El nuevo imperativo de ventas

Resumen.

Los clientes de B2B son profundamente inciertos y estresados. Con información prácticamente infinita disponible sobre cualquier solución, una gran cantidad de partes interesadas involucradas en cada compra y una variedad de opciones en constante expansión, los clientes se ven cada vez más abrumados y, a menudo, más paralizados que empoderados. La solución de los autores, desarrollada a través del trabajo con cientos de organizaciones de ventas a nivel mundial, es un enfoque prescriptivo proactivo y de toma de carga que barre los obstáculos y guía a los clientes a través de la toma de decisiones. Las empresas que han dominado las ventas prescriptivas comparten un conjunto de prácticas: trabajan para comprender los viajes de compra de los clientes; identificar desafíos significativos de los clientes en cada etapa de compra; armar a sus vendedores con herramientas para ayudar a superar cada desafío; y realizar un seguimiento del progreso de las compras de los clientes para que puedan intervenir para mantener el proceso en marcha.

En resumen

La Asunción

Los proveedores B2B creen cada vez más que sus clientes están altamente empoderados y necesitan vendedores solo al final del proceso de compra.

El problema

Pero los clientes de hoy se ven abrumados por la información y las opciones, y tienen dificultades para tomar buenas decisiones de compra.

La solución

Para facilitar la compra, los proveedores deben crear herramientas, mensajería y orientación relevantes que ayuden a los clientes en cada etapa del proceso.

La mayoría de los vendedores de B2B piensan que sus clientes están en el asiento del conductor, empoderados, armados hasta los dientes con información y tan claros sobre sus necesidades que no se molestan en relacionarse con los proveedores hasta tarde en el proceso, cuando su decisión de compra está casi completa.

Los clientes no lo ven así. Puede que estén mejor informados que nunca, pero la investigación del CEB muestra que son profundamente inciertos y estresados. Comprar soluciones complejas, como software empresarial o equipos de fabricación, nunca ha sido fácil. Pero con una gran cantidad de datos sobre cualquier solución, una gran cantidad de partes interesadas involucradas en cada compra y una variedad de opciones en constante expansión, cada vez más ofertas se abunda o incluso se detiene por completo. Los clientes están cada vez más abrumados y, a menudo, más paralizados que los empoderados.

En nuestro trabajo con empresas de todo el mundo, hemos visto a los tomadores de decisiones empujados a bucles de aprendizaje improductivos y abiertos por el diluvio de información. Con cada iteración trabajan más duro para asegurarse de que entienden completamente los requisitos y las alternativas. Más información genera más preguntas, con el resultado de que los clientes tardan más y más en tomar una decisión de compra, si alguna vez lo hacen.

Al mismo tiempo, el número de personas involucradas en las compras de soluciones B2B ha aumentado de un promedio de 5,4 hace dos años a 6,8 en la actualidad, y estas partes interesadas provienen de una lista de roles, funciones y geografías cada vez más prolongadas. La divergencia resultante en las prioridades personales y organizativas dificulta que los grupos compradores acepten algo más que «moverse con cautela», «evitar riesgos» y «ahorrar dinero». Una CMO se ha referido memorablemente a esto como «compra de denominador común más bajo».

Por último, la creciente gama de opciones que enfrentan los clientes de B2B requiere una cantidad creciente de tiempo para la evaluación, ya que las partes interesadas deliberan sobre las compensaciones. Las investigaciones muestran que para los consumidores individuales, una mayor elección no es necesariamente una buena cosa (véase «Más no siempre es mejor» de Barry Schwartz, HBR, junio de 2006); el mismo principio se aplica a las grandes compras B2B. Independientemente de la elección, algunas partes interesadas siempre encontrarán aspectos de una alternativa más atractiva. Además de ralentizar el proceso de compra, un exceso de opciones conduce a la ansiedad posterior a la compra: «¿Hicimos lo correcto? ¿Habría sido mejor otra opción? Nuestra investigación muestra que tal segunda conjeturación ocurre en más del 40% de las compras B2B completadas.

