El mundo feudal de la fabricación japonesa

Hace años, mientras visitaba a unos amigos en los Estados Unidos, vi por casualidad la clásica película infantil El mago de Oz. Cerca del final, Dorothy aparece por fin ante el todopoderoso mago, una imagen aterradora de humo y luz. Solo cuando su perro, Toto, tira de una cortina hacia un lado ve a un hombre de aspecto muy normal que opera una variedad de palancas e interruptores para crear la temible imagen del mago. La voz en el fuelle de humo dice: «No prestes atención al hombre detrás de la cortina», pero Dorothy persiste. En un instante ha roto el mito, revelando la verdad sobre el mago y su técnica para perpetuar su poder.

¿Por qué, me pregunto, las empresas estadounidenses no hacen lo mismo con las poderosas cosechadoras industriales de Japón?

Cada vez que viajo al extranjero en estos días, me dejo por estudiar las librerías locales. Siempre me divierme ver libros como El secreto del MITI o La clave de la gestión japonesa o algo así. Supongo que estos libros pretenden explicar el mito de «Japón, Inc.» a los ejecutivos occidentales que se ven obstaculizados por la naturaleza supuestamente inescrutable de nuestras prácticas comerciales orientales. Y supongo que, como ejecutivo de negocios japonés, debería sentirme halagado de que se preste tanta atención a nuestras formas de negocio y gestión. Sin embargo, mientras hojeo libros que explican todo, desde cómo intercambiar tarjetas de visita hasta la estructura del gobierno japonés, me pregunto qué utilidad tiene esto para los empresarios que aún no conocen los datos básicos sobre las empresas que van a visitar.

Digo esto porque, en mis conversaciones con estadounidenses y otros empresarios extranjeros, me sorprende constantemente lo poco que parecen saber sobre las realidades de la industria japonesa. En un momento en que Japón representa 15% de la economía global y los ejecutivos japoneses estudian con mucho afán la industria estadounidense y europea, parece tonto —y en cierto modo peligroso— que los ejecutivos occidentales tengan una comprensión tan tenue de sus socios comerciales japoneses.

En las últimas cuatro décadas, he formado un grupo de varias docenas de pequeñas y medianas empresas en una amplia variedad de negocios, la mayoría relacionados con la fabricación de productos electrónicos. Conozco bien el mundo real de la fabricación japonesa. También sé que los ejecutivos extranjeros no tienen idea de cómo funciona.

Mis empresas producen productos de alta tecnología para algunas de las empresas más conocidas de Japón, todos los cuales son familiares para los clientes de todo el mundo. Sin embargo, los nombres de mis empresas siguen siendo desconocidos, como debería ser. Existen para apoyar los esfuerzos de las empresas más grandes que pueden permitirse anunciar y distribuir los productos que fabricamos. Me alegra dejarles ese negocio a ellos. Ni siquiera me importa que los clientes de todo el mundo compren productos que diseñó y construyó una de mis empresas, elogiando todo el tiempo a alguna famosa empresa japonesa cuyo logotipo está en el interruptor. Esa es la naturaleza de mi negocio, y realmente no espero que los consumidores sepan ni siquiera les importe quién construyó su televisor o su computadora.

Sin embargo, espero que los ejecutivos occidentales de importantes industrias manufactureras lo sepan. Y lo que me sorprende a mí, y a mis colegas japoneses, es que, a pesar de tantas ideas «revisionistas» sobre Japón, muchos empresarios occidentales todavía saben muy poco sobre el Japón corporativo. Parece que los mitos de la década de 1960 siguen vivos y coleando. El más prominente y perdurable de estos mitos es la noción de que la industria japonesa está formada por un puñado de gigantes poderosos con fábricas que abarcan todo el país y trabajadores que forman un ejército de empleados leales que son atendidos hasta la jubilación por una corporación paternalista.

Esto es una tontería absoluta.

El secreto revelado

Los gigantes fabricantes japoneses se han convertido en nombres conocidos en todo el mundo. Empresas como Matsushita, Toshiba, NEC, Hitachi, Sony y Fujitsu se han fortalecido porque producen lo que el mundo quiere comprar. Su reputación de I+D avanzada, productos innovadores, fabricación de bajo costo y alta calidad son legendarias. Además, parecen tener una habilidad asombrosa no solo para inventar nuevos productos notables, sino también para tomar prestadas ideas, reelaborarlas, juguetear con ellas y producir algo totalmente «nuevo» a partir de un concepto de producto que se originó en otros lugares. En la mayoría de los casos, reducen el nuevo producto, agregan algunos gadgets y encuentran la manera de venderlo por la mitad de lo que esperaba la industria. Un año después, sacan un modelo más nuevo y reducen los precios del anterior antes de que nadie tenga una copia en el mercado.

¿Cómo hacen eso? ¿Cuál es su secreto?

