El poder de definir lo que su empresa no es

Tanto los inversores como los empleados quieren saber qué representa una empresa y cómo va a ganar dinero. Declaraciones de propósito como «Somos el número uno: inspiramos a las personas en movimiento» dan a los empleados un sentido de dirección, al igual que una comprensión del modelo de negocio de una empresa proporciona a los inversores información esencial sobre las perspectivas y trayectoria de la empresa.

Dicho esto, hay momentos en los que tener lo contrario —una antiidentidad o una antiestrategia— puede ser igualmente útil para comunicarse con clientes, empleados e inversores. Puede ser útil en tiempos de estrés o crisis: por ejemplo, durante la crisis financiera, cuando la desconfianza hacia los bancos estaba en un máximo histórico, las cooperativas de ahorro y crédito y las cooperativas financieras podrían utilizar «no somos un banco» para señalar su fiabilidad y solidez. También puede ser útil si la estrategia o la identidad todavía se están desarrollando o si es necesario cambiar. Los líderes de Uber tardaron un tiempo en conformarse con un modelo de negocio sólido, pero mientras tanto, «no somos una compañía de taxis» proporcionó su propio tipo de definición.

Empezamos a pensar en este enfoque mientras realizamos un estudio cualitativo y profundo de una empresa alemana a la que llamaremos Musterman. (Hemos disfrazado el negocio, pero conservamos citas directas de las entrevistas). Originalmente una start-up fundada por dos estudiantes que operaban desde la sala de estar de sus padres en 1985, Musterman es ahora una empresa de ingresos de 400 millones de dólares que se encuentra entre los principales distribuidores de telecomunicaciones y electrónica de Alemania y un actor líder en el mercado europeo. A medida que crece, la compañía ha hecho varios ejes: los fundadores comenzaron vendiendo contestadores automáticos y teléfonos de diseño desde casa. Después de la desregulación de la industria alemana de telecomunicaciones, pasaron a producir productos con licencia. A medida que aumentaba la competencia y mejoraba la tecnología, ese negocio no era rentable y se desplazaba a la distribución de equipo de telecomunicaciones y luego a la distribución de productos no relacionados con las telecomunicaciones.

Cada uno de esos ejes requería un nuevo modelo de negocio, nuevas competencias, nuevas bases de clientes y nuevas métricas de éxito. Pero el liderazgo no cambió: los cofundadores continuaron dirigiendo la empresa a través de todos estos cambios. Es inusual encontrar continuidad del liderazgo a lo largo de generaciones de revisión del modelo de negocio, por lo que ofreció un caso rico para estudiar. (Recientemente se publicó un artículo en Organización Estratégica.)

En entrevistas tanto con los fundadores como con los empleados acerca de cómo el negocio había evolucionado, nos impresionó la frecuencia con que la empresa se definía por lo que no lo era- Sí. Principalmente, no era una corporación tradicional.

«Desde el principio, sabíamos... que no queríamos tener inversores. No queríamos convertirnos en un conglomerado».

Esta cita de uno de los fundadores fue hecha eco por varios empleados:

«Me gusta que seamos... no como las otras grandes corporaciones» y«Peter (co-fundador) no quiere convertir esto en una empresa altamente burocrática».

Esa antiidentidad también se recoge en el manual del empleado:

«No hay malabaristas financieros ni inversores detrás de nuestra empresa, sino dos empresarios».

Un aspecto de no ser una corporación, según la tradición de la empresa, era que los clientes siempre eran tratados con respeto.

«Nuestros clientes no son números; sabemos sus nombres», dijo un cofundador en una entrevista.

Varios empleados se hicieron eco de ese punto de vista:

«Vamos a la milla extra» y«no estamos buscando sacar el máximo de clientes... para nosotros, es la relación lo que cuenta».