El hecho de que los clientes tengan dificultades para comprar es una sorpresa para muchos proveedores. En CEB hemos pedido a miles de ejecutivos senior de empresas de todo el mundo que describan el proceso de compra de soluciones complejas en una palabra. Entre sus respuestas se encuentran «duro», «horrible», «doloroso», «frustrante» y «campo de minas». Encontramos que una compra de soluciones típicas lleva el doble de tiempo que los clientes esperan que lo haga. Además, el 65% de los clientes nos dicen que pasaron tanto tiempo como esperaban necesitar para el entero compra sólo preparándose para hablar con un representante de ventas. Claramente, gran parte de lo que dificulta el proceso no tiene nada que ver con los proveedores y todo lo que tiene que ver con los propios clientes.

¿La solución? Facilita la compra.

Por supuesto, los proveedores han estado trabajando para simplificar las ventas desde los albores de la venta, y la mayoría de nuestras encuestas asumen que están teniendo éxito. Desafortunadamente, las mismas tácticas que creen aumentarán la facilidad de compra a menudo hacen lo contrario. Nuestra investigación concluye que la gran mayoría de los profesionales de ventas creen que dar a los clientes más información les ayuda a tomar mejores decisiones; que deben responder de manera flexible a la dirección del cliente (incluso cuando no están de acuerdo con ella); y que es «extremadamente importante» ayudar a los clientes a considerar todo lo posible alternativas. Los vendedores se esfuerzan por ser más receptivos que nunca, tomando la iniciativa del cliente y proporcionando cualquier soporte que se solicite. Garantizan que los clientes tengan todos los datos, casos y testimonios que puedan necesitar para guiar su toma de decisiones, y presentan un conjunto de opciones, ajustando continuamente la oferta a medida que evoluciona la demanda de los clientes. Este enfoque parece el correcto, y está en consonancia con el deseo de los proveedores de centrarse más en el cliente. Sin embargo, impulsa un 18% disminución en facilidad de compra, de acuerdo con nuestra encuesta de más de 600 compradores B2B. Apilar más información y opciones solo hace las cosas más difíciles.

Una Prescripción Potente

Se evaluó el impacto de decenas de tácticas de venta en el proceso de compra y se observó un patrón claro: Mientras que el enfoque receptivo típicamente deprimía la facilidad de compra, prescriptivo enfoque aumento facilidad de compra en un 86%. Los proveedores prescriptivos ofrecen una clara recomendación de acción respaldada por una justificación específica; presentan una oferta concisa y una visión estable de sus capacidades; y explican claramente aspectos complejos del proceso de compra. Una receta simple podría sonar así: «Una de las cosas que hemos aprendido de trabajar con clientes como usted es que los compradores se van a involucrar, y probablemente tarde en el proceso. Y cuando llegan tarde, las cosas tienden a explotar. Así que querrás traerlos antes. Cuando hagas eso, tendrán dos preguntas principales: X e Y. He aquí cómo responderlas».

No es de extrañar que los clientes perciban que los vendedores prescriptivos están un paso adelante, anticipando y eliminando obstáculos. Esto se traduce directamente en resultados comerciales: los proveedores que facilitan la compra son un 62% más probables que otros proveedores de ganar una venta de alta calidad (una en la que el cliente compra una oferta premium). De hecho, la facilidad de compra es, con mucho, el mayor motor de calidad de acuerdo que hemos encontrado en tres grandes estudios. Además, los clientes que completan un proceso de venta fácil y prescriptivo tienen mucho menos probabilidades de lamentar su compra o hablar negativamente del proveedor, y son más propensos a recomprar, que los clientes en las interacciones de ventas convencionales.

El peligro de la capacidad de respuesta

La mayoría de los representantes de ventas de proveedores creen erróneamente que satisfacer cada solicitud de información y soporte de los clientes facilita la compra.

86% de los profesionales de ventas coinciden en que «ayudar al cliente a considerar todas las opciones y alternativas posibles es importante».

79% estoy de acuerdo con la declaración «Sigo siendo muy flexible a las necesidades y opiniones de los clientes a lo largo de una venta, incluso cuando no estoy necesariamente de acuerdo con su dirección».

