El negocio de la innovación: entrevista con Paul Cook

Paul M. Cook, fundador y CEO de Raychem Corporation, se dedica al suministro de productos de uso intensivo de tecnología a clientes industriales en sectores como el aeroespacial, el automóvil, la construcción, las telecomunicaciones y los servicios públicos. Raychem fabrica productos que conectan, sellan y protegen los cables portadores de señales para redes telefónicas y sistemas de televisión por cable. Fabrica gran parte de los alambres y cables de alto rendimiento que atraviesan aviones militares y comerciales. Los calentadores autorregulables basados en polímeros conductores garantizan el flujo suave del petróleo a través de las tuberías en entornos hostiles y rieles de dispositivos para sistemas de transporte masivo.

Sin embargo, en un nivel más básico, Paul Cook está en el negocio de la innovación. Desde su fundación en 1957, Raychem ha seguido una estrategia coherente y ambiciosa: dominar un conjunto de tecnologías básicas y crear miles de productos patentados basados en esas tecnologías. Hoy Raychem genera unos ingresos anuales de más de$ 1.000 millones mediante la venta de unos 50.000 productos. Para la mayoría de estos productos, es el proveedor líder mundial; para muchos, es el único proveedor. Sus productos han encontrado clientes receptivos en todo el mundo. Raychem genera más de 60% de sus ingresos fuera de los Estados Unidos y cuenta con amplias instalaciones de fabricación e investigación en Europa occidental y Asia. La empresa tiene más de 900 patentes estadounidenses con unas 300 patentes pendientes, así como unas 3.000 patentes extranjeras con otras 9.000 pendientes.

La poderosa posición de Raychem en el mercado ha contribuido a un desempeño financiero sobresaliente. Obtiene márgenes brutos de más del 50%%, inigualable en las industrias en las que opera. La empresa no tiene préstamos bancarios netos. Su múltiplo de precio-beneficio de 30 está muy por encima de las medias del mercado.

La innovación en Raychem va más allá de los productos. De hecho, la empresa está en proceso de reinventarse a sí misma. Durante sus primeros 25 años, Raychem registró un crecimiento explosivo (con un promedio de 25% por año), ya que aprovechó el potencial global de sus productos. Desde principios de la década de 1980, a medida que el crecimiento se ralentizó, Raychem ha trabajado para desarrollar nuevas tecnologías básicas y posicionarse en nuevos mercados. Su experiencia recientemente desarrollada en pantallas de película fina y cristal líquido ha creado un papel importante para la empresa en los mercados florecientes de pantallas táctiles para computadoras y «ventanas intercambiables». Una iniciativa de diez años en fibra óptica ha convertido a Raychem, a través de su filial de Raynet, en un competidor líder para llevar la fibra óptica al hogar, un vasto mercado mundial valorado en miles de millones de dólares.

El Sr. Cook, de 65 años, se graduó del Instituto Tecnológico de Massachusetts y fue director del Laboratorio de Radiación del Instituto de Investigación de Stanford. Dirá como CEO de Raychem el 1 de abril pero seguirá siendo presidente. La entrevista fue realizada en Boston y en la sede de Raychem en Menlo Park, California, por William Taylor, editor asociado de HBR.

HBR: ¿Cuál es el secreto de ser una empresa innovadora?

Paul Cook: No hay ningún secreto. Para ser una empresa innovadora, hay que pedir innovación. Reúne a un grupo de personas talentosas que están ansiosas por hacer cosas nuevas y las coloca en un entorno en el que se espera innovación. Es así de simple, y así de difícil. Después de todo, hay un número limitado de cosas que la gerencia puede pedir. Innovamos en Raychem porque nuestra estrategia corporativa se basa en ella. Sin innovación morimos.

Y no me refiero solo a los ingenieros. La innovación tiene que ver tanto con las ventas, los servicios o los sistemas de información como con los productos. Gastamos el doble en ventas que en investigación y desarrollo, por lo que la creatividad de nuestro equipo de ventas es tan importante como la creatividad de los laboratorios. ¿Cómo vendes un producto que nadie ha visto antes? ¿Cómo convence a un cliente de que nos acepte como única fuente de un componente importante? No hay nadie en ninguna organización que no pueda ser inteligente e imaginativo para hacer su trabajo de manera más eficaz. Esperamos innovación de nuestros secretarios y de la gente de los muelles de carga, así como de los científicos.

Sin embargo, pocas empresas estadounidenses son tan innovadoras como podrían ser—o deben ser— para sobrevivir a una intensa competencia global. ¿Qué falta?

No obtendrás innovación sin presión. La mayoría de las empresas presionan a su fuerza de ventas para que salgan y reciba pedidos. Presionan a la fabricación para reducir costos, aumentar los rendimientos y mejorar la calidad. Pero olvidan la importancia de la presión cuando se trata de nuevos productos y procesos. Queremos hacer crecer esta empresa desde$ 1 billón al año para$ 5.000 millones, y no hacemos grandes adquisiciones. La única forma de conseguir ese tipo de crecimiento es sacar más y mejores productos más rápido.

Estoy convencido de que esa es una de las razones por las que Raychem creció tan explosivamente en los primeros días. Cuando fundamos la empresa, no sabíamos qué productos íbamos a fabricar. Sabíamos que General Electric venía al mercado las primeras máquinas de haz de electrones y sabíamos que existían posibles aplicaciones industriales para la tecnología. Así que compramos una máquina. Y muy pronto empezamos a quedarnos sin dinero. Estábamos sometidos a una enorme presión para encontrar productos exitosos, y lo hicimos. Se nos ocurrieron muchas buenas ideas porque teníamos que hacerlo. La gente necesita mucha presión para tener ideas creativas.

¿Cómo mantienes la presión en una empresa global de éxito?

