El otro dividendo de la diversidad
Resumen.
Los investigadores han luchado para establecer una relación causal entre la diversidad y el rendimiento financiero, especialmente en las grandes empresas, donde los derechos de decisión y los incentivos pueden ser turbios, y los efectos de cualquier elección dada pueden ser difíciles de fijar. Así que los autores eligieron una «rata de laboratorio» con menos barreras para la comprensión: la industria del capital riesgo.
Las empresas de VC son bastante planas: cada inversor es un tomador de decisiones, y las decisiones tienen consecuencias comerciales claras. Utilizando la información disponible públicamente, los investigadores pueden ver cómo son los tomadores de decisiones similares o diferentes y comparar la calidad de las decisiones sobre la base del rendimiento de las inversiones.
Después de examinar decenas de miles de inversiones en VC, Gompers ha descubierto que la diversidad mejora significativamente el rendimiento financiero en medidas como las inversiones rentables a nivel de cartera individual y el rendimiento general de los fondos. Y aunque asociarse con personas similares puede tener beneficios sociales para las personas que lo hacen, puede llevar a los inversores y empresas a dejar mucho dinero sobre la mesa.
En este artículo Gompers y Kovvali describen la investigación y proporcionan recomendaciones para cosechar los beneficios empresariales de la diversidad.
En resumen
El problema
Los investigadores han luchado por establecer una relación causal entre la diversidad y el rendimiento financiero, particularmente en las grandes empresas, donde los derechos de decisión y los incentivos pueden ser turbios.
La investigación
Los autores se centraron en la industria del capital riesgo, que presenta menos barreras para la comprensión: cada inversor es un tomador de decisiones, y las decisiones tienen consecuencias comerciales claras. Los incentivos están alineados y fácilmente discernibles.
Los hallazgos
La evidencia es clara: la diversidad mejora significativamente el rendimiento financiero de las VC en medidas tales como las inversiones rentables a nivel de cartera individual y el rendimiento global de los fondos. Los autores ofrecen recomendaciones para cosechar sus beneficios empresariales.
Cuando gerentes y académicos hablan sobre el impacto de la diversidad en organizaciones y equipos, generalmente se refieren a los efectos sobre la exactitud y objetividad colectivas, el pensamiento analítico y innovación. En cuanto a las medidas «más duras» del desempeño financiero, los investigadores han luchado por establecer una relación causal con la diversidad, especialmente cuando estudian las grandes empresas, donde los derechos de decisión y los incentivos pueden ser turbios, y los efectos de una elección dada en, digamos, los beneficios o la cuota de mercado pueden ser casi imposibles para fijar hacia abajo.
Así que nos hemos puesto a cero en los efectos de la diversidad en la industria del capital riesgo, que presenta menos barreras para la comprensión. Las empresas de VC tienen una estructura bastante plana, compuesta principalmente por socios de inversión y relativamente pocos profesionales subalternos. Cada inversor es un tomador de decisiones, y las elecciones tienen consecuencias comerciales claras. Sabemos qué empresas hacen qué inversiones, y en su mayor parte podemos identificar a las personas que dirigen esas inversiones, porque suelen ocupar puestos en los consejos de administración de las empresas de cartera. Utilizando la información disponible públicamente, podemos analizar los «rasgos dotados» de los profesionales de VC, como el género y la etnia, y los «rasgos adquiridos», como la escolaridad y la historia laboral. En otras palabras, podemos ver cuán similares o diferentes son estos tomadores de decisiones y comparar la calidad de sus decisiones sobre la base del rendimiento de sus inversiones. Debido a que sus incentivos están alineados y fácilmente discernibles, la compensación para los VC está determinada en gran medida por la participación en los beneficios, asegurando que ellos y sus socios de inversión tengan los mismos objetivos, el análisis no se ve empañado por intereses inescrutables. El objetivo de cada inversor y empresa de capital riesgo es elegir y novio a las empresas que produzcan los mejores resultados posibles.
Con todo, no podíamos haber pedido una mejor «rata de laboratorio» que el mundo de VC. En los últimos años uno de nosotros (Paul Gompers) ha examinado las decisiones de miles de capitalistas de riesgo y decenas de miles de inversiones, y la evidencia es clara: la diversidad mejora significativamente el rendimiento financiero en medidas tales como inversiones rentables en la cartera individual el nivel y el rendimiento general de los fondos. Y aunque el deseo de asociarse con personas similares —una tendencia que los académicos llaman homófila— puede traer beneficios sociales a quienes lo exhiben, incluyendo un sentido de cultura compartida y pertenencia, también puede llevar a los inversores y empresas a dejar mucho dinero sobre la mesa.