68% están de acuerdo en que «más información generalmente ayuda a los clientes a tomar mejores decisiones».

De hecho, este enfoque de ventas «sensible» tiene el efecto contrario, disminuyendo la probabilidad de facilidad de compra y aumentando la probabilidad de arrepentimiento de compra.

El poder de la prescripción

Un enfoque proactivo y prescriptivo que guía a los clientes a través de la toma de decisiones aumenta la probabilidad de facilidad de compra y disminuye la probabilidad de arrepentimiento de compra.

En CEB hemos trabajado con cientos de organizaciones de ventas a nivel mundial y hemos organizado talleres frecuentes sobre cómo ser una organización de ventas prescriptiva. Aunque cada transacción es diferente, todas las transacciones suelen ser más similares que no, especialmente dentro de una industria en particular, en un segmento de cliente específico o para una oferta determinada. Los vendedores prescriptivos más eficaces aprenden de los procesos de compra y desafíos de un puñado de clientes para prescribir eficazmente a una amplia gama de clientes similares, ampliando su capacidad. Vender prescriptivamente es menos una habilidad de representante individual que una aptitud organizativa que se puede implementar en todos los canales, desde conversaciones de ventas hasta contenido de marketing y ejercicios de diagnóstico de clientes. (Haga clic aquí para obtener más materiales y realizar una evaluación para medir cuán prescriptiva es su organización.)

La prescripción puede adoptar muchas formas, pero las empresas que la han dominado emplean las mismas prácticas: trabajan para comprender profundamente el viaje de compra del cliente; identificar el desafío más importante del cliente en cada etapa de compra; armar a sus vendedores con herramientas para ayudar a superar cada desafío; y rastrear el progreso del cliente para que puedan intervenir en cualquier momento para mantener el proceso en marcha.

Echemos un vistazo a cada paso en detalle.

1. Mapa del Viaje

La mayoría de los ejecutivos de marketing B2B le dirán que ya mapean los viajes de compra de los clientes. Pero el mapeo que comúnmente hacen es insuficiente para apoyar una estrategia de ventas prescriptiva. Los mapas de viaje convencionales suelen incluir cuatro pasos principales (conocimiento, consideración, preferencia y compra) que a menudo se representan como un embudo que se reduce a la venta de la solución del proveedor. En CEB llamamos a esto el cliente compra-desde-nosotros , debido a su enfoque en el proceso y la oferta del proveedor. En este modelo, si nos preguntáramos, «¿Conciencia de quién?» la respuesta sería «de nosotros, el proveedor». «¿Consideración de quién?» «De nosotros, el proveedor.» Y así sucesivamente.

Pero recuerde que los obstáculos que enfrentan los clientes a menudo no tienen nada que ver con el proveedor, ya que se encuentran temprano en el viaje de compra, mucho antes de que el proveedor haya entrado en la imagen. Por lo tanto, una perspectiva orientada hacia el proveedor no expone muchos de esos obstáculos y es de relativamente poca ayuda para determinar qué medidas deben tomar los vendedores. Es por eso que aconsejamos a las empresas que construyan mapas de viaje independientes de proveedores para sus clientes.

Al principio, considere que el viaje de compra típico abarca tres fases: temprano, medio y tardío. En la primera fase, los clientes simplemente están identificando si tienen un problema que merece atención, por ejemplo, si su sistema CRM necesita ser actualizado o reemplazado. Esta primera fase podría implicar identificar, dimensionar y priorizar los desafíos empresariales competidores. En la fase intermedia, los clientes evalúan diversos enfoques para abordar sus problemas de mayor prioridad. Podrían explorar opciones de construcción contra compra, soluciones de tecnología contra personas y las implicaciones de integrar diversas soluciones con los sistemas existentes. En la fase tardía, después de haber acordado una solución adecuada, el cliente considera a los proveedores y se compromete, a menudo por primera vez, con un representante de ventas.

Su objetivo es descubrir las dificultades que los clientes tendrían con cualquier proveedor.

