El mundo: ¿Es demasiado tarde para entrar en China?
¿Es un buen momento para entrar o expandirse en China? Por un lado, la respuesta parece obvia. Si bien muchos otros países han caído en coma económico, China sigue su ritmo, y Goldman Sachs prevé que la economía crecerá más del 11% en 2010. Por otro lado, no son tiempos felices para muchos inversores extranjeros. El enfrentamiento entre Google y el gobierno chino, junto con la vulnerabilidad constante de los derechos de propiedad intelectual y las continuas restricciones a la propiedad extranjera en China, hace que los directores ejecutivos se pregunten si vale la pena correr riesgos por su presencia.
En un artículo reciente de Tiempo, James McGregor, consultor y ex presidente de la Cámara de Comercio de los Estados Unidos en China, expresó algunos de los problemas que irritan a los inversores extranjeros: competencia de improvisaciones baratas; rivalidad de empresas estatales que disfrutan de ventajas especiales; y políticas gubernamentales aparentemente engañosas como la aplicación selectiva de las normas de la Organización Mundial del Comercio. McGregor escribió que los directores ejecutivos están «perdiendo el sueño por las expectativas de que sus socios [chinos] que alguna vez se están transformando en depredadores, y que su propia tecnología y conocimientos técnicos les volverán a atacar a nivel mundial en forma de productos a precio reducido de gigantes estatales subsidiados». También hay una percepción creciente de que el gobierno chino ha endurecido su actitud hacia el mundo exterior, culpando a Estados Unidos de haber creado la crisis financiera global y favoreciendo a las empresas locales sobre las extranjeras.
Estos desafíos son reales, pero no son nuevos, y ciertamente no cuentan la historia completa. Entrar en un país complejo como China sin entender el contexto es una locura. Aunque el gobierno chino comenzó a liberar a la economía de los controles en 1978, siempre ha dado una mano fuerte a las empresas, equilibrando la necesidad de crecimiento económico —y el espíritu empresarial que exige— con su deseo primordial de mantener la estabilidad política y social. El gobierno sigue impidiendo que las empresas extranjeras entren en sectores fundamentales como las telecomunicaciones y los medios de comunicación. También ha reestructurado y rejuvenecido empresas estatales, como Baosteel, Industrial and Commercial Bank of China, China National Petroleum y China Mobile. Se están convirtiendo en feroces competidores, sobre todo porque gozan del respaldo del gobierno.
En los sectores en los que puede entrar cualquier empresa, China está plagada de competidores, tanto locales como extranjeros. Mira las cifras. El número de empresas privadas en China se disparó de 140.000 en 1992 a 6,6 millones a finales de 2008, a pesar de que el número de empresas extranjeras creció a 435.000. Del Fortuna 500 empresas, unas 480 ya están en China, según su gobierno. Esto lo convierte en un mercado en el que las empresas chinas y extranjeras luchan por sobrevivir. Varias encuestas indican que los beneficios están aumentando lentamente, pero que a la mayoría de las multinacionales les sigue costando ganar los márgenes que pueden obtener en casa. De hecho, muchas empresas y empresarios creen que pronto podría ser demasiado tarde para entrar en China con éxito.
Del Fortuna 500 empresas, unas 480 ya están en China, y tienen que luchar por sobrevivir.
Aunque puede dar miedo considerar entrar en el que podría decirse que es el mercado más complicado y competitivo del mundo, la idea de que no es necesario hacerlo es errónea. Pocas empresas occidentales estaban preparadas para la velocidad de la recuperación de China; menos aún están dispuestas a afrontar el hecho de que China pronto será el motor del crecimiento mundial en términos de producción y consumo. Considera dos pruebas. En primer lugar, China superó a Estados Unidos como el mercado automotriz más grande del mundo en 2009. En segundo lugar, según un informe de septiembre de 2009 de la Confederación Empresarial de China y de la Asociación de Directores de Empresas de China, los beneficios netos de las 500 principales empresas chinas fueron de 170.600 millones de dólares en el primer semestre de 2009, superando por primera vez los beneficios netos reportados por las 500 principales empresas estadounidenses, que ascendieron a 98.900 millones de dólares para ese período. China no solo reemplazará a Estados Unidos como la mayor economía del mundo más rápido de lo previsto, sino que el crecimiento de China (y de la India) puede hacer de Asia la fuente de alrededor del 50% del producto interno bruto mundial para 2030.