Todo el mundo ha escuchado el cliché: «gestión caminando». Bueno, no se puede caminar por 30 plantas en 12 países, que es lo que Raychem tiene en este momento, sin caer por el agotamiento. Pero puedes practicar lo que yo llamo «gestión llamando». Casi todos los días uso el teléfono para contactar a gente de Raychem en cualquier parte del mundo. «¿Cómo te fue el experimento de anoche? ¿Qué resultados tienes esta mañana? ¿Cuáles son tus ideas para un nuevo enfoque? ¿Por qué no me envía por fax su plan de producto?» Si mantienes la presión de forma constructiva, si muestras una curiosidad genuina sobre lo que sucede en los laboratorios, estimula a las personas a mantener el proceso creativo en marcha.

¿Por qué las organizaciones necesitan tanta presión e insinuación? ¿No es la innovación la parte más estimulante de estar en el negocio?

Lo que separa a los ganadores y a los perdedores en innovación es quién domina la monotonía. El proceso creativo suele comenzar con una idea brillante. A continuación, determina si, si la brillante idea funcionó, valdría la pena hacerlo desde el punto de vista empresarial. Esa es la parte emocionante. Puede ser la más estimulante intelectualmente, pero también la más fácil.

Luego viene el trabajo real: reducir la idea a la práctica. Esa es la parte más pesada de la innovación, y ahí es donde la gente necesita más presión y estímulo. Puedes dibujar un gráfico de cómo la emoción original de una nueva idea crea todo tipo de energía, pero luego la gente se va a los fosos durante mucho tiempo mientras intentan convertir esa idea en productos que se puedan fabricar de forma reproducible. Es entonces cuando usas el teléfono y el fax. Es entonces cuando tienes reuniones de revisión entre el personal técnico y la alta dirección. Es entonces cuando, como CEO, le muestras a toda la organización que estás tan interesado en el desarrollo de nuevos productos y procesos como en los costos de fabricación, las ventas o la calidad.

No solemos escuchar juntas las palabras «innovación» y «trabajo pesado».

Demasiadas personas siguen pensando que la innovación se trata de que un tecnólogo brillante se le ocurra una idea innovadora. No lo es. Cuando empezamos Raychem, empezamos a aprender lo que podía hacer la química de la radiación. En tres o cuatro años, habíamos generado prácticamente todas las ideas detrás de los productos que vendemos hoy, y seguimos trabajando en ese inventario original de ideas. Hace diez años, después de empezar a trabajar en polímeros conductores, identificamos un mercado para todas las manifestaciones de la tecnología que totalizaba$ 747 millones al año. Hicimos nuestra «lista 747» y empezamos a trabajar en ella. En ese momento, era un$ 5 o$ 10 millones de negocios. Hoy estamos a la altura$ 150 millones al año. Así que aún nos queda un largo camino por recorrer.

O piensa en semiconductores. Puedo argumentos de que el mundo de los semiconductores no ha tenido una idea realmente nueva en 15 ó 20 años. Esas empresas han estado practicando esencialmente la misma tecnología. Han aprendido más sobre él, lo han penetrado en toda la economía, pero las tecnologías básicas no han cambiado tanto. Los pioneros de la industria de los semiconductores pudieron recitar en los primeros años todo lo que se podía hacer con la tecnología. Los ganadores han sido las empresas que redujeron la tecnología para practicar con mayor rapidez.

¿Explica eso algo de nuestra caída competitiva frente a los japoneses?

Aquí es donde los japoneses nos comen vivos. Nos hacen parecer aficionados en el desarrollo de productos. Los tecnólogos estadounidenses siguen sin igual en cuanto a la imaginación que traen a los problemas. Nadie puede cuestionar nuestra brillantez técnica. Los japoneses no son pioneros en las soluciones brillantes, pero encuentran las soluciones brillantes. Luego los traen a Japón y dominan la monotonía para reducirlos a la práctica. Puede que Japón aún no tenga los premios Nobel, pero no estoy seguro de que los necesite para prosperar. Y si los quiere, todo lo que tiene que hacer es crear el entorno adecuado y eso también sucederá.

Lo que me asusta es la minuciosidad con la que los japoneses exploran el mundo en busca de tecnologías importantes, las aprenden, conocen la literatura de patentes, conocen la literatura técnica y entregan cada piedra. Llevamos casi 25 años trabajando en aleaciones con memoria de forma. Los japoneses siguen llamando a nuestras puertas; quieren una licencia de nosotros. Son las únicas empresas del mundo además de Raychem que ven el potencial de esta tecnología. De hecho, cuando encontramos tecnologías que consideramos poderosas, de las que tenemos grandes expectativas, no pasa mucho tiempo antes de que los japoneses aparezcan y digan: «¿Qué tal una licencia?» o «¿Qué tal una empresa conjunta?» Rara vez nos perseguimos empresas estadounidenses o europeas.

¿Puede una empresa enseñar a su gente a ser innovadora?

No. La innovación es una experiencia emocional. Puedes entrenar a la gente técnicamente, pero no puedes enseñarles curiosidad. El deseo de innovar proviene en parte de los genes; naces con él. También viene de tu vida temprana, de tu educación, del tipo de estímulo que recibiste para ser creativo y original. Las personas innovadoras vienen en todas las formas y tamaños y en todos los tipos de personalidad. Algunas personas son más felices cuando luchan con un problema; yo soy uno de ellos. Otros entran en un funk verde. Se sienten miserables y deprimidos hasta que tienen la respuesta. Pero no puedes tener un buen tecnólogo que no esté involucrado emocionalmente en el trabajo. No puedes tener un buen tecnólogo que no se despierte en mitad de la noche buscando respuestas. No puedes tener un buen tecnólogo que no vaya al laboratorio con ganas de ver los resultados del experimento de anoche.

¿Así que antes de contratar gente, preguntas sobre su infancia?

Puedes apostar. Uno de mis trabajos más importantes es encontrar a las personas adecuadas para añadir al entorno de Raychem: personas que realmente quieren servir al cliente, que quieren crear nuevos productos que sean superiores a cualquier cosa anterior, que estén dispuestas a arriesgarse para hacer cosas nuevas. Eso significa aprender cómo funcionan sus mentes, qué piensan, qué les entusiasma, cómo abordan los problemas.