En este artículo describiremos la investigación detrás de esos hallazgos y proporcionaremos recomendaciones para cosechar los beneficios empresariales de la diversidad. Los tomadores de decisiones son los mejores cuando reconocen abiertamente y abordan la homofilía desde el principio, entienden que pequeños ajustes en la mentalidad y el comportamiento pueden tener efectos duraderos de ondulación, y diversificar sus redes personales y profesionales.
El impacto en los resultados empresariales
El género y la composición racial de la industria del capital de riesgo es asombrosamente homogénea. Una completa conjunto de datos de todas las organizaciones de CV e inversionistas en los Estados Unidos desde 1990 muestra que la industria ha permanecido relativamente uniforme durante los últimos 28 años. Sólo el 8% de los inversionistas son mujeres. Las minorías raciales también están subrepresentadas: alrededor del 2% de los inversores de VC son hispanos y menos del 1% son negros. Esos grupos han aumentado significativamente la representación en otros campos y en programas avanzados de grado profesional y científico, pero no en la industria del CV. Con ese telón de fondo, los capitalistas de riesgo eligen a sus colaboradores en otras firmas, invirtiendo su dinero uno al lado del otro y uniéndose a las juntas directivas que guían a las Startups. La mayoría de los inversores se especializan en una industria o sector en particular, por lo que los socios potenciales son fáciles de identificar para investigadores como nosotros: están invirtiendo en los mismos tipos de transacciones aproximadamente al mismo tiempo. Y los capitalistas de riesgo son mucho más propensos a asociarse con la gente si comparten su género o raza. También es mucho más probable que colaboren con personas si comparten su formación educativa o con un empleador anterior. La pertenencia al mismo grupo racial aumenta la propensión a trabajar juntos en un 39,2%, y tener un título de la misma escuela la incrementa en un 34,4%. No solo es mayor la probabilidad de colaborar en cualquier negocio, sino que los VC tienden a seguir colaborando con aquellos que comparten sus rasgos.
¿Qué significa todo eso para el rendimiento? ¿Cómo se comparan los resultados financieros de las asociaciones homogéneas con los de diversas colaboraciones? La diferencia es dramática. A lo largo de todas las dimensiones medidas, cuanto más similares sean los socios de inversión, menor será el rendimiento de sus inversiones. Por ejemplo, la tasa de éxito de las adquisiciones y las OPI fue un 11,5% inferior, en promedio, para las inversiones de socios con antecedentes escolares compartidos que para las realizadas por socios de diferentes escuelas. El efecto de la etnicidad compartida fue aún más fuerte, reduciendo la tasa de éxito comparativo de una inversión de 26,4% a 32,2%.
Para entender por qué los equipos homogéneos tienen peores resultados de inversión, es fundamental determinar exactamente cuándo sufre la toma de decisiones. Curiosamente, los proyectos seleccionados por conjuntos homogéneos y diversos de socios de inversión eran igualmente prometedores en el momento en que se tomó la decisión de invertir. Las diferencias en la calidad de las decisiones y el rendimiento llegaron más tarde, cuando los inversores ayudaron a configurar la estrategia, el reclutamiento y otros esfuerzos críticos para la supervivencia y el crecimiento de una empresa joven. Prosperar en un entorno competitivo altamente incierto requiere un pensamiento creativo en esas áreas, y los diversos colaboradores estaban mejor equipados para ofrecerlo.
Por supuesto, la homogeneidad de la industria se ve reforzada continuamente por las decisiones de contratación de las empresas individuales. Debido a que estas organizaciones son pequeñas (suelen tener entre tres y cinco profesionales de inversión), y las plazas se abren con poca frecuencia (cada dos o cuatro años), incluso una ligera preferencia por candidatos similares a los socios existentes tiene un efecto duradero. He aquí solo un ejemplo: Muchas firmas prominentes de capital riesgo fueron fundadas por antiguos alumnos de Harvard Business School, y ahora casi una cuarta parte de todos los VC con MBAs provienen de Harvard. Para poner eso en perspectiva, sólo el 9% de los CV con MBA provienen de Wharton, y solo el 11% son de Stanford, ambas escuelas de primer nivel.
Las perspectivas son aún peores para las candidatas femeninas. Recuerde que sólo el 8% de los inversores de capital riesgo son mujeres. No es de extrañar, ya que casi tres cuartas partes de las empresas de CV nunca han contratado a una mujer en ese puesto. ¿Qué separa a esa abrumadora mayoría de las empresas que han contratado mujeres? Un factor poderoso es el género de los hijos de las parejas. Cuando los socios de una empresa tienen una mayor proporción de hijas, aumenta significativamente la probabilidad de que una mujer inversora sea contratada. La simple sustitución de un hijo por una hija aumentaría la probabilidad de contratar a una mujer en un 25%.