El ritmo abrasador de crecimiento de China
Al mismo tiempo, hacer negocios en China no significa lo que solía ser. Muchas empresas creen que han descubierto cómo operar allí, pero la escala y la intensidad del cambio en la economía china hacen que incluso las estrategias exitosas sean inadecuadas. Ya no basta con desarrollar un negocio independiente en el país. En la mayoría de las industrias, China está cambiando las reglas del juego, ya que las operaciones de las empresas en ese país están alterando la base de la competencia en todo el mundo. Por lo tanto, los directores ejecutivos deben desarrollar una nueva estrategia de China, una que no sea simplemente un plan para vender o abastecerse de China. Deben integrar el negocio chino con sus operaciones en otros lugares, para que China pueda proporcionarles una ventaja competitiva global. Llamo a esto una estrategia mundial con China en su centro.
El crecimiento de China (y de la India) puede hacer de Asia la fuente de alrededor del 50% del producto interno bruto mundial para 2030.
Hacer la transición será difícil incluso para las empresas que han operado en China durante décadas. Pero los que no hagan el cambio serán dejados de lado por rivales, viejos y nuevos, que ya están utilizando a China para transformar sus posiciones competitivas, como mostraré en las páginas siguientes.
El contexto chino
Los ejecutivos suelen considerar tres c a la hora de formular estrategias: clientes, competidores y la empresa. Como he sugerido anteriormente, deben añadir una más para China: el contexto. Es más fácil decirlo que hacerlo; hay tres factores que siguen cambiando el contexto en China.
China oficial.
A pesar de la reciente polémica sobre el Partido Comunista de China actitud hacia las empresas extranjeras, la liberalización económica continuará. El crecimiento genera legitimidad para el gobierno chino y garantiza la estabilidad social. Sin embargo, el partido seguirá determinando el ritmo al que libera a la economía de los controles. Las empresas que desean hacer negocios en China deben comprender las prioridades del gobierno y modificar sus estrategias en consecuencia. El gobierno ha conservado la propiedad de empresas clave en los sectores de las comunicaciones, la energía, las finanzas, los recursos y los medios de comunicación y, contrariamente a lo que esperan los inversores extranjeros, no tiene intención de dejarlas ir en un futuro próximo.
El crecimiento de la inversión externa
Un puñado de empresas podrían decidir eventualmente, como lo hizo Google, que China no es la adecuada para ellas. Google entró en el mercado chino a principios de 2000 mediante la creación de una versión en chino de su página de inicio. Debido a que las instalaciones estaban ubicadas en suelo estadounidense, Google no estaba sujeto a las leyes de censura chinas y no necesitaba una licencia del gobierno chino para operar su negocio. En 2004 Google se dio cuenta de que rivales como Yahoo y Microsoft se estaban adelantando porque habían establecido presencia en China. En enero de 2006, tras un año de preparación, la empresa anunció la creación de Google.cn, ubicado en China y sujeto a filtrado chino.
La decisión de entrar físicamente en China y exponer los resultados de las búsquedas a la censura suscitó muchas críticas, y Google ha tenido dos ideas sobre la decisión desde entonces. La empresa tuvo que decidir si «comprometer nuestra misión al no servir a nuestros usuarios en China o comprometer nuestra misión entrando en China y cumpliendo con las leyes chinas que nos obligan a censurar los resultados de búsqueda», dijo un portavoz de Google en ese momento. «La autocensura, como la que ahora estamos obligados a realizar en China, es algo que entra profundamente en conflicto con nuestros principios fundamentales... Esto no fue algo que hayamos hecho con entusiasmo ni algo de lo que estemos orgullosos en absoluto».
El anuncio de Google en enero de 2010 de que cerraría sus operaciones en China si el gobierno no levantaba la censura no fue sorprendente. Como casi todos los grandes de Internet occidentales, Google ha encontrado difícil competir con las empresas chinas. Yahoo ha optado desde hace mucho tiempo por una participación minoritaria en una empresa conjunta con el exitoso portal empresarial de China, Alibaba.com, en un mercado dominado por Sohu.com, la empresa líder en medios online. Porque el mercado de subastas online de China está dominado por Taobao.com , a eBay tampoco le ha ido muy bien. Se ganará mucho dinero en el mercado de Internet de China, pero se destinará principalmente a empresas nacionales que sean más capaces de manejar las complejidades políticas de dirigir tales negocios en China. Y Google aún no ha salido de China, al menos no en el momento de escribir este artículo. Utilizó su anuncio para aclarar sus puntos de vista, dar a conocer sus preocupaciones sobre los ciberataques y abrir conversaciones con representantes del gobierno. La empresa sigue intentando establecer una posición en el contexto chino, sabiendo que si puede encontrar una manera de gestionar los riesgos de reputación, mantener su operación en China no será malo.
