El negocio de la igualdad de oportunidades

Me encanta el sistema capitalista. Parte de la razón es simplemente que soy un empresario de corazón. Mis instintos son instintos empresariales. Pero otra parte de la razón es que nací negra, pobre e ilegítima en el sur rural y tengo un fuerte compromiso social con las minorías, especialmente con las minorías desfavorecidas. En el enfoque del capitalismo en las ganancias y la competencia, he encontrado y ampliado un punto de apoyo profesional para las personas de color.

En pocas palabras, las empresas necesitan lo mejor y lo más brillante, independientemente de la raza y el origen étnico, y para satisfacer esa necesidad, las empresas estadounidenses están dispuestas a crear un lugar para la diversidad más allá de cualquier cosa que hayamos visto antes. Hay grandes problemas que superar, por supuesto, incluyendo muchos prejuicios persistentes. También existe una condición, a saber, que los miembros minoritarios deben ser capaces de dar a las empresas lo que necesitan, tanto en habilidades como en comportamiento. Pero el hecho es que los líderes corporativos estadounidenses quieren reclutar a jóvenes de color y quiero para destrozar los techos de cristal y alcanzar sus niveles de máxima competencia.

Sé que esto es cierto porque dirijo una organización nacional llamada Inroads que pone a jóvenes talentosos de minorías en buenos empleos empresariales con un gran futuro. No solo les ayudamos a conseguir puestos de trabajo, sino que los preparamos para tener éxito. Nosotros insistir que tienen éxito, y nosotros ponemos la carga del éxito directamente sobre sus hombros. Necesitamos sacrificio, compromiso, resiliencia y trabajo duro por parte de nuestros jóvenes, pero proporcionamos a las empresas graduados universitarios que constantemente dan a las empresas lo que necesitan en términos de inteligencia, educación, compromiso y experiencia empresarial. No es sorprendente que las empresas hayan respondido con entusiasmo; los graduados de Inroads han crecido rápidamente en las empresas para las que trabajan; y la organización ha crecido hasta incluir, por el momento, a unos 4.500 estudiantes universitarios (y unos 2.600 alumnos de Inroads) en todo el país. Puesto que me incluyo cuando digo que creo en el modelo de negocio de crear un mundo mejor para las minorías, debo añadir que Inroads vive dentro de sus ingresos, sin apoyo federal o estatal, y que nuestra estrategia organizativa sitúa a las empresas por delante de la filantropía. No somos buenas personas que han apuntado a los negocios. Somos empresarios con una agenda social.

Campo de entrenamiento

Inroads es una organización nacional que encuentra estudiantes de secundaria minoritarios con inclinación por los negocios o la tecnología, elige a los más capaces, los coloca con patrocinadores corporativos y los guía a través de la universidad. Tenemos afiliados en 39 ciudades, 4.500 «pasantes» de minorías en edad universitaria en unas 500 universidades y colegios y unos 700 patrocinadores corporativos que ofrecen trabajos de verano, tutorías y, en la mayoría de los casos, eventuales empleos profesionales. Elegimos a los jóvenes en función de sus calificaciones, clasificaciones de clase, puntuaciones del SAT, recomendaciones y muchas entrevistas. Luego les explicamos el tipo de compromiso que les pedimos que hagan.

Queremos cuatro años de sus vidas, desde la graduación de la escuela secundaria hasta la graduación universitaria, e insistimos en obtener buenas calificaciones, servicio comunitario, asesoramiento intensivo, cuatro pasantías empresariales de verano completo combinadas con talleres y sesiones de capacitación los sábados, una clara orientación empresarial o de ingeniería, y una gran cantidad de energía, ambición y responsabilidad personal. No tienen vacaciones de verano. Pocos tienen tiempo para hacer deporte. Deben dedicar una parte importante de cada semestre a dar clases particulares a escolares de los barrios urbanos o a ayudar a los ancianos o a leer a los ciegos. Casi nunca llegan a dormir hasta tarde un sábado por la mañana. Es parte universidad, parte carrera y parte campo de entrenamiento. Y ni siquiera les damos dinero de bolsillo. Les ayudamos a encontrar becas y hemos convencido a varias escuelas para que asignen fondos para becas para los estudiantes de Inroads, pero excepto por lo que ganan como pasantes de verano, están por su cuenta financiera.

El programa Inroads es un trabajo cuesta arriba. Por cada 100 estudiantes de último año de secundaria que se inscriben, unos 25 abandonan la escuela antes de graduarse. Algunos se van porque cambian de opinión en la universidad y se dirigen a la facultad de medicina, a la facultad de derecho o a una carrera académica. Pero la mayoría de ellos se van por razones académicas. Debido a que nuestros estándares de supervivencia son más estrictos que los de cualquier universidad (insistimos, por ejemplo, en que mantengan un promedio B en su asignatura principal), pueden suspender Inroads sin suspender la escuela.