¿Cómo pueden los gigantes fabricantes japoneses, grandes e ingeniosos como son, seguir ideando una idea tras otra, dar el salto cuántico de la tecnología teórica a la tecnología aplicada en un solo año y reducir los costos de producción por debajo de lo que debería ser económicamente factible? ¿Y cómo lo hacen año tras año, creciendo más rentables en cada paso del camino?

La respuesta es sencilla: no lo hacen.

Al igual que el mago de Oz, las cosechadoras industriales gigantes de Japón no son lo que parecen ser. No desarrollan toda su propia línea de productos ni la fabrican. En realidad, estas grandes empresas se parecen más a «empresas comerciales». Es decir, en lugar de diseñar y fabricar sus propios productos, coordinan un complejo proceso de diseño y fabricación que involucra a miles de empresas más pequeñas. Los productos que compras con el nombre de un fabricante famoso inscrito en el estuche rara vez son producto de la fábrica de esa empresa y, a menudo, ni siquiera son producto de su propia investigación. Alguien más lo diseñó, otro lo armó, alguien lo metió en una caja con el nombre del famoso fabricante y luego lo envió a sus distribuidores.

¿Suena esta operación innecesariamente compleja? Obviamente, estas grandes corporaciones tienen sus propias fábricas y trabajadores. Entonces, ¿por qué no emplean sus propios recursos para producir los bienes que venden?

Lo hacen, por supuesto, pero solo parcialmente. Por ejemplo, tendría muy poco sentido para un gigante de la electrónica como Matsushita cultivar el diseño, la fabricación y el montaje de un refrigerador o un horno microondas. Estos productos son ideales para la producción en masa en el tipo de fábricas grandes y altamente automatizadas que las empresas gigantes pueden permitirse. Sus fábricas producen cientos de miles de estas unidades cada año.

Pero, ¿qué pasa con los productos que las empresas deben rediseñar continuamente para competir por la aceptación pública, como auriculares estéreo, reproductores de discos compactos pequeños o computadoras personales? Rediseñar significa reequipar una línea de producción. Significa obtener piezas nuevas y muchas otras cosas. Para un producto típico, una empresa podría esperar vender 30.000 unidades en unos meses, rediseñar, vender otras 50.000 unidades, rediseñar algunos componentes básicos, rediseñar nuevamente, ver lo que la competencia saca a relucir, rediseñar una y otra vez, a lo largo del ciclo de vida de toda la línea de productos. Aunque algunos de los fabricantes gigantes están empleando los sistemas de fabricación flexible (FMS) más nuevos para darles más libertad en la producción, este proceso de reestructuración es algo que muchas grandes empresas quieren eliminar.

Por lo tanto, dedican gran parte de este negocio a subcontratistas, empresas más pequeñas de las que pueden depender. Estas empresas, a su vez, ante el rediseño y la producción de un producto tres o cuatro veces al año, subcontratarán el diseño o la fabricación de una docena de componentes clave a empresas aún más pequeñas.

¿Qué tan extensa es esta pirámide de subcontratación? ¿Te imaginas unas cuantas docenas de empresas? ¿Unos cientos? Piensa de nuevo. Una empresa de electrónica que conozco tiene más de 6.000 subcontratistas en su grupo industrial, la mayoría de ellos pequeñas tiendas que existen solo para llenar algunos pedidos para las empresas que están por encima de ellos.

Bienvenido al mundo real de la fabricación japonesa.

Dai Kigyo y Chu-sho Kigyo

Cuando los ejecutivos occidentales hablan de la «industria japonesa», casi siempre se refieren a las grandes y famosas compañías, generalmente las 1.000 principales que cotizan en la primera sección de la Bolsa de Valores de Tokio. A todas las apariencias externas, estas empresas son la columna vertebral de la industria japonesa, los pilares sobre los que se basa la economía japonesa, que es exactamente lo que a estas grandes empresas les gustaría que creyeras. Pero la realidad es muy diferente. Pequeñas y medianas empresas, chu-sho kigyo, componen más de 99% de la industria japonesa y son la verdadera base de la economía japonesa. Las grandes empresas, dai kigyo, descansa en lo más alto de una enorme pirámide corporativa.

Según las estadísticas del Ministerio de Hacienda, en 1988 había aproximadamente dos millones de sociedades anónimas registradas en Japón (hay muchas más empresas familiares no registradas). Entre las empresas oficiales registradas en el Ministerio de Hacienda, hay más de 600.000, o 30%, se capitalizaron en menos de $ 14.000. Aproximadamente otros 30% se capitalizaron entre$ 14.000 y$ 36.000 y otros 15% a menos de$ 70.000. En otras palabras, más de 75% de todas las empresas japonesas registradas se capitalizan bajo$ 70.000, no lo que llamarías una gran industria.

De hecho, solo 1% de todas las empresas de Japón están capitalizadas sobre$ 700.000, y menos de la mitad de ellos califican como empresas a gran escala, según el Ministerio de Comercio Internacional e Industria. Sin embargo, estas son las únicas empresas japonesas de las que has oído hablar. Demasiadas personas se sienten atraídas por el glamour de las empresas gigantes y echan de menos los otros 99% de la industria japonesa. Pero es un hecho sencillo que las empresas japonesas de fama internacional no existirían sin el apoyo de literalmente millones de pequeñas empresas desconocidas repartidas por todo Japón.