Otro tema anti-identidad que encontramos se refiere a la relación de la empresa con la tecnología. Según uno de los cofundadores:

«Para nosotros estaba claro que no éramos la empresa tecnológicamente más avanzada».

Y esto también fue hecho eco por los empleados:

«Usamos tecnologías que ya existían... no éramos ingenieros... ni líderes tecnológicos» y « no tenemos ninguna patente.”

En el caso de Musterman, la existencia de una antiidentidad ofrecía dos beneficios importantes: en primer lugar, los ejecutivos tenían más espacio de meneo a la hora de diseñar sus próximos movimientos estratégicos. En lugar de limitarse a una identidad y estrategia específicas, la empresa fue capaz de evolucionar de las ventas a la producción a la distribución especializada y finalmente a la distribución general. Lo que potencialmente nos parece absurdo, como espectadores, era perfectamente lógico para los ejecutivos, trabajadores y analistas sectoriales de Musterman, que podrían relacionarse con la lógica evolutiva de la empresa de «no querer ser ingeniero» en la primera transformación y «no querer ser un conglomerado anónimo que ofrece sólo ordinario cosas» en la segunda transformación. Por lo tanto, el origen de su dirección estratégica no proviene de un objetivo y una misión claros y predefinidos, sino de la negativa a convertirse en algo que hicieron no quiero llegar a ser.

En segundo lugar, este enfoque sirvió como ancla para ejecutivos, gerentes y empleados a raíz de cambios drásticos. En el transcurso de nuestras entrevistas en profundidad con los empleados de Musterman, nos quedó claro que el enfoque anti-identidad les permitió conectarse a iniciativas de cambio y permanecer fieles y emocionalmente comprometidos con la empresa:

 ” Nos dijeron que ahora vendemos anticongelantes y máquinas de café. [...] Es muy difícil imaginar cuando vienes de la dirección de las telecomunicaciones. Sin embargo, entonces empecé a pensar que esto es en realidad un paso lógico, porque no somos un distribuidor corporativo simple que solo busca obtener el máximo de un cliente. Para nosotros, es la relación y la maximización de la creación de valor lo que cuenta.”

Debido a que la antiidentidad estaba en el centro de la organización, los empleados nunca sintieron que estaban perdiendo algo esencial.

En otros contextos, una antiidentidad podría utilizarse para señalar aspectos fundamentales de la identidad a los clientes potenciales, como fue el caso de las cooperativas financieras (« no somos un banco») o a inversores start-up, como fue el caso de Uber (« no somos una compañía de taxis»). En los casos en que los límites de la industria están cambiando, este enfoque puede ayudar a suprimir la resistencia al cambio que tantas empresas tradicionales encuentran, y que Musterman pudo evitar. Los actores dominantes en la industria de las locomotoras ofrecen uno de los muchos ejemplos de contra-ejemplos: no pudieron comprender la importancia de los motores diesel ligeros, una tecnología que emergía de un campo diferente, y combatieron su adopción porque no encajaba con su sentido de quiénes eran.

Musterman tuvo la suerte de tener fundadores que eran articulados y consistentes sobre lo que no querían ser; su antiidentidad era tan significativa como su identidad positiva. Eso no es tan inusual: muchas organizaciones ya se definen en términos negativos. (El Nueva York El fundador de la revista, Harold Ross, solía afirmar que la revista nunca sería editada para «la anciana en Dubuque», que es solo una forma más memorable de decir que sería editada para los sofisticados en las grandes ciudades.) Pero sospechamos que otras empresas podrían experimentar con el desarrollo de un enfoque anti-identidad analizando quiénes son realmente, y lo que eso implica acerca de quiénes no son. Nos limitamos a advertir contra hacer esto si se siente forzado: empleados, inversores y clientes son muy buenos detectando la falta de autenticidad. Pero si necesitas cambiar, o aún no sabes en qué te convertirás, puede ser una buena herramienta para experimentar.

— Madeleine Rauch Sarah Stanske Via HBR.org