Para los pasantes, el programa Inroads es una lucha cuesta arriba. Es parte universidad, parte carrera y parte campo de entrenamiento.

Lo que obtienen los estudiantes a cambio de todo este sacrificio es un punto de apoyo en la escalafones corporativos y, en muchos casos, un impulso. Inroads encuentra a cada uno de ellos un patrocinador corporativo. Sus patrocinadores les pagan un salario competitivo por cuatro pasantías de verano, desarrollan planes orientados a la carrera y les proporcionan a cada uno de ellos una estrecha supervisión y un mentor individual, generalmente alguien en gerencia intermedia, generalmente alguien blanco, siempre alguien dispuesto a tomarse el tiempo y la molestia de involucrarse en un relación humana, no solo de negocios.

Además, el personal de Inroads imparte talleres de verano en cinco áreas de competencia: habilidades de gestión, comunicación eficaz, sofisticación empresarial, rendimiento académico y técnico y servicio comunitario. También proporcionamos asesoramiento para ayudar a los pasantes a lidiar con problemas académicos y personales; nos encargamos de que los supervisores y mentores evalúen a sus pasantes con franqueza y frecuencia; supervisamos el trabajo de servicio comunitario que realizan los pasantes; y organizamos talleres especiales, retiros y banquetes de premios de vez en cuando durante todo el año ronda.

Aunque ignoramos los ingresos familiares en la contratación, alrededor de una cuarta parte de nuestros pasantes provienen de entornos desfavorecidos —de la pobreza, los barrios marginales y los hogares monoparentales— y, a veces, han perdido mucho en cuanto a experiencia académica, pulido social y estabilidad familiar. Intentamos proporcionarles una segunda familia Inroads: personas que se preocupan por ellos, los animan, los ayudan, los empujan, les exigen y, sobre todo, les dan clases donde son débiles, ya sea cálculo o modales en la mesa. Suele significar ambas cosas. Hacemos un uso particularmente bueno, creo, del programa de formación que llamamos sofisticación empresarial, en el que tratamos de enseñar a nuestros internos cómo encajar y cómo sentirse cómodos haciéndolo: qué ponerse, cómo sonreír, cuándo llegar al trabajo (temprano), cuándo volver a casa (tarde), cómo estar felices de estar allí aunque estén asustado, qué hacer con una servilleta al final de una comida, qué nunca pedir en un restaurante (espaguetis, cualquier cosa que contenga tomates cherry enteros, el artículo más caro del menú), cuándo estar agradecido, cuándo tener paciencia, cómo entablar relaciones con todos, desde el empleado de correo hasta el CEO, cómo vivir con el hecho de que no pueden dirigir el lugar el primer día, cómo no ser inteligentes alecks.

El objetivo de todo este esfuerzo es un eventual matrimonio entre el becario y la empresa. Nadie tiene ninguna obligación contractual, pero si todos hacemos bien nuestro trabajo, los patrocinadores terminan ofreciendo a sus pasantes empleos de gestión o tecnología a tiempo completo con salarios competitivos cuando se gradúan de la universidad, y los becarios aceptan. Alrededor de la mitad de nuestros becarios graduados logran este resultado ideal. Otros 30% ir a trabajar para una empresa diferente, normalmente otro patrocinador de Inroads. Un diez por ciento más van a la escuela de posgrado, la mayoría de ellos para obtener un MBA. Y eso significa que solo perdemos unos 10% de nuestros graduados para viajes, paternidad y R&R temporal.

El juego de la adaptabilidad

El éxito en cualquier cosa exige habilidad pero depende en parte del carácter y la personalidad. Ciertamente, el mundo de los negocios tiene estándares de comportamiento y rendimiento, y las minorías tienen que ser más flexibles y resilientes a la hora de cumplirlas que los miembros de la mayoría. Por eso, en todo nuestro trabajo con ellos (contratación, colocación, formación) buscamos y fomentamos dos cualidades por encima de todas las demás: la inteligencia y la adaptabilidad.

Enseñamos a nuestros becarios a no sacrificar nunca su autoestima, pero también les enseñamos que la carga de cruzar la brecha entre su mundo y el mundo de los negocios recae enteramente en ellos. «Los negocios no van a moverse hacia ti», les decimos. «Vas a tener que avanzar hacia los negocios».