¿Por qué esta verdad básica es tan poco conocida fuera de Japón? ¿Cómo es posible que tantos escritores occidentales que estudian la industria japonesa no comprendan su estructura subyacente? Dudo que todos sean malos investigadores. Más bien, sospecho que no ven la verdad porque las grandes empresas japonesas, a donde van a investigar, no quieren que lo sepan. Cuando me encuentro con académicos occidentales en Japón, les pregunto qué tipo de fábricas han visto. Inevitablemente, responden que las grandes empresas las han mostrado, lo que prácticamente garantiza que nunca han visto ni se les ha hablado de las miles y miles de pequeñas tiendas que mantienen a las empresas gigantes en el negocio. Después de todo, las grandes empresas no tienen nada que ganar si introducen a los forasteros, especialmente a los escritores occidentales, al funcionamiento interno de la maquinaria de subcontratación japonesa.

Subcontratación 101

¿Cómo funciona la subcontratación a nivel práctico? Considere un producto como una computadora personal, que requiere decenas de piezas, tecnología de alto nivel y ensamblaje crítico. Incluso las PC más famosas y más vendidas de Japón están fabricadas por subcontratistas. ¿Cómo?

La compañía madre comienza con los comentarios de sus puntos de venta para proporcionar la base para el debate interno sobre qué tipo de modelo construir el próximo año. Digamos que decide que quiere hacer una computadora de 32 bits con este tipo de unidad, tanta memoria RAM, etc. Elaboran sus propios planes, sus ingenieros hacen planos, mientras que otras divisiones deciden la cantidad que se va a producir, el precio minorista y, por lo tanto, el presupuesto para producirlo.

Luego da partes de los planos a cada uno de los subcontratistas pequeños. Las partes más importantes, por supuesto, van a sus socios keiretsu inmediatos, quienes subcontratan los componentes de esas piezas a empresas más pequeñas, que subcontratan piezas aún más pequeñas a otras empresas. Básicamente, la máquina se descompone pieza por pieza para que muchas pequeñas empresas trabajen en ella. Casi ninguna pequeña empresa sabe lo que está haciendo, solo que el envío vence en esta fecha y por ese precio.

Incluso los primeros modelos de prueba de la computadora terminada se fabrican en la etapa de subcontratista porque este es el nivel en el que todos los componentes separados se reciben de las empresas más pequeñas, luego se ensamblan y prueban. Solo en uno de los subcontratistas más grandes, los ingenieros saben que están fabricando un PC de 32 bits con tanta memoria, un disco duro de cierto tamaño,.

Uno de los subproductos interesantes de este complicado proceso de fabricación es que es común hacer solo un puñado de modelos de prueba de un nuevo producto. IBM, que controla su producción mucho más de cerca, puede fabricar 100 o 150 unidades de prueba y ejecutarlas en todo tipo de pruebas antes de que comience la fabricación.

Un NEC, Fujitsu o Toshiba podrían fabricar tan solo 5 o 6 unidades de prueba debido a la participación de tantos subcontratistas en el sistema de prefabricación. Una vez que sus ingenieros estén satisfechos con los resultados, pueden configurar el tipo de líneas de montaje de producción masiva por las que son famosos. Pero incluso eso probablemente ocurra en uno de sus subcontratistas principales.

Según mi diccionario japonés, la palabra «subcontratista» es shitauke—pronunciado sh'taookay. Pero al hablar con los fabricantes occidentales, estoy convencido de que falta algo en la traducción. En Occidente, según tengo entendido, los subcontratistas son agentes libres. Básicamente, pueden trabajar cuando quieran y para quien quieran. Si desarrollan una buena relación con una empresa y quieren seguir trabajando con ella, ese es su privilegio. Si una empresa los trata mal, puede enviar una factura cuando finaliza el contrato y despedirse. Son independientes.

No es así en Japón. Desde el día en que un subcontratista acepta el primer contrato, probablemente de una pequeña filial de una de las grandes empresas, ha renunciado a su libertad. Se le dice qué hacer, cuándo ponerlo en línea y cuánto recibirá por él a la entrega. Si la empresa que hizo el pedido siente una reducción de beneficios, puede ordenar fácilmente al subcontratista que reduzca su precio final. Si los tiempos difíciles continúan, la empresa más grande puede exigir otro recorte. Si llega al punto en que el subcontratista pierde dinero en cada unidad que produce y ha reducido los gastos y ha agilizado la producción al máximo, la empresa «matriz» podría exigirle que compre algún equipo nuevo para aumentar la productividad. E incluso si el subcontratista no necesita ni quiere el equipo, no tiene otra opción: si se niega, el flujo de pedidos de la matriz se agotaría de la noche a la mañana y su negocio desaparecería. Por supuesto, la matriz no se vería afectada; siempre puede obtener suministros de cualquiera de las puntuaciones de otras empresas de su grupo.

