El poder de la anomalía

Resumen.

Identificar la próxima gran cosa a menudo se trata como un ejercicio de análisis de tendencias. Pero eso es engañoso. Para cuando se establece una tendencia, las oportunidades que presenta probablemente hayan sido capturadas por los competidores. Y aunque es posible que una empresa deba reflejar las tendencias de sus planes de negocio, eso puede significar ponerse al día con sus rivales en lugar de obtener una ventaja competitiva.

Para aprovechar las tendencias emergentes, las empresas deben identificarlas cuando son embrionarias, no puramente especulativas, pero aún no se han nombrado ni son ampliamente conocidas. En esa etapa, los signos serán meramente. anomalías: señales débiles que, de alguna manera, son sorprendentes pero no del todo claras en cuanto a alcance o importación. La mayoría de las anomalías no se convierten en tendencias significativas, por supuesto. Pero algunos sí, y las empresas que los identifican e interpretan temprano robarán una marcha hacia la competencia.

Los autores presentan un proceso para detectar anomalías que tienen el potencial de impulsar un negocio, pero el proceso no es mecánico: la estrategia basada en anomalías requiere estar abierta a ideas inesperadas que pueden revocar suposiciones de larga data. Solo si está dispuesto a mirar su negocio desde el exterior, cuestionar sus modelos existentes y adoptar la ambigüedad, podrá identificar los diamantes que se esconden en los datos.

Idea en resumen

El problema

Las tendencias están bien establecidas en el momento en que la mayoría de las empresas las recogen, y los competidores han aprovechado las oportunidades.

Por qué sucede

Las empresas a menudo no reconocen las señales tempranas débiles de que está surgiendo una tendencia porque los gerentes están centrados internamente, no están dispuestos a desafiar sus suposiciones y se sienten incómodos con la ambigüedad.

La solución

Los gerentes pueden emplear nuevas herramientas de análisis para detectar anomalías e identificar las que ofrecen oportunidades. Deben nombrar y construir una narrativa convincente en torno a esas oportunidades y estar preparados para probar rápidamente las tendencias emergentes y darles forma a su favor.

Identificar la próxima gran cosa a menudo se trata como un ejercicio de análisis de tendencias. Pero eso es engañoso. En el momento en que se establece una tendencia, lo más probable es que cualquier oportunidad que presente ya haya sido capturada por los competidores. Y aunque es posible que una empresa tenga que reflejar las tendencias de sus planes de negocio, eso puede ser más cuestión de ponerse al día con sus rivales que de obtener una ventaja competitiva.

Para aprovechar las tendencias emergentes, las empresas deben identificarlas cuando son embrionarias, no puramente especulativas, pero aún no se han nombrado ni son ampliamente conocidas. En esa etapa, los signos serán meramente. anomalías: señales débiles que, de alguna manera, son sorprendentes pero no del todo claras en cuanto a alcance o importación. La mayoría de las anomalías no se convierten en tendencias significativas, por supuesto, pero algunas sí, y las empresas que las identifican e interpretan temprano robarán una marcha hacia la competencia. Los fundadores de Instagram, por ejemplo, centraron su aplicación de redes sociales inicialmente multifuncional, llamada originalmente Quemar, al compartir imágenes después de que hayan notado una cantidad inusual de actividad en torno a esa función.

En este artículo presentamos un proceso para detectar anomalías que tienen el potencial de impulsar un negocio, pero es más que mecánico: la estrategia basada en anomalías requiere estar abierta a ideas inesperadas que puedan revocar suposiciones de larga data. Solo si está dispuesto a mirar su negocio desde el exterior, cuestionar sus modelos existentes y adoptar la ambigüedad, podrá identificar los diamantes que se esconden en los datos. Veamos qué implica ese proceso.

Una mente abierta

Normalmente no podemos ver lo que no estamos buscando, por lo que a menudo se pierden las anomalías. Si los vemos, podemos ignorarlos, porque las personas y las organizaciones están predispuestas a un sesgo de confirmación, centrándonos en lo que se alinea con sus modelos mentales y no en lo que los viola. De hecho, la palabra «anomalía» se utiliza con mayor frecuencia para descartar un punto de datos como no representativo e irrelevante. E incluso si nosotros no ignorar las anomalías, es posible que no intentemos interpretarlas ni explorarlas. Por lo tanto, los gerentes deben estar preparados para:

Adopte una perspectiva externa.