Este consejo no siempre es fácil de seguir. Un ex alumno negro de Inroads, a quien llamaré Greg, tuvo una experiencia que demuestra cuán peligroso y sin embargo aparentemente trivial puede ser este asunto de encajar. Recientemente ascendido a un buen puesto de gerencia intermedia, Greg se encontró por primera vez en el jet corporativo con media docena de altos ejecutivos. Por costumbre de larga data, la persona más joven o recién ascendida a bordo siempre servía café o bebidas a los demás. Greg cayó en ambas categorías, pero sin embargo se negó a quemarropa a actuar como administrador. Lo veía como una cuestión de autoestima. No podía jugar el estereotipado papel negro de sirviente de los blancos.

En cierto sentido, Greg tenía razón, por supuesto. La gente nunca debería tener que hacer violencia a su propia autoestima, especialmente no por nada tan mezquino como la etiqueta del jet de esta compañía. Pero lo que hizo Greg no es lo que yo habría hecho, y a la larga, aunque sus superiores afirmaron entender sus razones cuando las explicó, su negativa parece haber tenido un efecto negativo en su carrera. Avergonzó a sus superiores. Lo distingue. Incluso puede haber descarrilado su rápido ascenso en la empresa.

Este es un caso que a menudo discuto con los pasantes de Inroads. La costumbre tenía cierto sentido, después de todo, ya que los aviones no son lugares donde todos puedan servirse fácilmente. No era una regla racista, pero se había aplicado a los jóvenes ejecutivos blancos durante años. Con toda probabilidad, nadie más en ese avión compartía la sensación de Greg de que conseguir café para sus colegas mayores era un comportamiento degradante, de paso y a buscarlo. Mi suposición es que lo vieron como una regla práctica que también implicaba una muestra de deferencia por parte de un ejecutivo más joven hacia los mayores, que estoy seguro de que disfrutaron y también se sintieron con derecho, habiéndose aplazado a los ejecutivos mayores cuando eran jóvenes. En otras palabras, esta pieza particular de la cultura corporativa, aunque obviamente «envejecista» (si eso importa), no era racista. Así que, en mi opinión, la única persona en esta historia con un problema real es Greg. En su posición, habría hecho lo que se me pidió con entusiasmo, por cierto, entusiasmo genuino. Pero si lo hubiera visto como un problema, lo habría hecho de todos modos e intentaría fingir que era un juego.

El hecho es que las minorías siempre tienen que adaptarse a la cultura mayoritaria. Y adaptarse a la cultura corporativa estadounidense es fácil en comparación con lo que la mayoría de los negros han tenido que adaptarse en el pasado. Cuando era niña en el sur, por ejemplo, tuve que aprender a vivir con Jim Crow. Los negros tenían escuelas e iglesias separadas y bebían de fuentes de agua separadas. La ciudad tenía una piscina pública, que los negros no podían usar. Cuando hablamos con los blancos, teníamos que llamarlos «señor» o «señora» y mantener la vista en el suelo. Para los millones de negros que lograron adaptarse a ese odioso código de conducta y mantenerse cuerdos y crecer bastante bien ajustados, las reglas y costumbres no racistas de los negocios son, en comparación, pan comido.

En comparación con Jim Crow, incluso las tradiciones corporativas más tontas son pan comido.

Desafortunadamente, muchas personas no ven la comparación sino solo la similitud. Las corporaciones, incluso las progresistas con estructuras supuestamente planas, siguen siendo bastante jerárquicas, y la jerarquía no es popular entre las personas cuya identidad racial o étnica ha definido desde hace mucho tiempo la base de la escalera. Para los negros y los hispanos que han escapado del barrio o del gueto, cualquier comportamiento que huele a servilismo es abominable, y adaptarse a las reglas de los demás les parece servil a algunos. Peor aún, bastantes no se dan cuenta de que las empresas tener reglas de comportamiento, ya que pocas empresas establecen sus costumbres y tradiciones en el papel.

Pero vivir según las normas corporativas es un requisito para el éxito corporativo. Las personas que encajan mal con una organización rara vez ascienden en sus filas. Inroads no es confrontativo. Trabajamos a través del interés mutuo y, a partir de ese proceso, desarrollamos relaciones laborales, niveles de comodidad y amistades. Pero adaptarse a la cultura de una empresa no es cuestión de construir barricadas de alambre de púas en torno a tu propia integridad. Buscamos resiliencia en los jóvenes que reclutamos, y lo que luego les enseñamos, sobre todo, es cómo adaptarse. Cómo dominar aquellos elementos de la cultura corporativa que son universales. Cómo descifrar o intuir aquellos elementos de la cultura corporativa específicos de la empresa. Cómo ascender en una organización mediante el ejercicio del trabajo duro, la buena voluntad y la flexibilidad. Cómo, finalmente, devolver a las generaciones futuras de jóvenes lo que ellos mismos se les ha dado en mentoría, aliento y oportunidad.