Sé algo sobre la tensión entre las pequeñas empresas y las grandes keiretsu o grupos industriales que se los tragan, como un tiburón se traga peces pequeños como alimento. Creé mi propia empresa hace 40 años. Mi mejor amigo y yo construimos una pequeña fábrica de pintura literalmente en las cenizas de la Segunda Guerra Mundial, y trabajamos allí día y noche. Poco a poco, la empresa creció, contratamos más personal, ampliamos los pedidos y también lo hicieron nuestras líneas de negocio. En la década de 1960, cuando la revolución electrónica de Japón estaba lista para despegar, mi empresa era lo suficientemente grande como para convertirse en un importante proveedor de repuestos para una de las compañías de electrónica más grandes y conocidas del país. Lo que no me di cuenta es que tan pronto como logré convertirme en tal proveedor, me consideraban parte de su «familia». Se esperaba que fuera leal a esa compañía sin importar el sacrificio. Por ejemplo, se me prohibió aceptar pedidos de cualquier otra empresa, incluso cuando los tiempos eran lentos en mi cliente principal y mi equipo estaba inactivo.

Fui al presidente de esta gran empresa, no para exigir mi libertad sino para profesar mi sincero deseo de apoyar el crecimiento de su empresa y pedir más trabajo. «Tus palabras son como una expresión de afecto de una mujer fea», respondió; mi disposición a servir a su compañía no me preocupaba. Mi lealtad se daba por sentada.

Estaba furiosa. Intenté crear una empresa independiente para que trabajara para otros clientes, pero mi empresa «maestra» envió gerentes para amenazarme: «No más pedidos, no más dinero y mala reputación en todo el negocio. ¿Es eso lo que quieres, Sakai?» Debo haber sido joven y testarudo, porque me mantuve firme frente a las amenazas de este gran keiretsu, algo que pocas empresas japonesas podrían contemplar. Mi antiguo socio (que ahora dirigía nuestra segunda empresa) me respaldó por completo y decidimos mantener nuestros negocios independientes en la medida de lo posible. Huelga decir que vimos momentos difíciles después de eso, pero también crecimos, y a medida que crecíamos, aprendí el secreto de una buena gestión que el keiretsu nunca entenderá: el poder de la pequeñez.

Hace muchos años, expliqué esta sencilla realidad a un visitante de Estados Unidos. «¿Cómo puede ser?» preguntó. «¿Por qué el subcontratista no se niega a recortar sus precios y venderlo a otra gran empresa?»

Esta respuesta, impensable en Japón pero natural para un estadounidense, me dejó sin palabras. Me hizo darme cuenta de lo grande que hay entre nuestros dos sistemas y lo poco que la mayoría de la gente entiende de Japón.

Han y Keiretsu

Lo que llamamos Japón «moderno» nació hace unos 100 años. Durante siglos antes de eso, la nación estaba dividida en pequeños feudales feudales llamados han. Cada han estaba bajo el control de un solo hombre: daimyo, que vivía en un pueblo castillo rodeado por la tierra agrícola que le proporcionaba su base imponible y su poder. La familia extensa del daimyo incluía a personas que estaban emparentadas solo por matrimonio e incluso algunas que fueron adoptadas, pero todos tenían derecho a llevar el escudo de la familia. Por debajo de la familia del daimyo estaban sus retenedores más confiables —samuráis del más alto rango que servían a la familia del daimyo— y por debajo de ellos un nivel más bajo de samurai y, quizás, otro nivel.

En la parte inferior de esta pirámide social estaban las jerarquías de la gente común: agricultores, artesanos, comerciantes. Los plebeyos, por supuesto, superaban en número al círculo íntimo del daimyo, y era su trabajo lo que le proporcionaba la base sobre la que podía construir su castillo y gobernar su feudo. Sin embargo, a los plebeyos se les trataba más como propiedad que como seres humanos. Eran recursos prescindibles para apoyar al daimyo y a su familia.

El mismo tipo de pensamiento que una vez dominó el han está funcionando hoy. La compañía madre de un grupo manufacturero se considera a sí misma como un daimyo, la potencia suprema, el vértice de una pirámide en la que la producción fluye de abajo hacia arriba y recompensa de arriba a abajo. La «familia» de docenas de empresas relacionadas del daimyo manufacturero incluye algunas que son grandes y poderosas por derecho propio: miren las filiales de Matsushita, muchas de las cuales cotizan en la bolsa de valores. Algunos miembros de la familia pueden estar relacionados por matrimonio corporativo o adopción.

Debajo de la familia directa de la empresa matriz se encuentran los retenedores de confianza (subcontratistas principales), debajo de los cuales se encuentra otra capa de subcontratistas. Y debajo de los subcontratistas hay capas tras capas de empresas «plebeyas», que tienen solo un puñado de empleados cuya única función es producir una pequeña cantidad de productos, como piezas eléctricas, para la empresa justo encima de ellos en la pirámide. Estas empresas son diminutas; sus nombres e incluso su existencia son desconocidos para el daimyo de arriba. Todo lo que quiere ver es un flujo constante de producción.