La alta dirección de esta empresa pasa una gran cantidad de tiempo, probablemente invierta 20% de mi tiempo: reclutar, entrevistar y capacitar. No es raro que un candidato a tecnólogo se someta a diez entrevistas en profundidad. Ahora a algunas personas les va mejor en las entrevistas que a otras. Pero al mantener el proceso de evaluación amplio, normalmente conseguimos un amplio acuerdo sobre los candidatos. No puedo pensar en nadie que haya tenido un gran éxito en Raychem que no haya tenido mucho éxito en las entrevistas.

¿Cómo se motiva a las personas a largo plazo para que se mantengan centradas en la innovación?

El factor más importante es el reconocimiento individual, más importante que los salarios, las bonificaciones o los ascensos. La mayoría de las personas, ya sean ingenieros, gerentes de negocios u operadores de máquinas, quieren ser creativos. Quieren identificarse con el éxito de su profesión y de su organización. Quieren contribuir a dar a la sociedad más comodidad, mejor salud y más entusiasmo. Y su mayor recompensa es recibir el reconocimiento de que contribuyeron a hacer que algo significativo suceda. Así que lo más importante que hacemos es crear una organización —una cultura, si me disculpan la palabra— que fomente el trabajo en equipo, que fomente la diversión y el entusiasmo, que aliente a todos a hacer las cosas de manera diferente y mejor, y que reconozca y recompense a las personas que sobresalen.

Por supuesto, la gente utiliza criterios financieros para medir cómo les va. Así que tienes que pagar bien. Pagamos a nuestra gente por encima de la media, pero solo ligeramente por encima del promedio: el sexagésimo percentil aproximadamente. Las bonificaciones les dan la oportunidad de ascender bastante en función de los resultados corporativos generales y el desempeño individual. Cada persona de la empresa gana una bonificación en efectivo cada trimestre sobre la base de los beneficios después de impuestos como porcentaje de las ventas. El diez por ciento de nuestra gente está en un segundo fondo de bonificación. El tamaño de un grupo refleja el desempeño del grupo o división; la distribución del grupo refleja el desempeño individual.

Algunas empresas distribuyen los bonos de manera bastante uniforme entre los miembros del grupo. Tenemos un enfoque diferente. Normalmente, dentro de una división existen diferencias significativas basadas en el rendimiento. Tener una gran propagación causa cierta infelicidad. Pero también genera impulso, porque creo que la gente respeta cómo evaluamos su contribución. No solo premiamos el éxito; recompensamos el esfuerzo inteligente. Hemos pagado bonificaciones considerables a personas que han trabajado día y noche, con un dominio notable, en un proyecto de un año de duración, solo para descubrir que el mercado había desaparecido.

Por cierto, debemos estar haciendo algo bien. Nuestra tasa de abandono es muy baja y el número de personas que se han quedado para iniciar negocios para competir con nosotros es prácticamente nulo. Es bastante inusual si tenemos en cuenta lo que pasa en el resto de Silicon Valley.

Hablemos de tecnología. Cada vez más, las empresas intentan cerrar la brecha de innovación trabajando con otras empresas (a menudo sus competidores) en alianzas estratégicas, joint venture y asociaciones de investigación. ¿Te preocupa esto?

Sí. Ninguna empresa puede hacerlo todo y utilizamos las asociaciones de forma selectiva. Estamos trabajando con Nippon Sheet Glass en ventanas intercambiables y con Furukawa Electric en aleaciones con memoria de forma. Pero éstas y algunas otras alianzas son las excepciones. Siempre he creído que las empresas verdaderamente innovadoras deben construir una infraestructura intelectual y técnica en torno a las tecnologías básicas. En Raychem, esas tecnologías básicas son la química de la radiación, los polímeros conductores, las aleaciones con memoria de forma, los geles reticulados, las pantallas de cristal líquido y algunas otras. Las empresas necesitan un compromiso firme con sus tecnologías básicas, un compromiso de saber más sobre ellas que nadie en el mundo. Ninguna asociación o joint venture puede sustituir al liderazgo tecnológico.

También tienes que asegurarte de que tu empresa cuenta con las personas más brillantes en tus tecnologías principales. Algunos conocen la parte analítica de la tecnología, otros conocen la parte molecular, otros conocen la física, otros conocen la química. Asegúrate de que esas personas hablen entre sí, de que haya un intercambio regular e intenso entre todas esas disciplinas. Tienen que trabajar juntos, comunicarse, sudar, maldecir y hacer lo que sea necesario para extraer de la tecnología central cada posibilidad de producto. La máquina de fax ha sido absolutamente magnífica en ese sentido. Nuestros tecnólogos lo utilizan para compartir bocetos y planos, anotarlos y retroalimentarlos. La máquina de fax es mucho más importante que la videoconferencia como herramienta de interacción técnica.

Sin embargo, una comunicación eficaz no es fácil. Uno de los problemas de las personas que están a la vanguardia de su campo es que no creen que nadie pueda enseñarles nada. Es por eso que recientemente empezamos el premio «No inventado aquí» en Raychem. Celebramos a las personas que roban ideas de otras partes de la empresa y las aplican a su trabajo. Le damos a la persona que adopta una idea nueva un trofeo y un certificado que dice: «Robé la idea de otra persona y la estoy usando». La persona del otro lado, la persona que tuvo la idea, también recibe un premio. Su certificado dice: «Tuve una gran idea, y también lo es usarla». Esperamos entregar cientos de estos premios.

¿En qué se diferencia el compromiso con las tecnologías básicas de cómo la mayoría de las empresas administran la tecnología?

Demasiadas empresas estadounidenses solo están inmersas en sus mercados. Traen consigo cualquier tecnología que consideren necesaria para satisfacer una necesidad del mercado. Luego se caen de cara porque la tecnología que ofrecen no es lo suficientemente sofisticada o porque no saben qué alternativas puede ofrecer la competencia.