A medida que las empresas crecen, a menudo se vuelven más introvertidas. Los gerentes se centran desproporcionadamente en los procesos internos en lugar de en los cambios del mundo exterior. Una empresa puede considerarse como una esfera: a medida que se expande, su volumen interno aumenta más rápido que su superficie externa, lo que impulsa el enfoque interno de forma predeterminada. Pero en el mundo exterior aparecerán anomalías que pueden indicar nuevas tendencias. Como dijo el ex CEO de Intel, Andy Grove, «Cuando llega la primavera, la nieve se derrite primero en la periferia, porque ahí es donde está más expuesta».

Por lo tanto, los gerentes deben adoptar una perspectiva externa. Esto implica comprender los comportamientos no solo de los clientes promedio sino también de clientes atípicos, clientes caducados, no clientes y el panorama general del consumidor. Implica monitorear tanto a los competidores establecidos como a los nuevos retadores que pueden tener modelos diferentes o proceder de industrias completamente diferentes. Además, implica buscar continuamente cambios en el contexto social, político y tecnológico que podrían dar forma al surgimiento de nuevas necesidades.

Kenneth Libbrecht

Las empresas pueden comprender mejor el mundo externo alentando a los gerentes y empleados a dedicar más tiempo a interactuar directamente con clientes potenciales. También pueden acceder a datos de nuevas fuentes, como el texto de las redes sociales, para discernir los cambios en la opinión o el comportamiento de los consumidores. Pueden aprovechar las nuevas capacidades de recopilación de datos, como sensores o plataformas digitales orientadas al cliente, a menudo colaborando en ecosistemas multiempresa. Además, pueden examinar los cambios en varias escalas temporales, desde muy cortas, en las que se pueden observar nuevas desviaciones, a otras muy largas, lo que revela cambios importantes pero más lentos.

Supuestos de desafío y modelos mentales.

Obtener nueva información no es suficiente para detectar tendencias potenciales. Basamos nuestros modelos mentales del mundo en lo que podemos sentir, pero esos modelos no son realidad; son solo una representación de ello. Y no cambian automáticamente cuando la realidad cambia. Podemos quedarnos atrapados fácilmente en ellos y, por lo tanto, descartar o ignorar información nueva.

Por ejemplo, cuando se le dio la oportunidad de comprar las patentes del teléfono poco después de que se inventara, William Orton, presidente de Western Union (entonces la compañía de telégrafos dominante), habría descartado el dispositivo como un «juguete eléctrico». La opinión imperante en ese momento era que el teléfono se utilizaría simplemente para actualizaciones breves, un propósito para el que el telégrafo seguiría siendo más práctico. El modelo mental de Orton no cambió para permitir nuevas posibilidades que el teléfono desbloquearía, como conversaciones prolongadas a distancia, hasta un par de años después, cuando la tendencia de la adopción telefónica se había vuelto evidente para todos.

Identificar anomalías implica algo más que tener acceso a mejores señales nuevas; requiere la capacidad de imagina las posibles implicaciones de esas señales. Debemos reconocer que los modelos son precisamente eso, y luego ser flexibles en cuanto a actualizarlos a lo largo del tiempo. Esto significa cuestionar las suposiciones y preguntar qué pasaría si la realidad fuera de otra manera; adoptar múltiples modelos, quizás incluso contradictorios, para probar varios ángulos; y pensar en analogías para ampliar la gama de modelos disponibles para nosotros.

Abraza la ambigüedad.

Por lo general, las anomalías no apuntan a acciones obvias. Se encuentran en lagunas que no están bien explicadas por los modelos actuales, y los datos que los respaldan pueden no estar claros. Las empresas establecidas a menudo tienen dificultades para adoptar este tipo de ambigüedad, como lo demuestra el adagio «Lo que se mide se gestiona».

Pero la ambigüedad crea oportunidades. Si una señal fuera clara, todo el mundo la vería y actuaría en consecuencia, haciéndola competitivamente neutral. Como escribió el estratega militar Carl von Clausewitz, «[Los intentos] de equipar la conducción de la guerra con principios, reglas o incluso sistemas [que] consideren que solo los factores que podrían calcularse matemáticamente son objetables... porque apuntan a valores fijos. En la guerra todo es incierto y variable». Del mismo modo, para imaginar y responder a las tendencias antes de que queden claras, los líderes deben actuar sobre la base de información incierta y cambiante.