Había muy poca interacción entre los han de antaño. Se esperaba que los samuráis mostraran una lealtad inquebrantable a su daimyo; no habrían soñado con abandonar a su amo aunque hubiera trabajo por encontrar en otro lugar. La gente común también estaba atada a su han; a la mayoría ni siquiera se les permitía viajar a otros fiefs.

Los han corporativos modernos no son diferentes: la jerarquía vertical es la regla estricta y rápida. Las empresas más pequeñas producen para el siguiente nivel. No importa cuán malos sean los tiempos, las empresas nunca pueden abandonar su grupo industrial para buscar empleo en otro lugar. Y si lo intentaran, nadie los contrataría; a nadie le gustan los desertores, incluso cuando son baratos.

En resumen, hoy hay un han de Toshiba, un han de NEC, un han de Hitachi, un han Matsushita, así como un Toyota han y un Nissan han, un han para todas las grandes empresas de todas las industrias importantes.

Puedes ver por qué la idea occidental de que un pequeño subcontratista comercie con una gran empresa en igualdad de condiciones es inconcebible en Japón. Hay beneficios evidentes para la compañía madre al presidir esta pirámide y controlar los niveles de producción y los costos unitarios de los proveedores, razón por la cual las combinaciones industriales protegen tan celosamente este sistema.

Esta metáfora histórica del han se aplica también a un nivel más amplio. Al igual que grupos de daimyo se unieron bajo fuertes líderes para combinar el poder de sus diferentes han, todos los fabricantes gigantes son miembros de grupos industriales más grandes diseñados para promover sus objetivos competitivos comunes. Algunos de estos grupos descienden de los antiguos zaibatsu, los enormes grupos industriales que se disolvieron después de la Segunda Guerra Mundial. Los nombres de sus empresas asociadas son fácilmente reconocibles, por ejemplo, los grupos Mitsubishi y Sumitomo. Pero a los forasteros les resulta más difícil identificar a otros grupos gigantes, como las empresas del Grupo Fuyo, por ejemplo, porque no comparten un nombre común. En casi todos los casos, el keiretsu se centra en un banco principal, que proporciona financiación, información y organización para el grupo.

Mientras los viejos zaibatsu, con sus líderes enormemente ricos y poderosos, están muertos, el keiretsu influye en un amplio espectro de industrias. Además, cada keiretsu tiene su propia personalidad; para aquellos de nosotros que los conocemos bien, cada uno tiene ciertas características reconocibles. Algunos keiretsu están muy unidos, casi como un club exclusivo. Sus ejecutivos aprenden a hablar una especie de código de grupo, usando palabras de formas especiales que solo los demás miembros del grupo entenderán. Si se escucha por casualidad en un restaurante, por ejemplo, su conversación puede sonar extraña o sin sentido para los forasteros del keiretsu.

Esta imagen de grupo puede ser tan generalizada que da color incluso a las transacciones comerciales más comunes. Por ejemplo, una de mis empresas en una prefectura del norte decidió organizar una fiesta de familiarizarse en un hotel e invitó a representantes de docenas de empresas locales. Estaba claro que el partido estaba destinado a promover mejores relaciones con los subcontratistas vecinos. Tuvimos una buena participación y todos estaban alegres, hasta que uno de los invitados notó botellas de cerveza Asahi y solo cerveza Asahi en las mesas. La mayoría de los hoteles y restaurantes de Japón sirven solo un tipo de cerveza porque compran a un proveedor, como Kirin, Asahi, Sapporo o Suntory. Pero incluso las compañías cerveceras son miembros del keiretsu gigante. Por lo tanto, los grandes hoteles urbanos siempre tienen cuidado de servir las cuatro cervezas en esas reuniones para evitar cualquier indicio de favoritismo. Por supuesto, en un pequeño hotel en las lejanas provincias, tener cuatro proveedores separados solo para cerveza sería una extravagancia ridícula.

Ahora, resulta que la cerveza Asahi es miembro del grupo Sumitomo; el presidente es un ex director de Sumitomo. La vista de todas esas botellas de Asahi en las mesas hizo temblar a algunos de nuestros invitados. La reacción general fue: «¿Por qué no nos dijiste que era un asunto Sumitomo?» Todo el estado de ánimo de la reunión cambió repentinamente. Mi gente trató de asegurar a nuestros huéspedes que nuestra empresa no tenía ninguna conexión con Sumitomo, pero el daño se había hecho por la etiqueta de una botella de cerveza.

Hay muchas formas en que se muestra la afiliación al keiretsu. La cerveza es solo un ejemplo. Todo el mundo empresarial de Japón está separado, como líneas en un campo de batalla, para indicar quiénes son amigos y quiénes son enemigos. Si pertenece al grupo Mitsubishi, por ejemplo, no solo bebe cerveza Kirin para apoyar a un miembro del grupo, sino que también realiza operaciones bancarias con Mitsubishi Bank, compra valores de Nikko y seguros de vida de Meiji Mutual Life, conduce un automóvil Mitsubishi y lo asegura a través de Tokio Marine & Fire.

