedimentales se basan en los seis principios siguientes:
Comunicación bilateral
La parte más poderosa está dispuesta a entablar una comunicación bidireccional con sus socios. Marks & Spencer considera que un diálogo abierto y honesto es una señal de una relación sana y anima a sus proveedores a ser proactivos y francos al señalar las debilidades de la empresa. Cuenta con una serie de procedimientos para fomentar dicha comunicación. El CEO de Marks & Spencer se reúne periódicamente con sus homólogos de las organizaciones de proveedores. Los proveedores habituales reciben una tarjeta de acceso para entrar en las oficinas centrales de Marks & Spencer, lo que les permite pasar por aquí en cualquier momento para discutir los problemas. Aunque la mayoría hace citas primero, tener la tarjeta les hace sentir que son miembros de la familia Marks & Spencer. Además, Marks & Spencer organiza viajes conjuntos con sus proveedores a ferias comerciales y visitas a proveedores extranjeros de materias primas. Los viajes mejoran el entendimiento mutuo y ayudan a ambas partes a identificar nuevos productos que podrían desarrollar juntos.
Otras empresas tienen prácticas diferentes para solicitar la opinión de sus socios. En Anheuser-Busch Companies, el presidente establece como norma reunirse cuatro veces al año con un panel de 15 mayoristas miembros para escuchar sus sugerencias y quejas. Oldsmobile permitió que sus concesionarios de automóviles formaran parte de un comité para revisar su contrato de publicidad con Leo Burnett Company.
Imparcialidad
La parte más poderosa trata con los socios de canal de manera equitativa. Aunque es imposible tratar a todos los socios de canal de forma idéntica, es importante ofrecer a los socios oportunidades equitativas. Cuando Marks & Spencer tiene varios fabricantes que suministran una sola categoría de productos, intenta garantizar que todos obtengan una parte justa del negocio. También trata de minimizar los cambios importantes en el volumen de negocio adjudicado a los proveedores de un año para otro. Los cambios importantes se producen solo durante un período de años, de modo que los proveedores tienen tiempo de ajustar sus capacidades de producción y no se sienten tratados injustamente.
Algunos fabricantes poderosos, incluido Kraft, han empezado a crear programas flexibles o menús de servicio que permiten que incluso los minoristas más pequeños participen en programas promocionales. Estas innovaciones, que permiten la personalización dentro de los límites establecidos, son necesarias porque los minoristas operan bajo condiciones y estrategias diferentes. Kraft establece fondos individuales para ayudar a los minoristas a desarrollar sus programas de comercialización conjunta. Un minorista puede usar el dinero para presentar productos Kraft en las circulares de su propia tienda, para anunciarse en la televisión local u ofrecer cupones de descuento. Además, diferentes minoristas pueden utilizar sus fondos para presentar diferentes productos Kraft. Kraft y el minorista toman la decisión de gastos juntos, basándose en gran medida en los datos de investigación de mercado.
La imparcialidad es un tema muy delicado para muchos concesionarios. En las industrias farmacéutica y editorial de Estados Unidos, ha habido numerosas demandas sobre este tema durante los últimos años. Muchos minoristas de libros y farmacias independientes se quejan de que los fabricantes no utilizan los mismos calendarios de precios y promociones para todos los minoristas.
Refutabilidad
Los socios más pequeños o vulnerables pueden apelar las políticas y decisiones del canal del partido más poderoso. Fabricantes como Caterpillar, DuPont y 3M cuentan con consejos asesores de distribuidores en los que los concesionarios pueden expresar sus inquietudes. Marks & Spencer tiene la regla de que un proveedor siempre puede apelar una decisión a un nivel superior en la empresa. La forma en que se resolvió un reciente desacuerdo potencialmente divisivo entre un comprador de Marks & Spencer y un fabricante de tapicería es un buen ejemplo. El comprador pensó que permitir que los clientes se llevaran a casa pequeñas muestras de tela les facilitaría hacer una selección. En consecuencia, el comprador pidió al fabricante que proporcionara más muestras. Inicialmente, al fabricante no le importaba. Pero tantos clientes querían las muestras que regalarlas se convirtió en un costo considerable. El fabricante intentó convencer al comprador de que debía reembolsarse hasta que se demostrara que el programa generaría suficientes ventas adicionales para justificar el coste adicional. Cuando el comprador se negó, el fabricante se puso en contacto con el jefe de la división, quien invitó al fabricante a reunirse con él y le pidió que asistiera. En la reunión, el director de división apaciguó al fabricante, asegurándole que Marks & Spencer lo compensaría si el programa no producía pronto suficientes ventas para cubrir los costos adicionales.