Pobre, negro y menores de 21 años

Para entender Inroads y cómo funciona, ayuda saber algo sobre mis antecedentes y los antecedentes del fundador de Inroads, Frank Carr. Como somos diferentes en la mayoría de los sentidos, los valores con los que crecimos han dado forma a las prioridades de la organización: su orientación empresarial, su enfoque en los logros individuales, su insistencia en la adaptabilidad y el ajetreo, su énfasis en preparar a los jóvenes para que encajen cómodamente en un mundo empresarial profesional.

Nací cerca de Oakland, Tennessee, a unas 20 millas al este de Memphis, de una madre soltera de quince años. Mis abuelos quedaron devastados por las circunstancias de mi nacimiento. Eran agricultores trabajadores y bautistas temerosos de Dios, tan estrictos que no trabajaban los domingos. Mi nacimiento fue una vergüenza para la familia. También fue una dificultad para mí. Era un bastardo, y en aquellos días eso significaba persecución por parte de otros niños. En cualquier caso, como mi madre era tan joven, mis abuelos me criaron hasta que tuvo la edad suficiente para casarse y formar una familia.

Mis abuelos eran pobres. Criaron a siete niños en una casa de cuatro habitaciones con techo de hojalata, sin plomería interior ni electricidad. Se ganaban la vida de una pequeña granja familiar con una docena de cerdos y vacas, un bosque, una gran huerta y unas pocas hectáreas de maíz y algodón. Pero tenían dignidad y respeto por sí mismos. Por ejemplo, eran dueños de su granja, y eso era motivo de gran orgullo, sobre todo porque el padre de mi abuela había nacido esclavizado.

Mi abuelo causó una impresión suave y dócil, pero era un hombre de gran fuerza física y moral y muy protector de su familia. Mi abuela era matriarca. Nunca trabajó en el campo. Los hombres y los niños trabajaban en el campo cortando y recogiendo algodón. También lo hacían las chicas cuando eran jóvenes. También lo hicieron las esposas de otros granjeros. Pero mi abuela era una mujer señorial y trabajaba en su casa, no es que no hubiera mucho trabajo allí para mantenerla ocupada.

En el sur rural de la década de 1940, el racismo era una institución: instalaciones separadas, trato degradante, derechos limitados. Pero en toda mi infancia, nunca escuché a mi abuela o a mi abuelo decir ni una sola palabra despectiva sobre los blancos. Nunca. Me enseñaron a aceptar a las personas por lo que eran, a juzgarlas solo por lo que hacían y decían, y me enseñaron dignidad y paciencia. No fueron cosas que me introdujeron, sino lecciones que enseñaron con el ejemplo. En privado, es posible que hayan tenido una o dos palabras que decir sobre las relaciones raciales, pero nunca dijeron ni una palabra delante de sus hijos o nietos. El racismo es un comportamiento aprendido. Lo sé porque crecí sin él.

El racismo es un comportamiento aprendido. Lo sé porque crecí sin él.

Cuando tenía seis años, me fui a San Luis a vivir con mi madre, su nuevo marido y, de vez en cuando, tres hermanastros y media hermana. Al principio, vivíamos con una de mis tías en un apartamento de dos habitaciones en el gueto. Más tarde tuvimos nuestra propia casa pequeña.

Mi infancia fue dura de alguna manera y feliz en otras. Éramos pobres cuando era pequeña. Mi padrastro a menudo abusaba físicamente. En una sociedad que favorecía la ligereza de la piel y el cabello lacio, tenía la piel oscura y el pelo del pelo.

Al mismo tiempo, tenía una relación cercana con mi madre. Había jurado solemnemente no hacer nada que la avergonzara de mí, ya había sido lo suficientemente avergonzada como madre adolescente soltera, una vergüenza que había tenido que compartir, así que trabajé duro dentro y fuera de la escuela para que se sintiera orgullosa. Era y sigue siendo una persona altamente emprendedora. Además de tener un trabajo a tiempo completo, también vendía cosméticos puerta a puerta, y usó sus ahorros para comprar cerdos que mis abuelos criaban y vendían, dividiendo las ganancias con ella. Más tarde comenzó a invertir en bienes raíces y adquirió unas 20 propiedades. Yo también he trabajado. En el instituto, cortaba césped y quitaba nieve y compartía una ruta de papel con otros dos chicos.