A veces esta mentalidad de «mantener los negocios dentro del grupo» se vuelve ridícula. Por ejemplo, se recomienda encarecidamente a los miembros del Grupo Sumitomo que compren sus electrodomésticos a NEC, miembro del grupo. Si no lo hicieran, NEC (básicamente un fabricante de computadoras y telecomunicaciones) sería difícil vender refrigeradores o televisores. Y esto va directo a través de las capas de los subcontratistas también. Estoy seguro de que hay muchas divisiones de grandes empresas que se quedarían sin negocio si no tuvieran miles de clientes cautivos obligados a comprar sus productos.

El keiretsu es la fuerza máxima de la industria japonesa. Las empresas manufactureras dentro de ellas están controladas en cierta medida por las necesidades y políticas del grupo, al igual que cada uno de los fabricantes tiene su propia pirámide enorme de subcontratistas que funcionan como grupo.

Grietas y túneles

A pesar de toda esta fuerza entre las cosechadoras industriales, recientemente han estado sucediendo cosas extrañas en Japón: los muros del han corporativo siguen ahí, pero comienzan a aparecer grietas e incluso las líneas entre el keiretsu ya no son inviolables. En gran parte, esto se debe a las presiones ejercidas sobre la economía japonesa por la repentina duplicación del valor del yen entre 1985 y 1987. Debido a que la mayoría de los fabricantes japoneses dependían de las exportaciones para gran parte de sus ingresos, vieron la repentina apreciación del yen como un golpe potencialmente paralizante. Las ganancias se evaporaron a medida que el yen seguía subiendo. Para recuperar sus costes, tendrían que duplicar sus precios de exportación, lo que a su vez aumentaría los precios minoristas en el extranjero y, en última instancia, el resultado sería una caída de la cuota de mercado.

¿Qué ha pasado? ¿Se duplicaron los precios minoristas de las exportaciones japonesas?

No.

¿Perdieron las empresas japonesas cuota de mercado?

No de manera significativa.

¿Desapareció el superávit comercial japonés?

No por mucho.

¿A dónde ha ido todo el dinero? ¿Qué pasó con esos miles de millones y miles de millones de dólares, la diferencia entre la caída de los ingresos por ventas de los exportadores japoneses en el extranjero y sus costos en casa?

La respuesta es clara para cualquiera que haya estudiado seriamente los negocios japoneses. Las grandes empresas fingieron apretarse el cinturón. Muchos publicaron comunicados de prensa idiotas sobre cómo estaban ahorrando trozos de papel de notas o usando lápices hasta sus talones para ahorrar dinero. Pero todo fue una farsa.

El ahorro real se logró a la antigua usanza: las empresas ordenaron a sus subcontratistas más pequeños que redujeran los precios. A medida que el yen se apreciaba, simplemente ordenaron más recortes de precios, y luego más. Sí, muchas pequeñas empresas se quedaron sin negocio. Pero, ¿qué es eso en comparación con la preservación de la economía japonesa? Las grandes empresas son la columna vertebral de la industria, o eso insisten las grandes empresas. Deben sobrevivir a toda costa, dicen. Y sobrevivieron.

La apreciación del yen ha puesto mucho énfasis en la economía japonesa, y hoy la desregulación en varios sectores mantiene esa presión. El resultado es una aceleración del aflojamiento de los lazos keiretsu. Los keiretsu no han desaparecido por ningún medio, pero ya no tienen el control absoluto como antes lo hacían. En cientos de casos, en docenas de formas, los rígidos muros entre el keiretsu se están fracturando y los individuos y las empresas (y las oportunidades de negocio) se están escapando.

Las mayores grietas del keiretsu provienen de cambios en las actitudes de los trabajadores. Durante décadas, los trabajadores japoneses se han dedicado a un solo empleador, trabajando desinteresadamente en la creencia de que las grandes empresas siempre devolverían su lealtad. Cuando las empresas tuvieron que despedir a personas durante las crisis petroleras de la década de 1970, se hizo evidente que se trataba de una ilusión. Las grandes empresas se cuidan a sí mismas primero y a sus empleados en segundo lugar. Los jóvenes de hoy en día se dan cuenta especialmente de que las grandes empresas y el keiretsu que suena impresionante ya no son garantía de nada. La mayoría de los jóvenes que abandonaron la universidad hace 15 o 20 años estarían orgullosos de unirse a un prestigioso grupo como Mitsui y llevar un broche Mitsui en la solapa, independientemente de que haya mejores trabajos en otros lugares.