Esto requiere un enfoque alterado para evaluar y aprovechar las oportunidades. Un error común de las grandes empresas es exigir que cualquier nueva iniciativa esté respaldada por un análisis inequívoco de retorno de la inversión que muestre un claro curso de acción que conduzca a una payoff cuantificada. Pero dada la incertidumbre y la «dependencia del camino» (por la que lo que ha ocurrido en el pasado persiste debido a la resistencia al cambio) de las tendencias emergentes, este análisis rara vez es posible. Como emprendedor y autor Steve Blank ha dicho, ese ejercicio es «como un problema dividido por cero».

La ambigüedad crea oportunidades. Si una señal fuera clara, todo el mundo la vería y actuaría en consecuencia, haciéndola competitivamente neutral.

Los líderes deberían estar dispuestos a evaluar oportunidades incipientes en otras dimensiones: ¿Existe una historia convincente que pueda contar en la que una anomalía se convertiría en una gran oportunidad? ¿La oportunidad tendría sentido estratégico dadas las capacidades de su empresa? ¿Cómo se podrían poner a prueba los nuevos supuestos? Las empresas no pueden mantenerse al tanto para siempre con sus ofertas existentes solas, por lo que mantener el éxito requiere actuar en función de oportunidades confusas.

Consideremos ahora cómo los gerentes pueden aprovechar mejor su apertura de mentalidad.

El proceso impulsado por anomalías

En un proceso típico de desarrollo de nuevos productos, los investigadores del mercado analizan datos históricos, forman múltiples hipótesis y las verifican mediante la experimentación. Esto permite a los investigadores identificar una propuesta de valor, que luego puede desarrollarse e implementarse. El proceso puede llevar muchos meses.

La innovación basada en anomalías es muy diferente. Para empezar, los investigadores de mercado no necesariamente comienzan con ninguna hipótesis, y los datos se analizan tan pronto como se generan. El proceso trata menos de predecir el futuro del pasado que de dar sentido al presente inmediato y utilizarlo para imaginar posibles futuros. Como resultado, la escala temporal se comprime a semanas, no meses. Normalmente, el proceso consiste en cuatro pasos.

1. Analiza y visualiza datos granulares.

Dado que los promedios suavizan las diferencias, es probable que las anomalías surjan solo de fuentes de datos granulares, aquellas que se recogen con gran frecuencia, se despromedian para geografías específicas o informan de transacciones individuales. Sin embargo, la inspección de todos los datos a un nivel tan granular no es factible en organizaciones grandes, por lo que los datos deben estructurarse de forma que permitan visualizar e investigar las anomalías.

Las nuevas herramientas analíticas pueden identificar la estructura subyacente de grandes conjuntos de datos, lo que permite interpretarlos sin depender de promedios y estadísticas resumidas. Los datos, como las publicaciones de los consumidores en las plataformas sociales o los anuncios de inversión de los competidores, se pueden analizar con algoritmos de agrupamiento semántico, haciendo que los patrones de creencia o comportamiento subyacentes sean explícitos e interpretables. Para encontrar las anomalías dentro de estos patrones, visualice los datos e interrogarlos para identificar valores atípicos y brechas. ¿Qué clústeres muestran características crecientes o cambiantes con el tiempo?

2. Identifica las anomalías que importan.

Es probable que los conjuntos de datos grandes incluyan muchas anomalías, y no todas serán significativas. Para decidir sobre cuáles se debe actuar, identifique aquellos que tienen más probabilidades de indicar algo sobre el futuro, y eso le dice algo que no sabe todavía.

Por definición, las anomalías suelen ser pequeñas cuando se detectan, pero su potencial se puede evaluar en tres dimensiones. (1) Impulso: ¿Persiste la anomalía a lo largo del tiempo? ¿Está creciendo rápidamente? ¿Los primeros adoptantes muestran pasión por ello? (2) Robustez: ¿Se puede ver desde distintas perspectivas o en varias fuentes de datos? ¿Es coherente con otros cambios en el medio ambiente? (3) Impacto: ¿La anomalía apunta a oportunidades para colmar brechas significativas en el panorama de las ofertas actuales? ¿Cuáles podrían ser las implicaciones de ello?