También seguí pasando los veranos en la granja de Tennessee con mis abuelos, mi pistola BB-gun, mi tío que me enseñó a pescar, mis primos y mi perro.

Mi vida mejoró constantemente en el instituto. Beaumont High se integró y los conflictos raciales eran casi inexistentes. No había drogas y muy poco alcohol. Jugué al fútbol. Era un ávido levantador de pesas. Participé activamente en el grupo juvenil presbiteriano y siempre gané los concursos de lectura de la Biblia y oratoria.

Fallar y crecer

Desde la secundaria, fui a la Universidad de Missouri y me caí de bruces. Simplemente no tenía idea de qué se trataba el rendimiento académico y los logros. Por ejemplo, era bueno en matemáticas pero nunca había oído hablar de ingeniería. Y pensaba que la contabilidad era simplemente una especie de aritmética.

Mi madre me había dado amor y me había ayudado a desarrollar un sentido de sí mismo. Ella había apoyado activamente mis esfuerzos como empresaria. Ella me había animado a hacerlo bien en la escuela. Pero ella y mis abuelos no podían enseñarme cómo tener éxito en un sistema del que habían sido efectivamente excluidos. Simplemente carecían de la capacidad de ayudarme con un mundo del que no sabían nada. Debido a mis antecedentes y a la parte de San Luis donde crecí, nunca había conocido a un médico ni a un abogado ni a un líder empresarial. Los únicos modelos educados que había tenido eran mis maestros en la escuela secundaria y en la iglesia.

Así que fui a la universidad y mi primer año fue divertido. Estudié un poco y saqué las «C». Luego, al principio de mi segundo año, tomé un curso de contabilidad, no estudié, reprobé el primer examen, me rendí y dejé de ir. Mis notas eran tan malas que la escuela me pidió que me tomara un año libre.

Fue culpa mía, por supuesto, aunque la universidad hizo su propia contribución a mi fracaso. En la década de 1960, la cultura y el entorno de ese campus seguían siendo abiertamente y encubiertamente racistas. A nivel público, la administración sancionó a las fraternidades segregadas y permitió a los jóvenes exhibir y desfilar la bandera confederada. Sin embargo, el racismo encubierto y omnipresente fue aún peor. La facultad y la administración aparentemente creían que los negros no podían aprender. No había ayuda, ni ofrecimiento de ayuda, para mí.

Regresé a St. Louis, donde compartí apartamento con un ex compañero de clase blanco y encontré trabajo. Después de unos meses, intenté matricularme en el Harris-STowe State College. Me aceptaron, y cuando sacaron mis notas, dijeron: «Oye, no puedes venir aquí. No fuiste a la escuela». Exigí ver a los fideicomisarios. Les dije que desde que me aceptaron había renunciado a mi trabajo, así que no era justo que cambiaran de opinión. Estuvieron de acuerdo en llevarme a libertad condicional, y a partir de ese momento, me fue muy bien.

Después de la escuela, impartí una clase de mecánica automotriz que se centró por igual en las transmisiones y la responsabilidad.

Cuando me gradué de Harris en 1970, enseñé matemáticas y ciencias de sexto, séptimo y octavo grado en una escuela del centro de la ciudad de St. Louis. Desarrollé una buena relación con mis alumnos; me importaban, pero insistía en el respeto. Después de la escuela, impartí una clase de mecánica automotriz para los niños, con un plan de estudios que se centraba por igual en las transmisiones y la responsabilidad. También hice que todos mis alumnos trajeran un dólar una vez al año y se inscribieran como estudiantes miembros de la NAACP. Y fue a través de la NAACP que conocí a Frank Carr, el fundador de Inroads, que quería que alguien estableciera y dirigiera su oficina de San Luis.

Una visión blanca

Inroads era una organización muy pequeña en aquellos días. En muchos sentidos, seguía siendo solo un sueño: el sueño de un hombre blanco de las clases privilegiadas. Frank Carr era hijo de un médico que había ido a la Academia Andover (donde jugó en el equipo de fútbol con George Bush) y a Princeton. Fue piloto de la Marina durante la Segunda Guerra Mundial y luego se convirtió en ejecutivo editorial. En 1963, escuchó el discurso de Martin Luther King «Tengo un sueño», y le puso a pensar. En 1969, decidió renunciar a su trabajo bien remunerado y a su estilo de vida de club de campo para cumplir lo que llamó «la necesidad en mí de ayudar a poner fin a una injusticia social». Trabajando de noche como procesador de datos, trabajó días desarrollando el programa Inroads y buscando apoyo corporativo.