Hoy esta forma de pensar de «Soy un hombre Mitsui» está desapareciendo rápidamente. Los estudiantes universitarios que alguna vez apreciaron la ilusión del «hombre de empresa» ahora piensan que está desactualizada. Poco a poco, incluso la lealtad al grupo corporativo se desvanecerá. Ya en el sector financiero, por ejemplo, las empresas agresivas están empezando a contratar gerentes talentosos de organizaciones rivales, al igual que en Occidente, y algunos empleados japoneses están renunciando a la lealtad de la empresa para conseguir un mejor trabajo al otro lado de la calle.

De hecho, las grietas en el keiretsu han estado apareciendo desde hace algún tiempo. Hace más de 30 años, Matsushita Electric aprovechó la estructura de la «ciudad castillo de la empresa» común a las fábricas de muchos grandes fabricantes. Matsushita decidió «hacer un túnel bajo» las paredes de un poderoso rival, Sumitomo. Matsushita buscaba una forma de ponerse al día con NEC, un miembro clave del Grupo Sumitomo, en el campo de la sofisticada tecnología de comunicaciones.

Matsushita puso en marcha un plan audaz y sencillo: compró un terreno y construyó una fábrica cerca de una planta de NEC, produciendo exactamente el mismo tipo de productos que su rival establecido al lado. Fue un anuncio claro a los subcontratistas de NEC de que Matsushita estaba interesado en el mismo tipo de trabajo y que les daría la bienvenida como subcontratistas de Matsushita. Las reglas no escritas dicen que cada fabricante importante es responsable de sus propios subcontratistas y que los fabricantes no se robarán unos a otros. Pero Matsushita decidió que si seguía respetando las viejas reglas se quedaría más atrás en un importante campo tecnológico. Al revisar su estrategia corporativa, Matsushita tuvo un éxito brillante.

Este tipo de actividad solo aumentará en el futuro. Las paredes del keiretsu nunca se derrumbarán. Pero aparecerán más y más grietas. Y las empresas que son lo suficientemente rápidas y agresivas para aprovechar las oportunidades crecerán y prosperarán.

Una oportunidad para las empresas extranjeras

Las grietas en los muros de keiretsu crean oportunidades para las empresas extranjeras, en particular las estadounidenses, y deberían aprovecharlas. Japón es, sin duda, el líder mundial en fabricación de alta tecnología. Las empresas japonesas cuentan con personal cualificado y equipos de última generación. Sin embargo, pocas empresas extranjeras consideran seriamente la fabricación en Japón. Demasiados piensan solo en el corto plazo y en los costos iniciales: bienes raíces, construcción, salarios. En cambio, recurren a Tailandia, Hong Kong, Indonesia, Taiwán o Corea del Sur para obtener su base de producción asiática. Muchas empresas japonesas están haciendo lo mismo, pero no se hacen ilusiones sobre lo que encontrarán en estos otros países: producción en masa barata, no alta tecnología sofisticada. Saben que no encontrarán trabajadores fuera de Japón que estén tan bien capacitados, bien equipados o confiables.

Perdóname por ondear la bandera japonesa por un momento, pero cuando se trata de obtener una buena relación calidad-precio en la fabricación, soy un experto. Sé exactamente lo que puedo esperar de la producción en cualquiera de una docena de países, y decido mantener mis fábricas aquí mismo, en Japón. Sé que los trabajadores japoneses son uniformemente diligentes y honestos. Si les pides que creen algo según las especificaciones exactas, que lo terminen en una fecha determinada y lo entreguen a tiempo, lo harán. Y lo harán bien.

Por supuesto, algunos ejecutivos extranjeros se mantienen alejados de Japón por una razón diferente al costo: cuentan historias horrorosas de que un socio japonés en quien confiaban les «robó» la tecnología. Cuando oigo estas historias, tengo que morderme la lengua. Quiero preguntar: «¿Qué esperabas?»

Demasiadas empresas estadounidenses y europeas licencian la producción de algún producto importante a una empresa japonesa grande y respetada. La producción se maneja maravillosamente y no tienen quejas. Pero luego, unos dos años después, la empresa japonesa sale con su propia versión del mismo producto, convirtiéndose en un competidor de la noche a la mañana. Luego hay aullidos de indignación desde el extranjero. Un incidente así subraya el mayor problema de los empresarios occidentales: no aprenden los conceptos básicos sobre cómo operan estas grandes empresas japonesas, por lo que se enteran de la manera difícil cuando tratan de hacer negocios con ellos.

Para que conste, esto es lo que realmente sucede entre bastidores. Supongamos que una empresa estadounidense tiene algo que producir, por ejemplo, una pieza de maquinaria electrónica. Concede licencias de producción a una gran empresa japonesa, que subcontrata el trabajo a una de las empresas del grupo. Cuando finalice el contrato original, el subcontratista tiene un producto clon listo para funcionar y la compañía estadounidense pronto descubrirá que tiene un nuevo rival.

Lo que la mayoría de las empresas extranjeras nunca se dan cuenta es que no solo proporcionaron la tecnología y financiaron la creación de su rival, sino que también la pagaron dos veces: la gran empresa a la que se la dieron probablemente cobró un buen margen antes de entregar el trabajo a una de las empresas del grupo más pequeño. Este tipo de cosas han estado ocurriendo durante años.