Sólo el 8% de los inversores en VC son mujeres. Menos del 1% son negros.
Por supuesto, no estamos sugiriendo que los VCs masculinos deban tener hijas para reducir los sesgos de género y aumentar la diversidad en sus empresas. Pero debido a que el género del hijo no es una opción, el hallazgo ofrece una lente más ajustada a los efectos de la diversidad. Cuando el «efecto hija» trae más mujeres al redil, tiene un fuerte impacto en el rendimiento. Las empresas de capital riesgo que aumentaron su proporción de mujeres contratadas en un 10% vieron, en promedio, un aumento del 1,5% en el rendimiento global de los fondos cada año y tuvieron un 9,7% más rentable de salidas (una cifra impresionante dado que sólo el 28,8% de todas las inversiones en CV tienen una salida rentable).
El impacto económico de la diversidad no se limita al mundo de la CV. Un NBER reciente análisis de ocupaciones altamente calificadas (en campos como el derecho, la medicina, la ciencia, el mundo académico y la gestión) muestra una relación positiva entre la diversidad y el valor de los bienes y servicios producidos en los Estados Unidos. El estudio analiza las tendencias del PIB a partir de 1960, cuando las barreras significativas impidieron que las mujeres blancas, las mujeres negras y los hombres negros entraran en esas profesiones. Aunque todavía no estamos cerca de la paridad, el género y la diversidad racial han aumentado notablemente en estos campos en los últimos 50 años, y la economía estadounidense ha crecido en ese mismo período. Utilizando un modelo que supone que las habilidades innatas se distribuyen uniformemente entre los grupos de género y raciales, el análisis de NBER atribuye alrededor del 25% del crecimiento del PIB per cápita al aumento de las mujeres blancas y americanas negras de ambos sexos. En resumen, argumentan los autores, Estados Unidos comenzó a hacer un mejor uso del talento a su disposición.
Aprovechar los beneficios de la diversidad
Dado que la homogeneidad impone costos financieros y la diversidad produce ganancias financieras, un siguiente paso natural es evaluar lo que los gestores pueden hacer para aumentar la representación entre grupos. Estas son algunas recomendaciones basadas en evidencias:
Empieza temprano.
El tiempo es un factor crucial y a menudo se pasa por alto. Los fundadores y los empresarios en particular pueden situar la diversidad en un lugar bajo en su lista de prioridades iniciales, considerándolo una preocupación que puede abordarse una vez que sus empresas hayan crecido. Pero es mucho más fácil construir una organización diversa desde cero que diversificar una máquina grande, compleja y homogénea.
Stacy Brown-Philpot, CEO del sitio de trabajo independiente TaskRabbit, hizo ese punto cuando reflejado en sus primeros días como directora financiera en Google. «Cuando me uní a Google, eran 1.000 personas», dijo. «Me tomó dos años y medio mirar alrededor y darme cuenta de que no había mucha gente como yo. Así que [mi colega] David Drummond y yo... formamos un grupo. Era muy tarde. Creo que eso es parte del desafío [en Google].» Cuando Brown-Philpot se mudó a TaskRabbit, tomó una táctica diferente con la joven empresa, asociándose con el CBC TECH 2020 del Congreso Black Caucus iniciativas para traer más trabajadores negros a la industria tecnológica. En 2016 Brown-Philpot públicamente comprometidos para aumentar la mano de obra negra de TaskRabbit del 11% al 13% de los empleados a finales de año, para garantizar una representación proporcional de los negros en la empresa.
La beca de sociología subraya los defectos en un enfoque retardado. En uno estudio los investigadores utilizaron el correo electrónico como un proxy para las conexiones sociales en una universidad. Descubrieron que a lo largo de múltiples «generaciones» de interacción, como tomar nuevas clases o unirse a nuevas actividades, incluso las tendencias individuales menores a interactuar con personas similares podrían tener un gran efecto acumulativo, resultando en niveles sorprendentes de homogeneidad grupal. El resultado sugiere que una organización ya homogénea tiende a ser aún más a medida que se amplíe. Por lo tanto, es importante codificar la diversidad en el ADN de una empresa en las primeras etapas.