Eso me impresionó. Si un hombre blanco privilegiado podía hacer esto por las minorías, pensé, entonces realmente había esperanza. Había habido otros programas de hacer el bien, por supuesto, y la mayoría de ellos habían fracasado en producir muchos cambios permanentes, pero me parecía que Carr era diferente.

Carr creía que había tanto talento intelectual en los guetos y barrios como en cualquier otro sector de la sociedad. Pero en sus años como empresario exitoso, Carr no había visto caras negras o marrones en las suites ejecutivas. Y si bien se habían hecho esfuerzos para ayudar a los jóvenes negros y a los su-pánico en las profesiones médicas y jurídicas, ninguna organización había intentado identificar y nutrir el talento de las minorías para puestos profesionales en administración, ingeniería y liderazgo empresarial.

Este nicho es para lo que fundó Inroads para llenar. Los negocios, dijo Carr, son de lo que se trata Estados Unidos. Los negocios son lo que hace que Estados Unidos funcione. Si quieres lograr un cambio en este país, vas a tener que trabajar a través de los negocios.

Si otros programas habían fracasado, era porque carecían de esta orientación empresarial. Inroads no era una organización de servicio social, donde todos los sacrificios los hacían los patrocinadores, los donantes y los administradores. Inroads hizo sus demandas a las personas a las que ayudó: las empresas que consiguieron el talento y los niños que consiguieron trabajos excelentes.

Además, Carr razonó que si pudiéramos desarrollar a los jóvenes en tales posiciones e inculcar la necesidad de devolver algo de lo que ellos mismos se les había dado, entonces ellos a su vez serían capaces de lograr un cambio autosuficiente.

Este era el alcance de la visión que vendió y que compré.

Golpeándolos muertos en Kansas City

Inroads abrió su filial de St. Louis en 1973, conmigo como directora. La idea inicial de Carr había sido limitar Inroads a Chicago, St. Louis y tal vez a otra ciudad del Medio Oeste. Creía que el corazón era más receptivo que las costas a mejores relaciones raciales. Pero rápidamente creí que teníamos un gran potencial como agente de cambio nacional y poco a poco empezamos a expandirnos. Abrimos oficinas en Milwaukee en 1974, Cleveland en 1976, Pittsburgh en 1977. En todas estas ciudades, trabajé con Carr, que abrió las puertas e hizo los primeros contactos.

Para 1977, quería abrir una filial yo mismo —Kansas City era la siguiente en nuestra lista— pero Carr no creía que pudiera hacerlo. O más bien, no era que no pensara que yo podía; era mi mentor, casi un padre para mí, y tenía fe en mi capacidad. No pensó que un negro persona podría. Tenía miedo de que nunca fuera a ver a los directores ejecutivos. «Pero no te diré que no», dijo. «¿Por qué no le preguntas a tu junta?»

Cada filial de Inroads tiene una junta directiva compuesta por ejecutivos corporativos locales, así que fui a ver a algunos de mis miembros de la junta, a los directores ejecutivos, todos ellos, y les pregunté: «¿Se puede hacer esto?»

Y respondieron: «No, no se puede hacer».

Uno de ellos, Robert Palmer, socio gerente de Arthur Andersen, continuó diciendo que me prestaría a uno de sus ejecutivos durante un año, un hombre blanco que entraría y haría los contactos iniciales por mí, luego entraría detrás de él y me ocuparía de los detalles. Ahora no estaba haciendo$ 20.000 al año en ese momento, y el tipo que iba a conseguir en préstamo probablemente ganaba$ 50.000 o$ 60.000. Lo pensé bien y dije que no, gracias. Desde el punto de vista empresarial, eso no tiene ningún sentido. Pero lo que es más importante, había llegado el momento de sacarme el cuello.

Me ofreció un hombre blanco para abrir puertas y hacer contactos. Pero era hora de que me sacara el cuello.

Volví a ver a Frank Carr y le pedí que me diera la oportunidad de fracasar, y si fallaba, renunciaría. Era mucho lo que estaba en juego para mí, pero hay ocasiones en las que tienes que estar preparado para apostar en la granja. Sabía que podía hacerlo, y sabía que era lo correcto, personal y moralmente. Carr dijo que sí.

Luego fui a Palmer de nuevo y le pedí que volara a Kansas City conmigo y me presentara a su homólogo, un hombre llamado Bob Long, el gerente de Arthur Andersen en Kansas City. Si pudiera convencer a Long, lo pondría en mi pizarra, y me presentaría a la élite de Kansas City. Funcionó. Vendí la idea de Long on the Inroads, y me preparó un almuerzo para reunirme con sus amigos, ejecutivos de Hallmark, Commerce Bank, Kansas City Southern Railroad, Mutual Benefit Life, AT&T y otros.