Por supuesto, no tiene por qué ser así. Una empresa extranjera podría optar por eludir al gran fabricante japonés, dividir la producción entre un par de empresas más pequeñas confiables y evitar todo el problema. La clave de este enfoque son los intereses básicos del pequeño subcontratista: no quiere competir contigo, sino que quiere más pedidos tuyos.

Una empresa extranjera realmente inteligente haría todo lo posible: comprar un terreno, montar una fábrica y contratar a una fuerza de trabajo aquí mismo en Japón. Si una empresa estadounidense aportara capital para iniciar operaciones en Japón, si contratara a unos cuantos gerentes japoneses para dirigir la operación local y tuviera a unas cuantas personas que pudieran traducir los pedidos al japonés, obtendría los mismos beneficios que las grandes empresas japonesas, tal vez incluso más. ¿Hubiera una diferencia para los trabajadores que la empresa fuera de propiedad estadounidense o que un ejecutivo estadounidense de Tokio la supervisara? En absoluto. Al igual que cualquier otra pequeña empresa, los trabajadores —y los directivos— simplemente querrían tener la oportunidad de demostrar lo que podían hacer sin tener a alguien que siempre les exigiera que reduzcan los precios.

La estrategia Spartacus

Hace unos años, había otra película popular llamada Espartaco—la historia de una rebelión entre los esclavos de la antigua Roma. A partir de esa historia, permítanme ofrecer una propuesta modesta, que creo que podría lograr resultados sustanciales en un corto período de tiempo.

El gobierno estadounidense debería establecer una oficina en Tokio con la única misión de identificar a las pequeñas y medianas empresas japonesas que sean adecuadas para que los fabricantes estadounidenses las utilicen como subcontratistas. Que se sepa que esta oficina está trabajando arduamente en su misión y que sus recomendaciones van dirigidas a la gama más amplia posible de empresas estadounidenses. Establezca un número de teléfono especial al que puedan llamar los fabricantes japoneses de las provincias más alejadas para obtener más información sobre el programa y ofrecer sus servicios. Tenga a mano personal de habla japonesa y japonesa para responder a sus preguntas y para asegurarles a los empresarios locales que el programa es legítimo y que sus consultas se mantendrán confidenciales. Muchos de los pequeños subcontratistas de provincias lejanas nunca han visto a un extranjero, y mucho menos han hablado con uno. Deje que esta agencia actúe como enlace entre las empresas matrices estadounidenses y los fabricantes japoneses, ayudando a organizar presentaciones, proporcionar asistencia lingüística, asegurarse de que las especificaciones sean claras para los subcontratistas y abordar otros trabajos intermedios.

Recuerde que estos fabricantes rurales son inteligentes y trabajadores, pero la mayoría ha pasado toda su vida dentro de una sola jerarquía corporativa. La idea de trabajar para una empresa extranjera ajena al sistema japonés puede parecerles extraña al principio. Pero pronto verán el beneficio de romper su dependencia de una sola empresa «maestra». Si las empresas occidentales están dispuestas a demostrar que aprecian la calidad del trabajo realizado por los subcontratistas «esclavos» más pequeños y que respetarán los precios acordados, a diferencia de las empresas «maestras» japonesas, la voz se difundirá rápidamente y se presentarán más empresas.

Esto afectará a las empresas estadounidenses en dos niveles. En el nivel micro, las empresas se beneficiarán directamente. Desarrollarán fuentes de suministro estables, fiables e innovadoras para tecnologías críticas. Incluso adquirirán nuevas tecnologías sorprendentes, porque muchos de los principales subcontratistas japoneses han desarrollado procesos innovadores que las gigantes empresas manufactureras han robado. Si las empresas estadounidenses comienzan a hacer negocios con estos subcontratistas, algunas de estas tecnologías pueden regresar a los Estados Unidos. Pero quizás lo más atractivo de todo es que las empresas estadounidenses descubrirán que pueden obtener todos estos beneficios a un precio justo.

A nivel macro, esta apertura de oportunidades para las pequeñas y medianas empresas japonesas acelerará la erosión de los cimientos del keiretsu, especialmente en el importantísimo sector manufacturero. No, el keiretsu no se derrumbará. Sin embargo, la presión interna para el cambio aumentará drásticamente.

Los gobiernos extranjeros y las empresas extranjeras que quieren cambiar elementos críticos de la economía japonesa están equivocados si creen que las amenazas externas lo harán. Las amenazas externas solo ayudan a unificar a los maestros poderosos del interior, y se vuelven más poderosos.

La forma de crear un cambio es entrar. Una vez dentro, es posible ofrecer a los sirvientes contratados la oportunidad de escapar, trabajar como quieran para quien quieran y liberar el poder reprimido de las pequeñas y medianas empresas japonesas. Hacerlo solo sería un gran paso para aflojar el agarre del keiretsu.

— Escrito por Kuniyasu Sakai