Puede que Google no tenga éxito, porque su negocio toca una de las áreas más delicadas de Pekín: el debate político, que el partido insiste en controlar. Sin embargo, en otros sectores, los beneficios potenciales superan a los riesgos. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles extranjeros están restringidos a las joint venture en las que su participación máxima es del 50%. Esta limitación se compensa con la posibilidad de vender productos en el mercado automovilístico más grande del mundo y obtener economías de escala inigualables. Incluso hace cinco años se podía argumentar que las incógnitas de entrar en China hacían que merecía la pena retrasar la decisión de hacerlo. Desde entonces, su entorno empresarial se ha vuelto más accesible y transparente, por lo que las empresas que siguen dudando pueden tener dificultades para entrar en el mercado chino en el futuro.
Muchos occidentales creen que donde las libertades económicas conducen, las libertades políticas deben seguirlas. Se equivocan. China seguirá siendo una nación comunista en un futuro próximo. Los 75 millones de miembros del partido, que dominan el gobierno y la sociedad, creen que el desarrollo de China solo puede llevarse a cabo bajo su liderazgo. Aunque Pekín reconoce que el resto del mundo espera que desempeñe un papel de liderazgo, está teniendo dificultades para equilibrar las expectativas globales con el deseo de seguir la doctrina del ex líder del partido Deng Xiaoping de que China debe mantener un perfil bajo. Esta tensión hace que los forasteros crean que el gobierno chino es arrogante, mientras que simplemente está indeciso sobre cuánta atención debe prestar al mundo fuera del Muro cuando tiene tantos desafíos que afrontar en casa.
China competitiva.
Muchos ejecutivos dan por sentado que China, en comparación con, por ejemplo, Rusia e India, o incluso Japón y Corea del Sur, tiene un mercado abierto. A diferencia de otras economías asiáticas, China abrió sus mercados a empresas extranjeras cuando comenzaron sus reformas económicas y desde entonces las ha abierto más. Genera el mayor número de Startups del mundo; está creciendo gigantes globales como Lenovo, Haier, Huawei y ZTE; y también atrae a la mayoría de las empresas extranjeras. Esto da lugar a una intensa competencia y crea un sinfín de oportunidades de negocio en China, sobre todo para forjar alianzas y asociaciones.
Las grandes inversiones y la mano de obra barata han impulsado el crecimiento económico de China hasta ahora, lo que ha provocado un enorme desperdicio y daños ambientales. Durante la próxima década, la política gubernamental impulsará un cambio hacia la eficiencia y la conservación. Las empresas chinas tendrán que reducir su consumo de materias primas, mitigar el impacto medioambiental de sus operaciones, mejorar radicalmente la calidad y perfeccionar sus habilidades de gestión. Eso los hará aún más competitivos de lo que son hoy.
Consumidor de China.
El dinero generado por el crecimiento de China ha creado una clase media sustancial. Como resultado, ningún otro país, ni siquiera Japón o Estados Unidos, tiene tantos productos y marcas como China. Esto ha dado lugar a una falta de lealtad a la marca y a cambios rápidos en la cuota de mercado. Los consumidores chinos se han vuelto tan diversos en sus gustos como sus homólogos occidentales, y son igual de exigentes.
Además, China está cambiando de una nación mayoritariamente rural a una de ciudades. En 2020, los habitantes de las ciudades representarán el 60% de la población, en comparación con el 40% de 2009, y se formarán nuevas áreas metropolitanas en todo el país. La migración de 200 millones de personas transformará de nuevo los mercados: los consumidores urbanos difieren de los rurales en los productos y servicios que desean. En los próximos 10 años, el mercado masivo chino se transformará en segmentos diferenciados y de varios niveles. Dado que estos nuevos mercados estarán vinculados entre sí, con las zonas costeras y con el resto del mundo mediante una infraestructura de transporte y comunicaciones fiable, será mucho más fácil llegar a ellos que hace cinco años.
En 2020, los habitantes de las ciudades representarán el 60% de la población de China, en comparación con el 40% de 2009. La migración de 200 millones de personas transformará de nuevo los mercados.
Por lo tanto, los ejecutivos que creen que el gobierno chino es acogedor pero opaco deberían considerarlo como un actor poderoso en el escenario mundial. Quienes han tratado a las empresas chinas como proveedores deben tratarlas como competidores potenciales. Y aquellos que se han acercado a China como un mercado masivo harían bien en abordarlo como un conjunto de diferentes segmentos de consumidores. Debido al tamaño del mercado y al alcance de las corporaciones que lo componen, casi todas las empresas deben competir, al menos de alguna forma, en China.