Explicación
El partido más poderoso proporciona a sus socios una justificación coherente para sus decisiones y políticas de canal. Aunque los que están en el poder suelen sentir que tienen derecho a tomar decisiones sin explicarlas, esa actitud tiene un impacto perjudicial en la confianza. Por esta razón, Marks & Spencer se empeora en explicar sus políticas y acciones a sus proveedores. En una reunión anual a la que asisten sus 300 gerentes de tienda y sus principales proveedores, los miembros del consejo de administración de Marks & Spencer explican su visión y estrategias. Además, el personal de Marks & Spencer acompaña a los fabricantes individuales a las tiendas Marks & Spencer para ayudar a explicar cómo el minorista presenta y vende la mercancía del fabricante. Es más probable que los socios acepten las decisiones y las políticas cuando la lógica detrás de ellas es evidente.
Familiaridad
La parte poderosa entiende o conoce las condiciones locales en las que operan sus socios de canal. Antes de que Marks & Spencer entable una relación con un nuevo fabricante, realizará varias visitas a las plantas del fabricante y organizará reuniones entre sus compradores, comerciantes y diseñadores y sus homólogos de la organización del fabricante. Marks & Spencer considera que esta interacción es fundamental porque permite al minorista determinar la capacidad del fabricante para satisfacer sus solicitudes o demandas. Del mismo modo, Square D Company, fabricante estadounidense de productos eléctricos y electrónicos, alienta a sus vendedores a llamar a los clientes de los concesionarios junto con los vendedores de sus concesionarios. Otras empresas contratan a propósito personal de clientes y proveedores para trabajar en trabajos en los que es esencial comprender a esos clientes o proveedores.
Cortesía
Tratar a un socio con respeto es crucial para construir la química interpersonal que es la base de las relaciones más exitosas entre fabricantes y minoristas. En última instancia, las relaciones entre empresas son en realidad relaciones entre equipos de personas de ambos lados. A medida que las empresas reconocen este hecho, están cambiando la forma en que asignan personal a varias cuentas. Algunas empresas asignan cuentas a los empleados en función de la correspondencia entre la personalidad de los empleados y la cultura del cliente o proveedor. Sherwin-Williams Company, el fabricante de pinturas, permite que los gerentes de Sears, Roebuck y Company ayuden a seleccionar a las personas de Sherwin-Williams que gestionarán la cuenta de Sears.
Las oportunidades para obtener rendimientos atractivos suelen ser el imán de una relación, pero la equidad procesal es el pegamento que mantiene unida la relación. Es caro y arriesgado tratar de retener a los socios dándoles márgenes más altos que los que les dan los competidores. Por el contrario, desarrollar sistemas justos desde el punto de vista de los procedimientos requiere mayor esfuerzo, energía, inversión, paciencia y tal vez incluso un cambio en la cultura organizacional. Pero precisamente por esas razones, es más probable que el desarrollo de tales sistemas conduzca a una ventaja competitiva sostenible.