En estas tres fases, cada una dividida en pasos discretos, los clientes estudian una amplia gama de información, exploran numerosas opciones y trabajan para alinear diversas partes interesadas internas. Cada paso puede contener minas terrestres. Por lo tanto, es esencial una comprensión detallada de las actividades de los clientes durante estos pasos, independientemente de quién finalmente consiga el contrato. (Una advertencia: Aunque la precisión es importante para crear un mapa de viaje, encontramos que entre cinco y unos 10 pasos es ideal; más allá de 10, el mapa puede ser demasiado engorroso para utilizarlo eficazmente, especialmente por representantes individuales.)

La tarea de crear mapas de viaje suele recaer en marketing. Pero esa función tiende a aproximarse al puesto de trabajo desde la perspectiva del proveedor. Muchos de los mapas independientes de proveedores que hemos ayudado a diseñar se desarrollan mediante operaciones de ventas o habilitación de ventas. Dicho esto, los equipos comerciales más eficaces trabajan de forma colaborativa en todas las funciones y con los clientes para crear un mapa integral en lenguaje que se entiende fácilmente en toda la organización. Los representantes de ventas de alto rendimiento son fundamentales para refinar los mapas, ya que a menudo tienen una visión superior de los procesos de sus clientes. Además, los clientes establecidos de un proveedor a menudo están dispuestos a colaborar en el ejercicio, ya que pueden beneficiarse de una mejor comprensión por parte del proveedor de sus procesos. La recopilación de información de los clientes no tiene por qué ser complicada: los proveedores pueden realizar entrevistas, grupos focales o encuestas para hacer preguntas directas sobre una compra pasada, como «¿Qué fuentes de información consultó?» «¿Qué información fue más o menos útil?» «¿Quién estuvo involucrado en la compra, y cuándo se involucraron?»

Más allá de seguir el marco descrito aquí, trabajar a través de funciones, aprovechar la experiencia de los representantes estrella, involucrar a los clientes, no hay un plan rígido. Hemos visto muchas variaciones sobre el tema a medida que las empresas adaptan el proceso a sus circunstancias.

Uno de los proveedores de soluciones de gestión de la fuerza de trabajo con el que trabajamos confiaba en gran medida en sus representantes principales para identificar los pasos clave en los viajes de los clientes. Sus líderes asumieron que debido a que los acuerdos son tan diferentes, un mapa de compra común sería demasiado general para ser útil. Pero después de semanas de debate, el equipo convergió en un mapa de nueve etapas que funcionó para una amplia gama de clientes. Cuanto más utilizaban el mapa, más claramente veían su aplicabilidad a prácticamente cualquier compra de su solución compleja.

Otro cliente de la CEB, una empresa global de logística, utilizó este mismo mapa como punto de partida y descubrió que describía gran parte del proceso de compra de los propios clientes de la empresa, a pesar de la muy diferente industria. El equipo de habilitación de ventas organizó un taller de un día para personalizar el mapa a las necesidades de los líderes de ventas, creando una versión piloto en cuestión de horas. Para lograr esto, los miembros del equipo identificaron similitudes en el comportamiento de compra en diversos negocios, un enfoque que les permitió crear un mapa con una amplia aplicación.

El departamento de marketing de un proveedor de formación y aprendizaje electrónico adoptó un enfoque diferente para el desarrollo de mapas. Ese equipo se centró menos en los detalles de las etapas de compra específicas y más en comprender las preocupaciones de los interesados individuales de los clientes. Comenzando con un mapa rudimentario de tres etapas de compra (temprano, medio y tardío), el equipo entrevistó a las partes interesadas, burlándose de qué información buscaban, dónde miraban y qué desafíos surgieron en cada paso del proceso.

2. Identificar las barreras

Hemos tratado el mapeo como distinto de identificar obstáculos para comprar. Pero como sugiere el ejemplo de la empresa de e-learning, los dos a menudo se superponen. Particularmente cuando las entrevistas con clientes forman parte del mapeo del viaje, se pueden integrar preguntas sobre puntos problemáticos en el proceso.