Esto no quiere decir, por supuesto, que sea imposible mejorar la diversidad en una empresa establecida. Los procesos estandarizados, como los currículos cegadores durante la contratación y el uso de métricas objetivas durante las revisiones de rendimiento (siempre que se refinen constantemente a través del desarrollo iterativo), pueden tener una gran impacto en organizaciones que buscan mejorar el sesgo. Pero cuando los equipos que desarrollan y refinan esos procesos no son representativos del universo más amplio de candidatos, deben tener especial cuidado para asegurarse de que no están institucionalizando sus prejuicios individuales.
Reconozca que los cambios sutiles e intencionales pueden tener efectos de ondulación.
Esto es cierto no sólo en el capital de riesgo y el espíritu empresarial, sino en cualquier entorno en el que pequeños grupos de personas ejercen una autoridad decisoria muy grande. La incorporación de unas pocas mujeres talentosas o minorías raciales a un grupo como ese cambia el equilibrio relativo de poder. Y los hallazgos recientes sugieren que si esas personas toman decisiones de contratación, afectarán la composición futura del grupo. En una simulación en línea, los participantes fueron colocados en cubos de «empleador» y «potencial de alquiler». Al elegir entre una mujer y un hombre, las empleadoras contrataron a la mujer el 50% del tiempo, mientras que los hombres la contrataron sólo el 40% del tiempo.
Esto podría ser interpretado como evidencia de afinidad, sugiriendo que los sesgos homofílicos que pueden obstaculizar la diversidad cuando son exhibidos por grupos excesivamente representados pueden reforzarla cuando se exhiben por insuficientemente representados. O bien, los resultados podrían sugerir que las personas históricamente desfavorecidas en el reclutamiento tienen menos probabilidades de discriminar a aquellos que comparten sus rasgos dotados. Ambas explicaciones son probablemente ciertas hasta cierto punto. Pero uno de nosotros (Gompers) en realidad se encuentra en un estudio reciente que los miembros de grupos tradicionalmente insuficientemente representados tenían más probabilidades que los hombres blancos de buscar a personas que no eran ellos mismos cuando formaban equipos empresariales. Ese resultado implica que los miembros calificados de los grupos dominantes no corren mucho peligro de quedar excluidos de diversas organizaciones. Combinado con el hecho de que la homofilía grupal tiende a agravarse con el tiempo, también sugiere que si el objetivo es la representación proporcional a largo plazo, es mejor sobrectificar el sesgo desde el principio, contratando a más personas de grupos tradicionalmente insuficientemente representados, que lo es subcorregir.
Para lograrlo, las empresas no necesitan favorecer explícitamente a una raza o género en particular al contratar. A veces, los ajustes simples en el proceso de selección pueden aumentar la diversidad. En un estudio liderado por el economista conductual Iris Bohnet, de Harvard Kennedy School, se asignó a los estudiantes el papel de un empleador que seleccionara a un empleado que lo haría bien en una futura tarea matemática o verbal. Aunque el género no es predictivo del desempeño, es probable que los «empleadores» que evalúen a candidatos individuales se vean influenciados por estereotipos, mostrando una preferencia por las mujeres en tareas verbales y los hombres en las tareas matemáticas. Pero cuando evaluaron a dos candidatos uno al lado del otro, el género de repente se volvió irrelevante. En cambio, los evaluadores se centraron en el rendimiento pasado, un indicador real del éxito futuro.
Hemos visto resultados similares en evaluaciones ciegas de posibles contrataciones. La mayoría de nosotros hemos oído que la audición de músicos detrás de las pantallas ha aumentado drásticamente el porcentaje de mujeres que hacen el corte para orquestas sinfónicas. Aquí hay un ejemplo de otra industria: Cuando el espectáculo de sátira política Frontal completo con Abeja Samantha se estaba preparando para contratar escritores, el entonces showrunner Jo Miller combinó los procesos de evaluación de otros programas, haciendo pequeños ajustes consistentes con sus objetivos. En una convocatoria de primera ronda para enviar guiones, se incluyeron instrucciones detalladas de formato para que los indicadores superficiales de experiencia no eclipsaran el talento, el gusto y el potencial. Estos guiones fueron evaluados ciegamente, y un número inusualmente elevado de solicitantes lograron llegar a una segunda ronda, en la que se consideraron los trabajos anteriores y otros factores, como el género y la etnia. El resultado fue un equipo sorprendentemente diverso para la comedia nocturna: 50% mujeres y 30% de personas de color.
Aunque estos fueron ajustes básicos del proceso, otro ingrediente importante es la intención. Tanto Miller como Bee consideraron que una sala de escritores diversa era una prioridad para el espectáculo, dada su temática e irreverencia. El proceso de contratación se diseñó deliberadamente para apoyar ese objetivo. Pero ese no es el caso en la mayoría de las organizaciones.