Pasar del juego de poder al juego de confianza
Muchas empresas que desean pasar de las relaciones contradictorias convencionales a las asociaciones de canal basadas en la confianza encuentran que aún no poseen las capacidades necesarias para realizar la transición. No basta con que los fabricantes o minoristas poderosos comiencen a llamar a sus homólogos de canal. La cultura, las personas, los sistemas de gestión y la actitud que requiere el juego de la confianza son fundamentalmente diferentes de los utilizados en el juego del poder. Es necesario desaprender las prácticas anteriores antes de que se pueda adoptar el nuevo enfoque para gestionar las relaciones. (Consulte el inserto «Cómo Ekornes convirtió a sus minoristas en socios»).
Poder y confianza
Cómo Ekornes convirtió a sus minoristas en socios
Hasta 1993, cuando J.E. Ekornes, un fabricante noruego de muebles para el hogar, decidió reformar su sistema de distribución en Europa, sufrió los problemas comunes en las relaciones contradictorias entre fabricantes y minoristas tradicionales. Su experiencia en Francia, donde vendía sus productos a través de 450 distribuidores de muebles, era típica. Una mentalidad de ventas significaba que cualquier minorista que quisiera llevar la línea de productos Stressless de Ekornes tenía acceso a ella. Debido a la sobredistribución, los minoristas no confiaban en Ekornes y, a su vez, Ekornes creía que los minoristas no estaban comprometidos con el éxito de la marca. Existían los desacuerdos habituales sobre el apoyo que se suponía que cada partido debía proporcionar a la otra. Mientras tanto, la marca estaba sufriendo en el mercado.
Para que la marca alcanzara su potencial, Ekornes consideró necesario trabajar más estrechamente con sus minoristas para hacer que la distribución fuera más eficiente y aumentar el apoyo de marketing y servicio que los minoristas proporcionaban a la marca. Así que a principios de 1993, Ekornes decidió pasar de las relaciones contradictorias tradicionales a relaciones más profundas e intensas.
Los directivos de Ekornes se dieron cuenta de que existían dos obstáculos para desarrollar estas relaciones: la incapacidad de los minoristas de obtener beneficios satisfactorios en la línea de productos Stressless y el proceso mediante el cual Ekornes gestionaba sus relaciones con los minoristas. En primer lugar, Ekornes se centró en mejorar los rendimientos para los minoristas, un proceso que significaba tener menos minoristas y otorgar a los supervivientes territorios exclusivos para que cada uno pudiera generar volúmenes de ventas adecuados. En consecuencia, durante los tres años siguientes, redujo su número de minoristas en Francia a 150 y les dio nuevos contratos que les prometían territorios exclusivos. Además, Ekornes aumentó ligeramente los márgenes de los minoristas para garantizar que los minoristas tuvieran recursos suficientes para apoyar la marca con publicidad local.
Ekornes también tomó medidas para involucrar a los minoristas en el proceso de cambio y hacerlos sentir como miembros de la familia Ekornes. Se encargó de que visitaran su innovadora fábrica en Noruega para profundizar en su apreciación de la calidad y el carácter distintivo de los productos de Ekornes. Mediante el uso de software informático, trabajó con los minoristas para determinar el tamaño de territorio óptimo para cada uno de ellos. Cuando Ekornes abandonó los minoristas, los restantes acordaron objetivos de ventas que compensaban con creces el volumen que se perdería al eliminar a los demás. A petición de los minoristas, Ekornes organizó sesiones de formación regionales para las fuerzas de ventas de los minoristas. Dado que los minoristas ya no competían entre sí, estaban más dispuestos a compartir sus estrategias de ventas exitosas y fallidas tanto entre sí como con los representantes de ventas de Ekornes durante las sesiones de formación.
Por último, Ekornes tuvo que cambiar el papel de su fuerza de ventas de vender a proporcionar asistencia de marketing al minorista. Para ello, la empresa abandonó la comisión de ventas que había constituido la totalidad del pago de la fuerza de ventas. En cambio, comenzó a pagar a los vendedores un salario fijo e instituyó una bonificación, la mayor parte de la cual dependía de la calidad de la asistencia que proporcionaban a los minoristas.