Las encuestas a clientes o entrevistas en persona deben explorar preguntas como: «¿Qué desafíos específicos se encontró en el proceso y en qué etapas?» «¿Qué información le habría ayudado a progresar más rápido o a tomar una mejor decisión?» «¿Había alguien que no estuviera involucrado, o involucrado tarde, que debiera haber participado o haber sido traído antes?» «Si estuvieras empezando de nuevo, ¿qué harías de manera diferente?» y «¿Qué consejo darías a otros que se embarquen en una compra similar?» Recuerde que el objetivo no es aprender acerca de los problemas que los clientes encuentran al tratar con usted (como su complejo proceso de contratación o sitio web difícil de navegar) sino, más bien, descubrir las dificultades que tendrían con cualquier proveedor.

A medida que los proveedores recopilan datos, pueden verse tentados a actuar sobre la base de las aportaciones de un solo cliente. Pero es inteligente considerar las respuestas de muchos y buscar patrones que revelen los pocos obstáculos de orden superior que dan lugar a una cantidad desproporcionada de dificultad para comprar. Por ejemplo, las partes interesadas de una empresa podrían tener problemas para plantear un cambio efectivo; los de otra podrían tener dificultades para conseguir la compra interna para un curso de acción; y los de un tercio podrían tener dificultades para desalojar una función particular, como la financiación, de un punto alternativo de vista. En conjunto, estos desafíos podrían referir a un problema más amplio que los compradores tienen al reunir pruebas claras y cuantificables. O bien podrían indicar una categoría muy específica de requisitos de compra que el proveedor no ha considerado, algo que, tal vez, parece sólo tangencial relacionado con su solución, pero que resultó ser esencial para la compra. Además de ayudar al proveedor a centrar sus esfuerzos de prescripción en objetivos de alto rendimiento de la inversión, atacar un pequeño número de grandes problemas reduce la carga para los representantes que ya están inundados de nuevas herramientas, sistemas y reglas.

Hemos identificado temas comunes entre los desafíos que los clientes encuentran con mayor frecuencia. En las primeras etapas, a medida que se dedican al aprendizaje y a la investigación, es probable que tengan dificultades con los que se basan en la información, por ejemplo, sacar conclusiones claras de datos o recomendaciones a menudo contradictorios. En las etapas medias, a medida que más partes interesadas encuentran su camino a la mesa, la ruptura de la comunicación tiende a ser un obstáculo importante. Esto puede incluir no descubrir todas las preocupaciones de las stakeholder, tal vez pasando por alto el enfoque de un equipo de cumplimiento en la vulnerabilidad de los datos o el interés de TI en la integración del sistema al vender una nueva aplicación al jefe de ventas. Otros desafíos incluyen alinear las prioridades competitivas de los responsables de la toma de decisiones, como el enfoque de las operaciones en la eficiencia con las preocupaciones de seguridad acerca de las lesiones, y conciliar interpretaciones contradictorias de las necesidades empresariales o las directivas de liderazgo. Finalmente, en las últimas etapas de compra, los clientes a menudo se atascan al considerar opciones y seleccionar un curso de acción. Los desafíos aquí pueden incluir la imposibilidad de ponerse de acuerdo sobre un plan específico para la implementación (como un piloto frente a una implementación a gran escala) o un desacuerdo sobre el ROI de varias opciones o configuraciones de productos, como CRM local frente a la nube.

Considere cómo un proveedor de soluciones de tecnología móvil mapeó el mayor desafío de los clientes en cada una de las seis etapas de compra. El proveedor, que vende identificación de radiofrecuencia, redes inalámbricas y otros productos y servicios para la colaboración en tiempo real entre sistemas y personal dispersos, encontró una serie de obstáculos. Por ejemplo, descubrió que a veces los clientes se descarrilaban en la primera etapa del viaje, ya que simplemente tratan de comprender y priorizar el valor de conectar una fuerza de trabajo ampliamente dispersa. Hasta que no tengan una idea clara de los beneficios de la tecnología, no pasarán a la siguiente etapa de compra. El proveedor también descubrió que en la segunda etapa, varias partes interesadas de los clientes en IT, operaciones y finanzas a menudo tenían ideas diferentes sobre los usos de la solución y su valor para su función y para la empresa. Sin un entendimiento común, es probable que no se proceda a ningún acuerdo con ningún proveedor. Esto no se debe a que el proveedor no cumpla las expectativas del cliente, sino porque el cliente se detiene en el camino antes de que una solución específica esté incluso sobre la mesa.