Pensamos en nuestro negocio de forma diferente. La misión de Raychem es interpretar creativamente nuestras tecnologías principales para servir al mercado. Esto significa que no queremos ser innovadores en todas las tecnologías. Limitamos nuestra carta al mundo de la ciencia de los materiales, y dentro de la ciencia de los materiales, a nichos que pueden patrocinar un enorme crecimiento durante un largo período de tiempo y en los que podemos ser pioneros, los primeros y los mejores del mundo. Y quiero decir la primero. Eso significa que no podemos ir a las universidades y encontrar personas capacitadas; tenemos que formarlas nosotros mismos. Normalmente no podemos usar tecnologías de laboratorios universitarios y gubernamentales, aunque nos mantenemos al tanto de lo que está sucediendo. Después de todo, si somos pioneros en tecnología, ¿cómo podemos ir a una universidad y aprender sobre ella?

A continuación, recurrimos a esas tecnologías básicas para proliferar miles de productos en los que tenemos una poderosa ventaja competitiva y por los que nuestros clientes están dispuestos a pagar mucho dinero en relación con lo que nos cuesta fabricarlos. Piensa en eso. Si puedes ser pionero en una tecnología, usarla para fabricar miles de productos, vender esos productos con relaciones de alto precio a costo a decenas de miles de clientes en todo el mundo, ninguno de los cuales es tan importante para ti individualmente, acabarás con una posición increíblemente sólida en el mercado. Esa filosofía no ha cambiado en 33 años. Nuestro desafío ha sido aplicarlo a una organización cada vez más grande.

¿Por qué no siguen este modelo más empresas?

Porque es una forma más difícil de hacer negocios. La mayoría de las empresas dicen: «Escojamos mercados en los que podamos ser grandes actores y avancemos lo más rápido posible para hacer las cosas sencillas». Hoy en día, más empresas quieren ser actores dominantes en los grandes mercados, ya sabes, número uno o número dos del mundo, o se van. Jack Welch, presidente de General Electric, ha seguido esta estrategia con mucho éxito durante años. Esa no es nuestra estrategia en absoluto.

Una forma diferente, y creo que más poderosa, de competir es evitar la competencia por completo. La mejor forma de evitar la competencia es vender productos que los rivales no puedan tocar. Cuando empezamos Raychem, lo último que queríamos hacer era fabricar productos que gigantes como GE o Du Pont también estarían interesados en fabricar. Nos aseguramos de seleccionar productos que no serían de interés para las grandes empresas. Seleccionamos productos que se podían personalizar, que podíamos fabricar en muchas variedades: diferentes tamaños, diferentes grosores, diferentes colores. Queríamos productos que fueran más complicados, no menos, de diseñar y construir. Queríamos productos con pequeños ingresos anuales potenciales en comparación con el tamaño total de la empresa, y queríamos muchos de ellos.

Después de 33 años de éxito, todavía tengo problemas para impulsar esa visión dentro de Raychem; la gente lucha contra ella todo el tiempo. Se necesita mucha confianza para creer que se puede dominar una tecnología, adelantarse a todos los demás en el mundo, capturar mercados basados en esa tecnología, obtener una amplia cobertura de patentes y, a continuación, obtener un sólido margen de beneficio bruto en un negocio protegido. La gente sostiene que sería mucho más fácil, que creceríamos más rápido si pusiéramos menos contenido inventivo en nuestros productos y nos dirigimos a mercados más grandes. Esa no es mi idea de una forma inteligente de hacer crecer un negocio.

¿Así que la innovación consiste principalmente en sacar la tecnología por la puerta?

No del todo. De lo que realmente estamos hablando es de innovación disciplinada económicamente. Claro, tienes que conocer tus tecnologías principales mejor que nadie. Pero también tienes que conocer tu mercado mejor que nadie. Tienes que entender las necesidades de tus clientes. Tienes que entender si tu producto se puede fabricar de forma reproducible o no, lo cual no es fácil cuando eres pionero en nuevas tecnologías. Tienes que entender la capacidad de la competencia para responder a tu innovación. Tienes que entender si el producto puede generar un margen de beneficio bruto lo suficientemente grande como para financiar las nuevas inversiones que necesitas para seguir siendo pionero y cometer algunos errores en el camino. Para nosotros, esto significa un margen de beneficio bruto de al menos 50%. A menos que encuentres formas de ahorrar mucho dinero a tus clientes, de ser económicamente importante para ellos, de vencer a la competencia con productos para los que no tienen alternativas, y de hacer todo eso de manera lo suficientemente rentable para obtener grandes márgenes, no tendrás una innovación económicamente exitosa.

¿No tratan todas las empresas de entender sus mercados y sus clientes?

Pero, ¿cómo lo hacen? Salen y preguntan a los clientes qué quieren. Eso no es suficiente. No hablo de hablar de labios. Hay toda una serie de preguntas que tenemos que responder antes de lanzar un nuevo producto. ¿Ahorrará a los clientes un poco de dinero o mucho dinero? ¿Realizará mejoras marginales en el rendimiento o la eficiencia de los productos de los clientes o logrará avances importantes? ¿Cuánto cuesta a los clientes utilizar este nuevo producto más allá de lo que les cobramos? ¿Cuáles son sus tarifas generales? ¿Cuáles son las tarifas por hora para las personas que realizan la instalación? Podría seguir adelante. Por eso Raychem probablemente tenga más MBA per cápita que cualquier otra empresa tecnológica de los Estados Unidos. Tenemos que conocer los problemas empresariales y económicos de nuestros clientes, así como conocer nuestra tecnología.

También tenemos que hacer una última pregunta: ¿Aceptará el cliente una relación de fuente única con nosotros? Después de todo, estamos en el negocio de entregar productos patentados pioneros. Una compañía petrolera no puede decidir utilizar uno de nuestros acoplamientos para un oleoducto en el desierto y luego traer a otros dos proveedores para el mismo producto. Somos el único proveedor del mundo. Por lo tanto, tenemos que entender lo suficiente al cliente, y el cliente debe saber que lo entendemos, para que tenga la confianza necesaria para establecer una relación de fuente única con nosotros para un producto nuevo y novedoso.

¿Así que las empresas no solo venden innovación, sino que están vendiendo la confianza de que respaldarán la innovación?