El proceso de cambio continúa en Ekornes, pero los resultados ya son espectaculares. Los minoristas han respondido aumentando la publicidad local y dejando caer las líneas competidoras. Las ventas sin estrés en Francia se han triplicado en los últimos tres años y siguen aumentando a un 50%.% tasa anual.
Las empresas que desean desarrollar la confianza prestan más atención a la selección de socios. Seleccionan socios que aportan competencias distintivas pero valores similares. A medida que se vuelve más importante quién es el socio, los métodos tradicionales de selección de socios se vuelven menos apropiados. Cuando J.E. Ekornes, el fabricante noruego de muebles, decidió pasar de una relación tradicional de poder con sus minoristas a asociaciones basadas en la confianza, «despidió» a aquellos minoristas que no compartían sus valores en sus estrategias, sus puntos de vista sobre sus funciones y sus puntos de vista sobre cómo tratar a los clientes. Redujo su número de minoristas en Francia en un tercio y en Suecia a la mitad.
Para que las relaciones florezcan y alcancen su máximo potencial, deben ser flexibles e informales. Los contratos largos y detallados son inconsistentes con la construcción de relaciones basadas en la confianza y simplemente se interponen en el camino. Las empresas que basan sus relaciones en la confianza tienen contratos mínimos o eliminan los contratos por completo. La mayoría de los mayoristas japoneses operan sin contrato. Cualquiera de las partes puede rescindir los contratos de concesionarios Caterpillar sin causa previa con 90 días de antelación. Lo que mantiene unidas estas relaciones no es fuerza jurídica sino obligaciones y oportunidades mutuas. Marks & Spencer considera que sus relaciones con sus proveedores son moralmente vinculantes y no tiene contratos legales. Sin embargo, casi no hay rotación en sus proveedores y algunas de sus relaciones tienen más de 100 años de antigüedad.
Las empresas deben animar a los empleados asignados a una cuenta a conocer el negocio del socio y a trabajar junto con el socio para descubrir oportunidades que beneficien a ambos. Las empresas suelen encontrar que tienen que reorganizarse para lograr este tipo de enfoque u orientación. Kraft, por ejemplo, eliminó sus dispares fuerzas de ventas de Kraft, General Foods y Oscar Mayer Foods Corporation y asignó a su personal 200 equipos comerciales interdisciplinarios, cada uno de los cuales está dedicado a un único cliente minorista importante. Estos equipos, cuyos miembros incluyen gerentes de categoría y especialistas en información, así como personal de marketing, operaciones y finanzas y contabilidad, trabajan mucho más estrechamente con los socios que las fuerzas de ventas.
A menudo, los equipos funcionan como consultores de los socios minoristas. En un caso, un equipo de Kraft llevó a cabo un estudio de seis meses del caso de un minorista de productos lácteos. El equipo hizo recomendaciones sobre cómo reorganizar el espacio de las estanterías y sugirió nuevos artículos que el minorista podría añadir para aprovechar las tendencias de los consumidores. Como resultado, el minorista disfrutó de un 22% aumento de volumen y menos agotamiento de existencias. Kraft se benefició de la mejora del posicionamiento de sus productos de alta demanda: sus ventas a la cuenta aumentaron en una magnitud similar.2
Las empresas que juegan el juego del poder a menudo prefieren que sus empleados no desarrollen relaciones personales con sus contrapartes en los socios de canal, por temor a que tales vínculos debiliten la determinación de los empleados de esforzarse por lograr el mejor acuerdo posible. Para evitar que eso ocurra, José Ignacio López, antiguo zar de compras de GM, reasignó compradores a proveedores con los que no habían tratado. Encontró que los precios de las aprovisionamiento disminuyeron. Por el contrario, las empresas que juegan al juego de la confianza fomentan los lazos personales con sus socios de canal. Debido a que saben que lleva mucho tiempo construir y mantener una relación basada en la confianza, muchas de estas empresas intentan minimizar la rotación de empleados. Por supuesto, la rotación de empleados es inevitable. Una ventaja de dedicar un equipo multifuncional a una cuenta es que la relación depende menos de un empleado.