Al identificar claramente los principales obstáculos para la compra, este proveedor fue capaz de diseñar una estrategia efectiva de venta de recetas, como discutiremos en la siguiente sección.

3. Prescripciones de diseño

Los enfoques prescriptivos varían ampliamente y se entregan a través de una gama de canales: contenido producido y distribuido por marketing; conversaciones con clientes en vivo; talleres dirigidos por representantes, especialistas o ejecutivos; diagnósticos de clientes; y ejercicios de autoevaluación. Por ejemplo, los clientes podrían completar una encuesta de evaluación comparativa que demuestre que su rendimiento no está en comparación con el de empresas similares con objetivos comparables.

Sea cual sea su entrega, los esfuerzos prescriptivos deben cumplir tres requisitos. En primer lugar, deben ser imparciales y creíbles. Si son principalmente promocionales, no solo dejarán de ayudar a los clientes a comprar, sino que serán considerados con sospecha. La reacción natural de un cliente a una receta efectiva nunca es «Veo lo que estás tratando de hacer allí...» sino, más bien, «¡Guau, acabas de hacer mi vida mucho más fácil!» En segundo lugar, deben reducir la indecisión y obligar a actuar. Por lo tanto, un esfuerzo debe centrar sistemáticamente a los clientes en un conjunto manejable de consideraciones y formular recomendaciones concretas basadas en pruebas. En tercer lugar, sin promover explícitamente las soluciones del proveedor, las prescripciones deben facilitar el progreso a lo largo de una ruta de compra que lleve a una solución que el proveedor esté en condiciones únicas de proporcionar.

Volvamos al proveedor de soluciones de tecnología móvil. Después de identificar media docena de obstáculos clave para los clientes, las ventas y el marketing colaboraron para desarrollar intervenciones específicas para cada uno. Entre ellas figuraba una herramienta de diagnóstico para ayudar a los clientes a evaluar las deficiencias en sus sistemas de colaboración actuales, talleres para ayudar a alinear a las partes interesadas internas sobre la necesidad de cambio, y una «evaluación de la preparación para la implementación» para ayudar a los clientes a identificar el camino paso a paso que necesitarían seguir.

National Instruments, productor de sistemas de ensayo y medición utilizados en instalaciones de producción e investigación, se enfrentó a un desafío similar. La empresa descubrió que los acuerdos potenciales a menudo se estancaron al principio debido a que una variedad típicamente diversa de partes interesadas de los clientes, desde CTOs hasta líderes de I+D y gerentes de diseño y producción, todos con prioridades diferentes o incluso conflictivas, no estaban de acuerdo sobre la urgencia de actualizar equipos obsoletos.

En lugar de plantear directamente la solución de la empresa, el equipo de habilitación de ventas de National Instruments creó una herramienta de evaluación para ayudar a los clientes a establecer una visión basada en datos de su propia «madurez técnica y empresarial», diagnosticando áreas de bajo rendimiento, revelando riesgos e identificando el negocio potencial impacto de diversas mejoras. La herramienta sirve para simplificar las compras, independientemente del proveedor que elija el cliente en última instancia, al tiempo que establece un marco de toma de decisiones diseñado para maximizar la capacidad de ayuda de National Instruments. Se evalúa objetivamente la competencia en 15 parámetros en tres áreas (personas, procesos y tecnología) y produce una puntuación de madurez que se puede comparar con las puntuaciones de la base de clientes globales de National Instruments. La naturaleza imparcial de la evaluación atraviesa las opiniones y sesgos personales de los clientes, reduciendo las fuentes de contención y permitiendo a las partes interesadas centrarse en los verdaderos desafíos y oportunidades de la empresa.

Los esfuerzos prescriptivos deben reducir la indecisión y obligar a actuar.

Mientras tanto, los escenarios de «¿qué pasaría si» respaldados por datos ayudan a los clientes a alcanzar rápidamente el consenso al modelar el impacto financiero que podrían esperar de tomar acciones específicas (o no tomar ninguna acción) en una amplia gama de escenarios, desde actualizar completamente sus sistemas de medición y evaluación con la última tecnología hasta crear varias mejoras fragmentarias para no hacer cambios en absoluto.