Kenneth Libbrecht, profesor de física de Caltech, estudia la dinámica molecular del crecimiento de los cristales y la física de los copos de nieve. Fotografia la fascinante variedad de formas y patrones de copos de nieve y cultiva sus propios cristales de nieve con diseños que no se encuentran en la naturaleza. Kenneth Libbrecht

En 2000, dos años después de la fundación de Google, la compañía estaba considerando expandir más allá de los enlaces de texto a nuevos tipos de búsqueda cuando notó una anomalía significativa: las búsquedas del vestido verde usado por Jennifer López en los Grammy Awards batieron el récord de la consulta más popular de la historia. Google ya había identificado la búsqueda de imágenes como una oportunidad potencial, pero el enorme número de búsquedas de la vestimenta indica cuánto impulso y potencial impacto tuvo el servicio que aún no existe, persuadir a Google para convertirlo en una prioridad y ponerlo en marcha el próximo año.

3. Dales una narración y un nombre.

El siguiente paso es intentar dar sentido a una anomalía prometedora creando la historia que contaría si se convirtiera en tendencia. Este ejercicio ayuda a imaginar futuros, que se pueden probar con un conocimiento más amplio del entorno cambiante. Si es convincente, tal narración puede ayudar a difundir la idea a través de su organización, permitiendo a otros ver la oportunidad o la amenaza.

Para dar sentido a la narrativa en torno a una anomalía, pregúntate: ¿Qué podría estar pasando aquí? ¿A qué podría llevar? ¿Qué hechos adicionales serían coherentes con esta historia o la desafiarían? ¿Cuál es la creencia que sustenta este futuro que viola nuestras creencias existentes? ¿Existe una «pieza faltante» que pueda confirmar o acelerar esta historia? ¿Qué patrón de señales lo validaría?

Una parte especialmente poderosa de la narración de historias es nomenclatura, lo que permite que un pensamiento sin etiqueta en la mente de una persona evolucione hacia una idea que se puede compartir con un grupo. Los nombres también ayudan a otros miembros de una organización a entender y a relacionarse con nuevos conceptos al hacer que otros nuevos (como el Apple Watch denota un ordenador pequeño y elegante en la muñeca) se sientan más familiares, comunicando una función (como cómo un «cajero automático» retira dinero de los bancos) o capturando atención («Amazon», el nombre del río más grande del mundo, indica las ambiciones de crecimiento y amplitud de la compañía).

4. Sondear, dar forma y confirmar.

Habiendo identificado y nombrado una nueva tendencia potencial, el último paso es actuar en consecuencia. Incluso las anomalías importantes son señales débiles, por lo que probar una idea de forma rápida e iterativa (por ejemplo, realizando pequeños experimentos) te ayudará a validar la idea y a aprender más, al revelar otras anomalías que podrían llevarte a replantearte tu idea. En un entorno cambiante aprendemos, en contra de la intuición, actuando y luego pensando.

Sin embargo, actuar en función de las oportunidades debe implicar algo más que aprender y reaccionar. Debido a que las anomalías presagian oportunidades emergentes, tienden a ser maleables. Por lo tanto, los primeros actores pueden dar forma a cómo se desarrollarán desarrollando nuevas ideas en colaboración con clientes y socios. Por ejemplo, la epidemia de SARS de 2003 en Asia provocó que la adopción del comercio electrónico se acelerara, lo que impulsó a los minoristas en línea a centrarse en los canales de consumo además de las ventas B2B. Debido a que muchos clientes desconfiaban de las compras en línea, Alibaba lanzó Alipay, que redujo el riesgo de transacción y calificó a los vendedores, aumentando la confianza y permitiendo a la empresa convertirse en líder de comercio electrónico de China. En otras palabras, moldeó el contexto del comercio electrónico y, por lo tanto, amplió su potencial.

Como ilustra el ejemplo de Alibaba, cuando hayas identificado y validado una oportunidad prometedora, deberías respaldar tu corazonada. Con demasiada frecuencia, las grandes organizaciones no están dispuestas a hacer más que pequeños ajustes en los presupuestos existentes. Empresas que están preparadas para cambiar la asignación de capital de forma agresiva en general lograr un crecimiento más fuerte—especialmente después de las crisis, cuando es desproporcionadamente probable que surjan oportunidades.