El juego de la confianza también tiene implicaciones para el tipo de personas que una empresa contrata para trabajar con socios de canal y cómo se gestionan esas personas. Los vendedores y compradores minoristas de los fabricantes tradicionales se han centrado en el volumen o el precio. Deben ser reemplazados por gestores de relaciones con modales apropiados junto a la cama. Los programas de incentivos y medición del desempeño a menudo también tienen que cambiarse. Por ejemplo, P&G solía recompensar a sus gerentes de ventas de EE. UU. por transferir el inventario de su planta de producción al almacén o almacén del minorista, independientemente de lo que fuera mejor para el minorista. Ahora P&G les recompensa por maximizar los beneficios tanto de P&G como de sus minoristas. Además, Wal-Mart mide ahora el rendimiento de P&G mediante el seguimiento de las mejoras en la rotación de inventario y el agotamiento de existencias.
Los programas educativos conjuntos pueden ayudar a derribar las barreras entre fabricantes y minoristas. El gigante minorista Royal Ahold, que posee más de 1.500 supermercados, grandes almacenes y otros puntos de venta en los Países Bajos, así como Giant Food Stores, Bi-lo, Stop & Shop, Tops Markets y Finast en Estados Unidos, está intentando colaborar en un programa de educación ejecutiva con fabricantes como Heineken, Sara Lee Corporation y Unilever. El programa incluiría cuatro o cinco próximos ejecutivos de cada empresa y se centraría en la gestión de la cadena de valor.
Philip Morris organiza unos 20 seminarios de dos días al año para minoristas leales en Francia, donde la ley exige que venda sus cigarrillos exclusivamente a través de 36.000 pequeños estancos familiares. Aproximadamente 50 minoristas asisten a cada seminario, cuyo enfoque no está en Philip Morris sino en cómo estos propietarios pueden convertirse en mejores minoristas. Al finalizar, cada participante recibe un certificado de la «Universidad Philip Morris». Los minoristas están tan orgullosos de sus certificados que a menudo los exhiben en sus tiendas. Más importante para Philip Morris, sus ventas y participación aumentan en las tiendas de estos minoristas.
Al desarrollar la confianza, los fabricantes y los minoristas pueden aprovechar sus habilidades complementarias para reducir los costos de transacción, adaptarse rápidamente a los cambios del mercado y desarrollar soluciones más creativas para satisfacer las necesidades de los consumidores. Las empresas integradas verticalmente son demasiado inflexibles y las relaciones tradicionales entre fabricantes y minoristas son demasiado contradictorias para promover este comportamiento y habilidades. Cuando se considera el esfuerzo que se necesita para gestionar una relación con una sola empresa, la ventaja competitiva que puede derivarse de la capacidad de gestionar las relaciones con varias empresas es evidente. El éxito en entornos que cambian rápidamente irá a quienes aprendan a dar el salto de fe.
1. Para medir la confianza en los diversos estudios citados en este artículo, presentamos de cuatro a diez declaraciones a los minoristas. Dos ejemplos son: «Podemos confiar en que el fabricante cumpla las promesas que hace» y «Podemos contar con que el fabricante actúe con sinceridad en sus tratos con nosotros». Luego pedimos a los minoristas que puntuaran en una escala de 1 a 7 el grado en que pensaban que la declaración reflejaba su punto de vista del fabricante (1 = totalmente en desacuerdo y 7 = totalmente de acuerdo). El promedio de las puntuaciones igualó el nivel de confianza de cada minorista en el fabricante, siendo 1 el más bajo y 7 el más alto. Se utilizaron declaraciones similares presentadas a los fabricantes para medir la confianza de los fabricantes en sus minoristas.
2. Ken Partch, «'Partnering': ¿Una propuesta en la que todos ganan... o el último hula hoop en marketing?» Negocio de supermercados, Mayo de 1991, págs. 29 a 34.
— Escrito por Nirmalya Kumar