4. Seguimiento del progreso del cliente

Para eliminar los obstáculos a la compra, debe saber exactamente dónde están sus clientes en su viaje de compra. Con esta información, los proveedores pueden detectar problemas antes de que los clientes se encuentren con ellos y determinar qué intervenciones mantendrán el impulso y maximizarán la facilidad de compra.

Con este fin, los proveedores confían en «verificadores de clientes», indicadores claros que un cliente ha avanzado de una etapa de compra a la siguiente. Los buenos verificadores comparten tres atributos: (1) Requieren participación activa: los clientes deben tomar medidas claras que confirmen que se han comprometido a avanzar en el proceso de compra. (2) Son binarios y objetivos, lo que minimiza el potencial de mala interpretación: el cliente o no participó en un diagnosticar, comprometer recursos o aprobar los siguientes pasos por escrito. (3) Señalan en cada paso el compromiso cada vez mayor del cliente de alejarse del statu quo. Los verificadores van desde lo bastante general, como reconocer la necesidad de cambio, hasta lo explícito, como la firma de un contrato.

A continuación se presentan dos enfoques para diseñar verificadores de clientes. El primero utiliza una herramienta de diagnóstico como dispositivo prescriptivo y verificador. El segundo se basa en un compromiso escrito para avanzar a través de pasos definidos hacia la compra.

La herramienta de evaluación de National Instruments, además de alinear las stakeholder y sugerir caminos hacia adelante, identifica dos posiciones iniciales en el mapa de viaje del cliente: reconocimiento de la necesidad de cambio y grado de alineación de las partes interesadas. Para que este verificador sea tanto binario como objetivo, los clientes deben comprometerse con el diagnóstico en una fecha especificada y proporcionar una firma formal de nivel ejecutivo por adelantado. Eso sirve como una señal clara de ir o no ir. Simplemente expresar interés en tomar el diagnóstico no es un verificador fuerte.

Un enfoque más estructurado, utilizado a menudo por los proveedores de IT en las etapas media y tardía de una compra, implica la creación de un plan escalonado de las acciones requeridas por proveedores y clientes. Este documento se desarrolla en estrecha colaboración con las partes interesadas del cliente e identifica cada paso necesario para avanzar en el proceso de compra, con fechas y propietarios indicados para cada artículo y oportunidades para que el cliente salga del acuerdo en puntos predeterminados. Las medidas podrían incluir «acordar criterios preliminares de éxito», «presentar estimación de costos», «iniciar la revisión legal», «revisar el proyecto de propuesta», etc. El documento es una ampliación muy detallada y específica del cliente del mapa del viaje.

Una vez establecido el plan, el cliente se compromete a él por escrito, estableciendo una posición precisa a mitad de camino en el viaje de compra. La finalización de cada paso posterior sirve como un verificador sólido del progreso.

CONCLUSIÓN

Los mejores proveedores de hoy en día ayudan a los clientes a considerar no solo qué comprar, sino cómo. Aquí hemos descrito las tácticas clave que utilizan: mapear el viaje, identificar barreras, diseñar recetas y realizar un seguimiento del progreso. Pero también comparten dos características organizativas generales: en primer lugar, evitan centrarse en conseguir que los clientes compren en ellos y en su lugar concentrarse en cómo los clientes toman las decisiones de compra. Esto puede parecer una distinción menor, pero de hecho es una distinción profunda y fundamental para el éxito de los mejores practicantes. En segundo lugar, alinean estrechamente sus equipos de ventas y marketing para apoyar el viaje del cliente desde el principio hasta el final, rompiendo las barreras históricas entre esas funciones en el proceso. Como resultado, estas empresas crean herramientas, mensajería y orientación consistentes y relevantes para dar forma y simplificar el viaje de compra, impulsar las ventas y, en última instancia, aumentar la lealtad de los clientes.

— Escrito por Nicholas Toman, Cristina Gomez Nicholas Toman,