Echemos un vistazo a una empresa que aplicó los principios y procesos que hemos descrito para identificar nuevas oportunidades de crecimiento.

Cómo descubrió un proveedor de semiconductores el biobanqueo

Frente a un crecimiento lento a finales de la década de 2000, Brooks Automation, un fabricante estadounidense de equipos de semiconductores, buscó oportunidades en mercados adyacentes que aprovecharan sus capacidades tecnológicas fundamentales, como crear entornos de vacío muy fríos y manipular obleas dentro de ellos. Mapeó una red granular de quién citaba directamente sus patentes y también quién citaba a las empresas que citaban sus patentes. Seis tecnologías principales, incluidas criobombas y manipulación de materiales, tenían 90 citas de primer nivel y casi 400 citas de segundo nivel entre ellas. La exposición «Detección de anomalías usando citaciones de patentes» muestra que las empresas que citan las patentes se dividieron en cinco dominios de aplicación distintos.

A medida que los gerentes de Brooks profundizaron en los detalles, identificaron un patrón interesante y hasta ahora no reconocido: el mapa muestra no solo vínculos directos entre las patentes de su empresa para aplicaciones de criorefrigeración y resonancia magnética y criocirugía, sino también muchos vínculos más débiles entre otras tecnologías Brooks, como la automatización. sistemas y otras aplicaciones médicas, como la robótica médica, lo que sugiere que los medicamentos podrían ser un área prometedora para explorar.

Para probar las posibilidades, Brooks hizo un acercamiento a las aplicaciones médicas y descubrió que, aunque no tenía patentes en el enfriamiento tisular criogénico, el grupo de sus otras patentes en torno a ese tema estaba creciendo. Además, las investigaciones indicaron que los enfoques existentes para congelar el tejido humano eran absurdos y poco fiables, lo que sugiere una brecha importante en el mercado que Brooks podría llenar potencialmente.

Tras reducir la oportunidad, Brooks pasó al tercer paso de nuestro proceso. A través de sesiones de ideación con ingenieros en sus negocios de criobombas y manipulación de obleas robóticas, la compañía desarrolló una historia convincente en torno a esta oportunidad: que Brooks podría fomentar y aumentar el «biobanqueo de precisión» para apoyar el mercado de las ciencias biológicas con digitalización, entornos mejor controlados y recuperación automática de muestras.

Para aprovechar la oportunidad antes de que otros competidores la vean y actuaran en consecuencia, Brooks realizó una serie de pequeñas adquisiciones estratégicas que agregaron experiencia en la industria y llenaron las brechas de capacidad, al tiempo que desarrolló nuevos productos para almacenar muestras biológicas de forma más fiable y sistemática. Después de haber entrado en el nuevo nicho temprano, Brooks se convirtió en el líder del mercado y su negocio de ciencias biológicas creció un 35% anual durante la próxima década. Esto le permitió superar a sus pares, que siguió centrándose en gran medida en los clientes de semiconductores, y lograr un rendimiento total anualizado de los accionistas del 22% durante la década de 2010.

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El fallecido Clay Christensen, cuya teoría del cambio disruptivo redefinió cómo piensan los gerentes sobre la innovación, colgó un cartel de madera fuera de su oficina en Harvard Business School. (Un entusiasta tallador de madera en su tiempo libre, había hecho el cartel él mismo.) Día lo siguiente: Se buscan anomalías. Christensen se deleitó en encontrar anomalías, porque reconoció que conocer lo inesperado conduce a los mayores avances en el conocimiento. Las anomalías nos inspiran a probar y mejorar y quizás cambiar nuestras teorías y modelos de cómo funciona el mundo. La gente suele argumentar que el poder del análisis de datos radica en su capacidad de ayudarnos a identificar nuevos patrones en las áreas de datos a las que ahora tenemos acceso. Eso es cierto. Pero no debemos olvidar que esos nuevos patrones suelen empezar como anomalías en los patrones que ya hemos visto. La innovación impulsada por anomalías puede ayudar a las empresas a detectarlos y dar forma a los patrones nacientes que se forman a su alrededor.

— Escrito por Martin Reeves, Kevin Whitaker Martin Reeves,