Cinco preguntas para dar forma a una estrategia china
Para diseñar una estrategia china que pueda utilizar estas fuerzas, los ejecutivos deben responder a cinco preguntas. Estas preguntas se aplican a la mayoría de las industrias y situaciones; se basan en mis dos décadas de experiencia ayudando a empresas extranjeras a entrar en China.
5 preguntas que debe hacerse antes de invertir en China
1. ¿Qué tan abierta es, y será, nuestra industria en China?
2. ¿Qué modelos de negocio debemos utilizar?
3. ¿Podemos vivir con las incertidumbres de China?
4. ¿Cómo podemos integrar nuestras operaciones en China con nuestras empresas en otros lugares del mundo?
5. ¿Podemos trasladar más partes de nuestra cadena de valor a China?
Los tres primeros ayudan a establecer dónde se encuentran las empresas en relación con el desarrollo económico de China:
¿Qué tan abierta es, y será, nuestra industria en China?
El gobierno chino impone restricciones legales tanto a la naturaleza de la propiedad corporativa como a los productos y servicios que las empresas pueden ofrecer. Aunque el estado está abriendo más industrias a la competencia, no sigue un calendario. Las empresas deben supervisar en qué medida y a qué ritmo el gobierno libera a las industrias de los controles. Es importante obtener una licencia en el momento en que se desregule una industria, por lo que las empresas de sectores que están cerrados actualmente deberían establecer conexiones ( guanxi) con funcionarios clave como fuente de ventaja competitiva.
Pocos sectores en China están completamente prohibidos, pero las reglas pueden ser complejas. Por ejemplo, tanto las empresas automovilísticas extranjeras como los bancos extranjeros pueden establecer operaciones de propiedad total en China, pero, como dije anteriormente, la primera puede tener una participación del 50% en una empresa local, mientras que la segunda puede controlar solo el 25% del capital de un banco chino. Además, hay pocas limitaciones para los vehículos que las empresas pueden fabricar, pero los nuevos productos bancarios suelen enfrentarse a un largo proceso de aprobación. Incluso en industrias completamente abiertas, el gobierno chino intervendrá siempre que lo considere necesario. Por ejemplo, el sector chino de refrescos se desreguló hace décadas, pero en 2009 el Ministerio de Comercio no permitió que Coca-Cola comprara jugo de Huiyuan porque temía que la adquisición redujera la competencia.
¿Qué modelos de negocio debemos utilizar?
Los modelos de negocio de las empresas extranjeras se dividen en dos categorías: centrado en el abastecimiento y centrado en las ventas. Las empresas que utilizan la primera, especialmente en sectores como la electrónica de consumo y las comunicaciones móviles, han establecido bases de exportación en China, pero sus capacidades de marketing y ventas locales son limitadas. Quienes implementan este último, especialmente en las industrias de bienes de consumo y automoción de rápido movimiento, se centran en el mercado chino.
Las empresas inteligentes combinan los dos modelos a medida que se expanden. Por ejemplo, diseñan algunas líneas de productos tanto para los consumidores más ricos de China como para exportarlos al mundo desarrollado, al tiempo que apuntan productos menos costosos a una gama más amplia de consumidores en los mercados más altos de China: ciudades grandes y cosmopolitas como Shanghái, Pekín y Cantón. Algunas de estas empresas también ofrecen un tercer conjunto de productos a consumidores frugales que se están adaptando a la vida urbana en las ciudades del segmento medio de China. Gestionar varios modelos de negocio es difícil, pero a menudo es necesario para sacar provecho de las oportunidades en China.
¿Podemos vivir con las incertidumbres de China?
El ritmo del cambio, la falta de datos y la alta rotación de los ejecutivos en China dificultan la toma de decisiones para las empresas extranjeras. Sin embargo, es mejor estar aproximadamente en lo correcto que en lo incorrecto. Anticipar cambios específicos es imposible, pero los líderes deben estar preparados para actuar cuando surjan oportunidades o nuevas limitaciones.
Muchos directores ejecutivos chinos prosperan en estas condiciones, por lo que es una buena idea aprender de ellos. Zhang Ruimin de Haier y Ren Zhengfei de Hauwei, por ejemplo, no tienen éxito tratando de hacer las cosas bien todo el tiempo. Son experimentadores intrépidos que están dispuestos a aprender, lanzar, adaptarse y mejorar en ráfagas rápidas. El mercado chino exige gerentes que vean las cosas de una manera no lineal y que puedan actuar con audacia cuando sea necesario.