Les dije que para ser competitivos necesitaban talento. Les dije que los negros en Kansas City eran un recurso natural sin explotar, que un adolescente negro podría convertirse en un genio del marketing o en el próximo mago de la tecnología. Les dije que había tanto talento en ese recurso sin explotar como en los recursos que ya estaban explotando y, como cualquier recurso natural, si no lo extraían, no podían usarlo. Les dije que Inroads había desarrollado un proceso empresarial para hacer precisamente eso, y luego les conté cómo funcionaba ese proceso.

Había diez de ellos: todos blancos, todos hombres, todos jefes de empresa. Estaba nerviosa, pero llevaba traje y corbata, mi entrega fue fluida y hablé de negocios. Y me creyeron, no necesariamente en la idea, todavía no, sino en mí, de la misma manera que la gente le da dinero más a las personas que a las causas. Cada uno de ellos terminó en mi pizarra.

Robin Hood y Jackie Robinson

Ahora tenemos afiliados en 39 ciudades y su éxito siempre está directamente relacionado con el compromiso de la junta local. En los primeros días, sin embargo, ese compromiso a menudo era básicamente social. A pesar de todo nuestro énfasis en los objetivos empresariales prácticos, Inroads se orientó hacia una especie de trabajo social en los días de Frank Carr, antes de irse al sacerdocio. Centramos nuestra atención en los niños pobres y en las minorías más desfavorecidas. Eso es lo que hizo que nuestro corazón se sintiera bien.

Pero con el paso del tiempo, empecé a entender que nuestros clientes reales tenían que ser las corporaciones, no los internos. Inroads tenía que ser un servicio comercial con objetivos sociales, no la alegre banda de altruistas de Robin Hood, que robaba a los comerciantes ricos para ayudar a los pobres.

Soy optimista y creo que las personas de buena voluntad pueden hacer mucho para resolver problemas y rectificar las desigualdades. Pero también soy capitalista y creo que el interés propio puede hacer más. La filantropía es una criatura de prosperidad, sujeta a cancelación cuando las ganancias bajan. El interés propio es siempre fiable y sostenible indefinidamente. Sé que el capitalismo siempre necesitará talento, y sé que tenemos un suministro abundante.

La filantropía es una criatura de prosperidad. El interés propio motiva incluso cuando las ganancias están a la baja.

Sin embargo, el cambio de énfasis fue difícil para nosotros, e incluso más difícil para algunos de nuestros patrocinadores. Hace veinte años, muchas empresas aceptaron Inroads como parte de un plan de acción afirmativa. Los miembros de nuestra junta siempre han sido personas con conciencia social. Convencerlos de que su propio interés tenía que ser lo primero, incluso antes que su deseo de corregir una injusticia social, ha sido una lucha. Pero el lugar de las minorías en el mundo corporativo tiene que ser seguro, y solo el interés propio de las empresas lo hará así.

El cambio de énfasis también fue una lucha para mí. Mis instintos más profundos —creo que son aún más profundos que mis instintos empresariales— son hacer de este país un lugar mejor para las minorías. Como resultado directo de mi propia historia personal, siento que tengo una especie de mayor vocación de ayudar a los desfavorecidos. Siempre preferiría ayudar al estudiante de una familia numerosa, pobre y monoparental sin tradición educativa ni experiencia en el mundo de los negocios. Pero llegué a ver que la única manera de construir una infraestructura empresarial minoritaria (empresarios negros, hispanos y nativos americanos exitosos alentando y asesorando a otros jóvenes de minorías) era dar a las empresas un suministro confiable de lo mejor y lo más brillante, independientemente de su origen social. Muchos de nuestros becarios son hijos e hijas de médicos, abogados e incluso empresarios, pero siguen siendo los Jackie Robinsons del mundo empresarial. Cobramos a las empresas por$ 3.500 al año por cada becario que patrocinan, y a cambio les damos los mejores jóvenes de minorías que podamos encontrar, moldear y entregar. Estamos involucrados en una transacción y debe ser rentable para las corporaciones si quieren seguir participando en ella.

Hace veinte años, imaginé con optimismo que me quedaría sin trabajo mucho antes de estar lista para jubilarme. Pero el problema es mucho mayor de lo que pensaba originalmente y se extiende más hacia el futuro. Ahora se están creando puestos de trabajo en todas las áreas de la actividad empresarial y corporativa, puestos de trabajo que representan no solo nuestro futuro sino el futuro de nuestros hijos y nietos. Las personas de color siguen siendo una parte infinitesimal de esa creación de empleo, y es muy importante no formar parte de ella.