Absolutamente. Muchos clientes han sacado el cuello para comprarnos productos que nunca habían visto antes. Eso significa que nos metemos en problemas de vez en cuando. Pero no recuerdo un caso en el que esta organización no se reuniera día y noche, todo el tiempo que tomó, para resolver el problema. De hecho, cuando tienes esas experiencias, los clientes siempre terminan siendo más amigables, dispuestos más favorablemente hacia la próxima innovación. No es así como pretendemos hacer negocios, pero es parte del territorio.

La capacidad de respuesta y la confianza de los clientes también pueden generar enormes oportunidades de negocio. Los geles reticulados son ahora una de nuestras tecnologías principales. Ese negocio surgió de un problema muy específico que teníamos que resolver para un cliente. Un huracán azotó Corpus Christi, Texas, y dejó inconsciente un montón de teléfonos. Enviamos un grupo de trabajo a petición de Southwestern Bell y descubrimos que la mayor parte del cortocircuito ocurrió en ciertas cajas terminales. En ese momento teníamos un pequeño esfuerzo de investigación en el área de los geles reticulados y pensamos que podíamos usar la tecnología para resolver el problema. Funcionó, aunque no entendíamos todos los principios que lo respaldaban. Así que incorporamos los geles a la investigación para explorar qué tecnologías fundamentales estaban involucradas. Descubrimos todo tipo de cosas fascinantes y ampliamos el esfuerzo de investigación. Hoy en día, probablemente tenemos 100 personas en toda la empresa trabajando en geles. Es un negocio rentable y de rápido crecimiento.

¿Cómo se desarrolla un conocimiento profundo de los mercados?

No puedes entender el mercado a menos que consigas que tus tecnólogos lleguen al cliente de forma profunda y sostenida. Tu fuerza de ventas, el vínculo tradicional con el cliente, solo te lleva a una parte del camino. Puede abrir puertas y encontrar oportunidades, pero no puede resolver realmente los problemas del cliente. Y no puedes pasar los detalles de lo que necesita el cliente a través del filtro del vendedor. No se puede esperar que los vendedores tengan la imaginación y la experiencia necesarias para saber qué se puede lograr mediante la manipulación de la tecnología.

Tenemos tecnólogos en Raychem que son excelentes en los laboratorios. Contamos con vendedores y especialistas en marketing, la mayoría con formación técnica, que son excelentes para comprender las necesidades de los clientes. La persona que puede combinar un profundo conocimiento de la tecnología con un profundo conocimiento del cliente es la persona más rara de todas, y la persona más importante en el proceso de innovación. No tenemos mucha gente de esa clase en Raychem, pero todos los que tenemos son tecnólogos. Nunca se nos ha ocurrido un producto importante que no haya sido principalmente obra de un tecnólogo. Esto se debe a que hacer algo realmente importante en nuestro campo requiere conocer todas las cosas que han pasado antes. Tienes que tener la tecnología en tus huesos.

Es más fácil enseñar economía a un tecnólogo que enseñarle tecnología a un economista. Y a nuestros tecnólogos les gusta aprender sobre el negocio. Siempre que salen a visitar a los clientes, les encanta. Los estimula. Les excita. Les enseña todo tipo de cosas que no sabrían si se quedaran en los laboratorios. Es una parte muy importante del proceso de innovación. Eso no significa que hagamos lo suficiente; nadie lo hace.

¿Cuáles son los mayores obstáculos para la innovación?

Para que una organización siga siendo innovadora, tiene que estar dispuesta, incluso ansiosa, a «obsoleta» a sí misma lo más rápido posible. Por lo tanto, uno de los mayores obstáculos para el éxito de la innovación es el éxito mismo. Con demasiada frecuencia, una empresa desarrolla un nuevo producto importante y pasa años haciéndose las mismas preguntas: ¿cómo podemos hacerlo un poco mejor, un poco más barato, un poco más sofisticado? Todas estas son preguntas importantes; siempre hay margen para mejoras incrementales. Pero no puedes dejar que todo el impulso innovador gire en torno a hacer que los productos sean más rápidos, mejores y más baratos. Una empresa verdaderamente innovadora nunca deja de hacer preguntas más fundamentales sobre sus productos más exitosos. ¿Hay formas completamente nuevas de resolver el problema, formas que podrían reducir los costos a la mitad o duplicar o triplicar el rendimiento?

¿Así que Raychem está trabajando para «obsoletar» sus propios productos?

Todos los días. Ahora mismo estamos en proceso de «obsoletar» uno de nuestros mejores productos, un sistema de sellado de empalmes en cables telefónicos. Ese producto genera$ 125 millones de ingresos al año, más de 10% de nuestras ventas totales. Presentamos el cierre de empalme original, que se basaba en nuestra tecnología termocontraíble, hace unos 20 años. Se apoderó absolutamente del mercado. Nuestros clientes, las compañías telefónicas que operan en todo el mundo, están encantados con ello. También nos va bastante bien desde el punto de vista financiero: los beneficios brutos están muy por encima de la media.

Ahora podríamos haber seguido mejorando ese producto en los años venideros. En cambio, hemos desarrollado una tecnología de cierre de empalme radicalmente nueva que mejora enormemente el rendimiento y estamos trabajando muy duro para canibalizar a la generación anterior. Hemos introducido esta nueva tecnología, a la que llamamos SuperSleeve, en los últimos años. Hoy estamos a mitad del proceso de conversión; 50% de nuestros ingresos por cierre de empalmes este año provendrán de la nueva tecnología, 50% de lo antiguo. Para finales del año que viene, queremos casi 100% de estos ingresos provenga de la tecnología SuperSleeve. De hecho, recientemente cerramos nuestra única línea de fabricación estadounidense para la tecnología antigua.

¿En qué se diferencia eso de lo que hace cualquier buena empresa? Una vez que un producto antiguo se queda sin vapor, ¿introduces un producto nuevo?