Considere la típica sala de redacción. La Sociedad Americana de Editores de Noticias 2017 Sala de Redacción Diversidad del Empleo Encuesta encontró que casi todos los principales periódicos de la nación, desde el New York Times a la Boston Globe a la Washington Post, es más blanca que la ciudad de su audiencia. Cuando el New York Times Magazine reportero y 2017 compañero MacArthur Nikole Hannah-Jones fue preguntó para ofrecer consejos a periodistas de color a la luz del inquietante informe, hizo un llamado a los gerentes de redacción para examinar si «sus metas declaradas son realmente sus metas». Agregó: «Si los administradores de salas de redacción quisieran salas de redacción diversas, tendrían salas de redacción diversas».
Otras personalidades destacadas de los medios de comunicación compartieron esta evaluación. El New York Times columnista Charles Blow reflejado en un tuit reciente, «Como gerente de redacción de 25 a 37 años, [a mí] siempre me sorprendió cómo las «habilidades blandas» [personas] favorecidas eran culturalmente de muchas maneras exclusivas». La periodista y productora de radiodifusión Soledad O'Brien concurrió apasionadamente. «No es cirugía cerebral», ella señaló.
Diversificar más allá del lugar de trabajo.
Debido a que los círculos sociales y profesionales a menudo se superponen, las redes personales homogéneas pueden tener un efecto perjudicial sobre la diversidad organizacional. Es por eso que algunas empresas han desenfatizado las referencias, o al menos han advertido contra sus trampas. Sin embargo, la confianza en redes personales sigue siendo crucial para el funcionamiento de ciertas industrias. Una encuesta de los capitalistas de riesgo, por ejemplo, demostraron que las conexiones sociales son esenciales para generar flujos de acuerdos. Pero las redes personales de los inversores tienden a cerrarse, dado que la mayoría de los centros de desarrollo tienen la misma formación educativa, son del mismo género y raza, y han trabajado en empresas similares. En consecuencia, pueden perder muchas oportunidades.
Aunque asignó tutoría y otros programas profesionales puede ayudar disminuir el sesgo y aumentar la diversidad en las organizaciones al exponer a los gerentes y empleados a más personas que son menos parecidas a ellos, tales relaciones son por naturaleza jerárquicas y pueden agravar los prejuicios de las personas. En un estudio, cuando a los participantes blancos se les asignó el papel de «superior» sobre un subordinado negro, su prejuicio racial aumentó. El poder situacional en parejas de la misma raza no influía en las actitudes raciales.
A nivel individual, el amplio contacto social en pie de igualdad es una mejor estrategia para reducir los sesgos. Un estudio representativo demostró que las amistades con individuos homosexuales eran eficaces para reducir los prejuicios sexuales. Otro estudio encontraron que las amistades de los participantes blancos con latinos o afroamericanos redujeron sus prejuicios implícitos hacia esos grupos.
La interpretación más generosa de las tendencias homofílicas es que surgen de un deseo aparentemente inocuo de interactuar con personas como nosotros. Pero el análisis de la formación del equipo emprendedor mencionado anteriormente reveló que los rasgos dotados tenían una «atracción» homofílica más fuerte que los rasgos adquiridos. Las interacciones sociales pueden obligar a la gente a reevaluar lo que significa que alguien sea «como ellos», más allá de esos indicadores demográficos fácilmente discernibles. Los beneficios de estas interacciones se trasladan al lugar de trabajo, donde las redes y las mentalidades ampliadas pueden mejorar el desempeño individual y organizacional.
La voluntad de reconocer abiertamente y abordar el sesgo es el núcleo de todas nuestras recomendaciones. Cuando las personas optan por ignorar el sesgo o negar que existe, siguen buscando socios comerciales, miembros del equipo y empleados que comparten sus rasgos, y pierden los beneficios cuantificables de la diversidad.
Ciencias sociales investigación sugiere que las personas tienden a reaccionar con ira e irritación cuando se enfrentan con sus prejuicios, particularmente cuando esos sesgos se etiquetan con precisión como tales. Aunque estas interacciones pueden ser desagradables, también tienden a conducir a un cambio de comportamiento, por lo que deben acogerse como oportunidades de crecimiento. El sesgo es una condición mensurable, pero no es permanente, ni a nivel individual ni a nivel organizacional. Al reconocerlo podemos contrarrestarlo, expandir nuestro grupo de colaboradores potenciales y mejorar el rendimiento financiero.
— Escrito por Paul Gompers Paul Gompers Silpa Kovvali