Es importante para todos nosotros que las personas de color participen en el desarrollo de la infraestructura económica de este país. Las fronteras raciales en Estados Unidos son un obstáculo para el éxito de la competencia tanto como lo han sido las fronteras nacionales en Europa. Hacen que todo sea demasiado complicado.

Techos de cristal

Desafortunadamente, uno de los límites más perniciosos es el tema de la victimización. No necesito enseñar historia aquí. Todo el mundo sabe lo que han sufrido las minorías en Estados Unidos, cuán completamente han sido excluidas de la prosperidad y el poder. Pero las minorías no pueden entrar en la corriente principal estadounidense como víctimas. Las minorías no pueden participar en la propiedad de Estados Unidos ni compartir su recompensa comportándose como si alguien les debiera algo. La culpa blanca por sí sola no acabará con los prejuicios y la desigualdad.

Creo que Inroads representa un nuevo enfoque de las relaciones raciales que evita estos errores. Los negros y los hispanos del programa Inroads no dicen: «Somos víctimas; nos debes una oportunidad gratuita». Dicen: «Tenemos talento; podemos abrirnos camino; podemos ayudarte a competir. Solo danos formación y algunas herramientas». Y, por su parte, los empresarios blancos dicen: «Queremos contratar a esta gente brillante, pero no estamos pagando reparaciones por injusticias pasadas, estamos pagando una compensación por el valor actual. Esto no es dinero sangriento. Esto es negocio».

Una vez en Boston, un ejecutivo me dijo lo que creo que mucha gente tiene miedo de decir: «Sabes, me he quemado tratando con minorías en el pasado. Comencé un plan de cuotas, contraté a varios negros y no funcionó».

Lo miré a los ojos y le dije: «Bueno, por fin hay un programa del que puedes estar orgulloso, una organización que realmente funciona, jóvenes que serán un activo indispensable para tu empresa. Quiero que te lleves a algunos de nuestros alumnos, y quiero que seas el presidente de nuestra junta local. Así que sabes que funcionará porque harás que funcione».

Hay muy pocas empresas hoy en día en las que la propia raza construye un techo de cristal. Para mí, lo adorable del capitalismo es que su denominador común no es la raza sino el beneficio. Creo que la mayoría de los líderes corporativos y 90% de los directores ejecutivos creen realmente en la igualdad racial y en la igualdad de oportunidades, pero lo que es casi más importante, creen en el éxito. A los ojos del liderazgo corporativo, la capacidad de una minoría para innovar, gestionar y ayudar a la corporación a competir simplemente reemplaza al racismo y a las cosas que parecen, actúan y huelen a racismo.

Lo adorable del capitalismo es que su denominador común no es la raza sino el beneficio.

Randy Sanderson, uno de los primeros jóvenes que contraté para Inroads en 1973, es ahora vicepresidente y controlador de los grandes almacenes May D&F en Denver. The May Company fue su patrocinador corporativo durante toda la universidad, y en los 14 años transcurridos desde entonces, su ascenso ha sido rápido y constante. Ahora está a dos niveles de la presidencia de la tienda Denver, un$ 300 millones de compañía por derecho propio, y se ve a sí mismo como tener una oportunidad tan buena como cualquiera en los ascensos a la cima.

Hay cuatro razones por las que Randy no ha encontrado un techo de cristal. La primera es que ha demostrado su habilidad y habilidad en contabilidad corporativa, análisis financiero, planificación estacional e informes corporativos. La segunda es que desde el día que dejó el instituto ha tenido dos mentores ejecutivos, y ambos siguen en la empresa. La tercera es que ha hecho lo que la empresa le pidió que hiciera, ha ido a donde la compañía le pidió que fuera (Misuri, California, Connecticut, Nueva York, Colorado), y ha hecho los sacrificios y ha puesto el esfuerzo extra requerido para todos aquellos que eventualmente triunfan.

Cuarto y último, no hay techo de cristal para Randy Sanderson porque no cree que haya un techo de cristal. Para él, no es una profecía autocumplida.

Inroads no se trata de deudas históricas ni de culpa ni de acción afirmativa. Simplemente decimos a las empresas: «Hay que ser competitivos. Necesitas el mejor talento que puedas conseguir. Podemos ayudarte a encontrarlo».

Y decimos a los jóvenes: «Ten el valor de la paciencia. Si estás dispuesto a trabajar y a ser paciente y adaptable, en diez años puedes conseguir algo que de otro modo no estaría disponible para ti. El éxito empresarial es una transacción y las compensaciones son justas y razonables».

— Escrito por Reginald D. Dickson