Ese es precisamente mi punto: nuestro producto antiguo no era se está quedando sin vapor. Nuestros clientes prácticamente no tenían quejas al respecto. Pero como conocíamos el producto y sus aplicaciones incluso mejor que nuestros clientes, pudimos mejorar su rendimiento de forma significativa mediante el uso de una nueva tecnología. Nuestros márgenes en la nueva tecnología, al menos hasta que bajemos los costes de fabricación, son inferiores a los márgenes del producto antiguo. Tuvimos que hacer un trabajo de venta agresivo y recibir un golpe financiero a corto plazo para persuadir a los clientes de que adoptaran el nuevo producto.

¿Por qué lo hacemos? Porque entendemos que si no nos «quedamos obsoletos», el mundo se volverá más competitivo. Invertimos la mayor parte de nuestro tiempo y energía reduciendo costos y superando a la competencia que surge. Y por todo eso, acabaríamos con productos que son solo incrementalmente mejores, no fundamentalmente mejores.

Recuerda que queremos productos para los que no haya competencia. Incluso si hubiéramos podido mantener nuestros márgenes en el producto antiguo, y probablemente podríamos haberlo hecho reduciendo los costos de fabricación para seguir el ritmo de la caída de los precios, no queremos jugar a ese juego. Así que hoy somos capaces de ofrecer un producto demostrablemente mejor al mismo precio. Y estamos tratando de convencer a nuestros clientes de telecomunicaciones para que escriban nuevas especificaciones que requieran un rendimiento tan bueno como el que SuperSleeve puede ofrecer. Ese es el juego que queremos jugar. Y es uno de los juegos más difíciles a los que puede jugar cualquier organización.

¿Hay otros obstáculos?

El tamaño es enemigo de la innovación. No se puede conseguir una innovación eficaz en entornos de más de unos cientos de personas. Por eso, a medida que seguimos creciendo, queremos que Raychem se sienta y funcione menos como una corporación gigante que como un grupo de grupos pequeños, cada uno de los cuales tiene su propio personal técnico, personal de marketing, ingenieros y fabricantes. Claro que queremos ser grandes. Pero debemos seguir siendo innovadores.

La innovación ocurre en los bolsillos y la ubicación de esos bolsillos cambia con el tiempo. Así que tocamos sillas musicales con personas y hacemos un uso extensivo de las obras de skunk y los equipos de proyecto. El uso de grupos pequeños también nos permite asegurarnos de que un tecnólogo esté a la cabeza del grupo que toma las decisiones. Prefiero poner las decisiones de desarrollo a espaldas de los tecnólogos en lugar de a los empresarios. No quiero que nuestros nuevos equipos de productos vayan automáticamente tras los mercados más grandes. Quiero que busquen la mejor manera de desarrollar la tecnología siguiendo líneas propias, siempre y cuando existan mercados rentables y en crecimiento. Una vez que el producto tenga éxito y sus problemas se conviertan en costo, calidad y eficiencia, puede pensar en poner a cargo a diferentes gerentes.

Me sorprende que no hayas mencionado el dinero como un obstáculo.

La innovación requiere capital para los pacientes. Las empresas estadounidenses no están gastando lo suficiente en I+D. Si las empresas aumentaran su gasto en I+D en un 2%% de las ventas y, por lo tanto, redujo los beneficios en un 2%% de ventas, estarían mucho mejor a largo plazo, al igual que Estados Unidos. Normalmente, gastamos 6% o 7% de ventas en I+D. Este año gastaremos más de 11% de las ventas en I+D, aunque los ingresos son planos y los márgenes bajan un poco, porque estamos trabajando en varias tecnologías que se van a materializar en negocios realmente buenos. Es un compromiso extraordinario para nosotros durante un período decepcionante, pero es el tipo de compromiso que más empresas van a tener que empezar a asumir.

Permítanme que les dé un ejemplo concreto. Hace unos 25 años, nos enteramos de que los Laboratorios de Artillería Naval estaban experimentando con metales que se encogían con una fuerza increíblemente alta cuando se calentaban. Estábamos en plásticos termocontraíbles, así que pensamos que esto era algo que deberíamos saber. Comenzamos a investigar un poco. Desarrollamos un acoplamiento metálico para unir las líneas hidráulicas del caza F-14, y la Marina lo compró en el segundo año en que tuvimos la tecnología. Así que continuamos la investigación e hicimos grandes inversiones. Seguimos presionando para reducir los costos de fabricación. Buscamos mercados en los que estas aleaciones con memoria de forma pudieran tener un crecimiento explosivo.

El año pasado, por primera vez, ganamos dinero con esa tecnología. Nos quedamos con él durante más de dos décadas. Somos, sin duda, los pioneros del mundo. Nos salen patentes de los oídos. Después de 25 años, las aleaciones con memoria de forma están a punto de convertirse en un negocio grande y rentable. Y créeme, vamos a seguir con esa tecnología.

Pero ya conoces el lamento corporativo: Wall Street no nos deja hacer las inversiones que sabemos que tenemos que hacer para mantenernos competitivos.

Wall Street ejerce presión; el valor de mercado de Raychem cayó un 10%% en un día del año pasado cuando informamos de resultados trimestrales decepcionantes. Pero los analistas no son totalmente irracionales. Nuestra filial de fibra óptica, que es una de las nuevas empresas más interesantes de la compañía, es un buen ejemplo. Comenzamos a explorar el área de la fibra óptica hace más de diez años. Después de trabajar con la tecnología durante unos años y hacer algunos descubrimientos técnicos, empezamos a ver qué era posible. Llegamos a la conclusión de que se tardarían varios cientos de millones de dólares en sacar la tecnología al mercado y hacerla rentable. Hasta ahora se ha tomado$ 150 millones para poner a Raynet en pie, y aún no hemos hecho la primera venta. (Véase el inserto «Innovación en Raychem: La historia de Raynet»).

Innovación en Raychem: La historia de Raynet por: William Taylor

A principios de este año, en barrios fuera de Boston, Massachusetts y Colonia, Alemania Occidental, los técnicos de Raynet comenzaron las pruebas de campo de un sistema de telecomunicaciones que podría dar paso a la siguiente etapa de la revolución digital. El desarrollo de este sistema es un estudio de caso en el enfoque de innovación de Paul Cook.

Los rápidos avances en óptica y electrónica nos están moviendo rápidamente hacia un mundo en el que la fibra óptica se puede entregar al hogar a un precio tan barato como el cable de cobre, un hito económico para la creación de redes de telecomunicaciones totalmente digitales basadas en fibra. Las autopistas de fibra óptica entre hogares, oficinas y fábricas permitirán la proliferación de sistemas bidireccionales de entretenimiento, información y distribución electrónica que hoy en día son solo destellos hipotéticos. Raynet, la filial de fibra óptica de Raychem, ha desarrollado un sistema Loop Optical Carrier (LOC) que suministra fibra desde las oficinas centrales de las compañías telefónicas hasta el hogar, el último tramo de la red de telecomunicaciones de EE. UU. todavía dominada por la transmisión analógica por cable de cobre.

AT&T ha desarrollado un sistema competitivo y también está comenzando pruebas de campo. Los analistas de telecomunicaciones debaten los méritos de cada sistema, aunque muchos argumentan que el acoplador no invasivo patentado de Raynet, el corazón de su tecnología LOC, hace que su sistema sea más fácil y económico de instalar que la arquitectura «estrella» de AT&T. En lo que casi todo el mundo está de acuerdo es que el mercado global de fibra óptica asciende a los cientos de miles de millones de dólares y que Raychem y AT&T están bien posicionados para convertirse en actores importantes.

El sistema LOC de Raynet nace de una iniciativa de diez años en fibra óptica que comparte muchas cualidades con los éxitos anteriores de Raychem. En primer lugar, el proyecto comenzó con el reconocimiento de la dirección de que necesitaba dejar obsoleto un producto próspero. En segundo lugar, aunque representó un paso hacia tecnologías desconocidas, los primeros esfuerzos de Raychem se basaron en sus capacidades básicas de I+D. En tercer lugar, la compañía estaba preparada para hacer una gran apuesta financiera: Cook y sus colegas estimaron que podrían tener que gastar varios cientos de millones de dólares. Por último, la investigación de Raychem sobre la nueva tecnología giró en torno a la búsqueda de soluciones técnicas innovadoras que produjeran productos patentados.

A finales de la década de 1970, Raychem tuvo un éxito fabuloso en la industria de las telecomunicaciones, en particular, como proveedor de productos diseñados para proteger empalmes y terminaciones en los cables de cobre que van desde las oficinas centrales de las compañías telefónicas hasta los hogares. Estos cierres de empalme fueron la parte de mayor crecimiento de Raychem, que rápidamente se convirtió en la empresa de accesorios para cables más grande del mundo, un estatus que aún disfruta.

Pero incluso durante los años de rápido crecimiento, la gerencia comprendió la poderosa lógica técnica y económica detrás de la fibra óptica. Así que la empresa comenzó a experimentar en este campo. Al principio, la gerencia prácticamente no tenía idea de qué dirección de producto apuntarían sus esfuerzos.

Así que Raychem comenzó en la fibra óptica donde se dejó en los productos de desarrollo de cobre para fabricar y proteger empalmes. Contrató a un puñado de científicos e ingenieros y adquirió una pequeña empresa en Phoenix que fabricaba sílice revestida de plástico, una forma de fibra óptica. Basándose en la experiencia de la empresa en química de la radiación, los ingenieros desarrollaron un dispositivo de empalme (un tubo de plástico transparente lleno de un monómero líquido transparente) que se podía irradiar con luz ultravioleta para formar una conexión sólida. Ese intrigante avance aún dejaba un problema espinoso: encontrar una técnica microscópicamente precisa para alinear los extremos de dos fibras (cada una de solo 250 micras de diámetro, aproximadamente cinco veces el ancho de un cabello humano) que fuera lo suficientemente fácil de usar para que los técnicos de campo que trabajaran bajo la lluvia o la nieve pudieran hacer la instalación.

Dos fibras se alinean de forma óptima cuando la luz máxima posible fluye a través de su punto de empalme. Determinar la alineación requiere transmitir luz a través de las fibras, normalmente entre dos puntos cada uno a varios kilómetros del empalme. Los ingenieros de Raychem vieron que el proceso de empalme sería mucho más eficiente si el técnico que realiza el empalme pudiera medir localmente en lugar de medir a lo largo de millas cuánta luz atravesaba el punto de empalme potencial. Fue en la lucha contra este problema que los ingenieros de Raychem desarrollaron el avance técnico en el corazón del sistema LOC.

La solución inteligente de Raychem se basa en el hecho de que la luz puede entrar o escapar de una fibra óptica cuando está doblada. Los ingenieros de la compañía razonaron que al doblar una de las fibras a empalmar y hacer brillar la luz, y luego doblar la segunda fibra y medir la fuga de luz, el técnico que realizaba el empalme podía determinar cuándo pasaba la cantidad máxima de luz y, por lo tanto, podía identificar cuándo estaban las fibras alineado correctamente. Esa visión está detrás de la creación del acoplador no invasivo. Más tarde, los ingenieros de la compañía se dieron cuenta de que, dado que la luz podía inyectarse o extraerse de las fibras a través de esta técnica, el empalme en sí mismo era innecesario en muchas aplicaciones. La luz podría pasar de una fibra a otra sin romper físicamente ninguna de las dos.

Esta idea llevó a un grupo de trabajo de 12 personas a desarrollar redes de área local (LAN) para computadoras. El proyecto demostró ser prometedor desde el punto de vista técnico, pero pronto quedó claro que tenía un mercado limitado. Así que Raychem desvía su atención de las LAN a la red telefónica local. Fue en este punto cuando la alta dirección lanzó la principal iniciativa de investigación. El objetivo era utilizar el acoplador no invasivo para desarrollar un sistema de distribución a través del cual cientos de abonados telefónicos residenciales pudieran compartir recursos ópticos y electrónicos, un sistema que crearía economías de escala radicales y reduciría drásticamente los costos de suministro de fibra al hogar.

En efecto, este ambicioso objetivo significaba que Raychem se embarcaba en el desarrollo de una tecnología central completamente nueva. Así que Cook y sus colegas se pusieron a contratar a algunas de las mejores personas en el campo: ingenieros eléctricos del MIT, físicos ópticos de grandes empresas, científicos brillantes de startups de Silicon Valley. El número de empleados del proyecto de fibra pasó de 10 a 350 en tres años. Y Raychem fue creativo acerca de cómo se organizó la empresa. Estableció una filial, Raynet, cuya estructura se asemejaba a la de una típica startup de Silicon Valley. Los empleados de Raynet disfrutaron no solo de una identidad separada sino también de opciones sobre acciones en la nueva empresa y de la libertad de establecer sus propios procedimientos.

Cook también fue creativo con respecto a la financiación de Raynet. Formó una alianza con BellSouth, la compañía operadora regional más agresiva que persigue la fibra óptica, y financió parte de la investigación bajo contrato con la compañía. Permitió a BellSouth comprar acciones preferentes convertibles en Raynet por$ 25 millones, inyectando aún más capital. Finalmente, después de revelar el proyecto de fibra óptica a un escéptico Wall Street, Cook separó las finanzas de Raynet de los estados operativos de Raychem, lo que facilitó la comprensión de ambas compañías para los analistas.

Tres años después de la formación de Raynet y diez años después de la invención del acoplador no invasivo, Paul Cook y sus colegas están a punto de entrar en un vasto nuevo mercado que puede significar miles de millones de dólares en ingresos adicionales. Los productos Raychem pueden cambiar. Pero su negocio, el negocio de la innovación, sigue siendo el mismo.

Wall Street se sorprendió cuando hablamos a los analistas sobre Raynet. Llevábamos años trabajando en secreto en la tecnología para que la competencia no se enterara. Wall Street sigue nervioso. Pero cuanto más aprenda sobre nuestro sistema y los mercados potenciales, más cómodo se vuelve. También hemos intentado ser inteligentes en cuanto a la financiación. Contratamos a BellSouth como socio para compartir algunos de los costos. Y desglosamos las finanzas de Raynet para que los analistas puedan evaluar nuestros negocios existentes de forma independiente.

Claro, hace falta algo de coraje para decirle a Wall Street: «Maldita sea, voy a gastar un par de puntos porcentuales más de los ingresos en I+D y dejar que bajen mis ganancias. Pero voy a mostrarles cómo, durante un período de tiempo, esa inversión va a dar sus frutos». No es una historia fácil de vender. Pero se puede vender, especialmente si tienes un historial de innovación tecnológica eficaz.

Basándonos en nuestra conversación, podríamos identificar los siguientes principios de innovación: la necesidad es la madre de la invención. La invención es 1% inspiración y 99% transpiración. La posesión es nueve décimas partes de la ley. ¿El secreto de la innovación es redescubrir viejas verdades que de alguna manera olvidamos?

No del todo. Hoy hay al menos tres nuevas fuerzas. En primer lugar, la propiedad intelectual es absolutamente clave. Siempre estamos conduciendo por un puesto patentado y sólido en todos nuestros productos en todo el mundo. La capacidad de las empresas de otros países para copiar desarrollos importantes ha aumentado tanto que no hay forma de que esta sociedad, con nuestro alto nivel de vida, compita con sociedades con niveles de vida más bajos a menos que tengamos puestos protegidos y propietarios. Así que hacemos un uso agresivo de las leyes de propiedad intelectual y trabajamos todo lo que podemos para que el resto del mundo adopte protecciones efectivas.

En segundo lugar, la tecnología se está volviendo más compleja e interdependiente. Para practicar la innovación pionera, debes desarrollar una masa crítica de muchas habilidades diferentes. Si eres una empresa pequeña, es mejor que te limites a una tecnología básica en la que puedas hacerlo. Si eres una gran empresa, es mejor que aproveches la escala y el alcance de tu tecnología. Ya no puedes hacer esa suposición. Tienes que usar tu posición de liderazgo para superar las fronteras de la tecnología o no serás líder por mucho tiempo.

¿Cuál es la tercera diferencia?

La innovación es un juego global, tanto del lado de la oferta como de la demanda. El laboratorio más innovador de Raychem es nuestro laboratorio de telecomunicaciones en Bélgica. Es una instalación relativamente pequeña, pero es un crisol de científicos e ingenieros de Bélgica, Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Alemania. Puedo predecir con mucha exactitud cómo un tecnólogo criado en la región flamenca de Bélgica abordará un problema concreto. Puedo decirte cómo un ingeniero francés podría abordar el mismo problema. Tienes que crear una organización que pueda combinar y combinar todas sus habilidades en todo el mundo.

Por el lado de la demanda, no puedes dejar abierta una ventana tecnológica en otro mercado geográfico. Tienes que luchar contra la competencia extranjera antes de que empiece. Hace veinte años, MITI [Ministerio de Comercio Internacional e Industria de Japón] apuntó a la química de la radiación como una de sus industrias del futuro. MITI apoyó un laboratorio en Osaka e intentó poner en marcha la tecnología. Hoy en día existen 30 empresas japonesas con tecnología de procesamiento de radiación, pero juntas probablemente solo tengan 20.% de nuestro negocio. ¿Por qué? Porque nos tomamos la amenaza en serio; nos negamos a licenciar nuestra tecnología. También creamos un negocio en Japón para que las empresas japonesas no pudieran tener un refugio seguro en el que cobrar precios elevados, hacer crecer sus negocios y luego darnos problemas en todo el mundo. Si quieres liderar con una nueva tecnología, tienes que liderar a todas partes.

¿Puede cualquier empresa ser innovadora?

Todas las empresas es innovador o, de lo contrario, no tiene éxito. Es solo cuestión de grado. La esencia de la innovación es descubrir para qué sirve su organización de forma única, qué capacidades especiales posee, y aprovechar esas capacidades para crear productos o prestar servicios que son mejores que los de cualquier otra empresa. Cada empresa tiene sus puntos fuertes únicos. El éxito proviene de aprovechar esas fortalezas del mercado.

— Escrito por Bill Taylor