Sin embargo, es una buena idea que las empresas extranjeras moderen el oportunismo con experiencia. Por ejemplo, muchos expertos vieron a Toyota como un recién llegado y un movimiento lento en China. Volkswagen y GM establecieron joint venture con prestigiosas empresas locales y acumularon grandes cuotas de mercado antes de que la empresa japonesa se asociara con Guangzhou Auto, en 2004. Sin embargo, debido a que su socio era relativamente ligero, Toyota aprendió más sobre hacer negocios en China y ganó un mayor control sobre la empresa que sus rivales. En 2008 Toyota era la mayor compañía automovilística de China por ingresos (110.000 millones de yuanes frente a los 96.000 millones de yuanes de Volkswagen) y la segunda mayor en ventas (525.000 automóviles frente a los 760.000 de Volkswagen).
Las dos preguntas restantes permiten a las empresas desarrollar una estrategia mundial con China como eje central:
¿Cómo podemos integrar nuestras operaciones en China con nuestras empresas en otros lugares del mundo?
Los modelos de negocio independientes que muchas empresas multinacionales han estado utilizando en China están siendo presionados por el aumento de los costos, en particular los de la mano de obra y las materias primas, así como por la apreciación del yuan. El aumento del yuan se detuvo en la segunda mitad de 2008, en gran parte debido a la crisis financiera mundial, pero su valor aumentará en el futuro. Para mantener bajos los costos, las empresas tendrán que integrar sus operaciones en China con sus negocios en otros lugares, por ejemplo, desarrollando productos en China y fabricándolos en otros países asiáticos, y viceversa. Esto hará que la gestión sea más compleja, pero será esencial para que estas empresas sigan siendo competitivas a nivel mundial.
Algunas empresas, como Coca-Cola y Nokia, han empezado por establecer laboratorios de I+D y centros de desarrollo de productos en China para poder aprovechar la gran oferta de ingenieros y científicos del país. Estas empresas desarrollan productos combinando información sobre el consumidor chino con plataformas globales y luego encuentran mercados fuera del país para esas innovaciones. Por ejemplo, poco más de la mitad de los teléfonos que Nokia desarrolla en China se venden en otros países. A.O. Smith, el fabricante estadounidense de calentadores de agua, ha introducido en Estados Unidos productos diseñados en China y está utilizando parte de su capacidad de fabricación china para fabricar calentadores de agua para el mercado indio. En 2008, A.O. Smith China alcanzó una tasa de crecimiento del 33% y ocupó el segundo lugar después de Haier en el mercado chino.
¿Podemos trasladar más partes de nuestra cadena de valor a China?
El traslado de la actividad de creación de valor a China ha pasado por varias etapas. La primera consistió en la creación de instalaciones de fabricación allí, y la segunda consistió en convertir a China en un importante centro de abastecimiento. En la tercera etapa, que comenzó a principios de la década de 2000, las empresas incorporaron sus instalaciones en China a sus redes mundiales de fabricación incluso cuando comenzaron a construir redes de distribución para llegar a las regiones prósperas de China. En la cuarta etapa, las empresas están convirtiendo a China en una parte clave de sus cadenas de valor. Esto implica trasladar algunas operaciones de la sede a China. Por ejemplo, mediante el seguimiento de los laboratorios de investigación, las empresas recurren a la I+D china a medida que madura. También están ampliando sus cadenas de valor desde China. Las redes globales de proveedores han crecido hasta incluir empresas extranjeras que operan en China, así como empresas y entidades chinas financiadas por inversores chinos.
Estas dos tendencias, el aumento de la I+D y el desarrollo de cadenas de valor globales, favorecen a las empresas que ubican cada elemento, desde la investigación, pasando por la fabricación, el abastecimiento y las aprovisionamiento, hasta la distribución y el marketing, en el lugar más adecuado. Estas empresas de un solo mundo pueden aprovechar los mercados en crecimiento de China, su creciente dominio de partes de la cadena de valor, sus reservas de talento y su integración con las redes globales de comunicaciones y transporte. Se protegerán contra el robo de propiedad intelectual desarrollando diseños de productos altamente innovadores, manteniendo algunas de sus operaciones estrechamente protegidas y proporcionando un servicio al cliente de una calidad difícil de imitar. Algunas multinacionales ya han hecho este cambio. Entre ellos se encuentran Nokia, que trata a China como su principal base de fabricación, un mercado importante y una fuente principal de nuevos diseños de teléfonos, y Samsung, que destinó mil millones de dólares en 2009 para desarrollar más productos y expandir sus operaciones en el país.
Honeywell también ha desarrollado una estrategia que pone de cabeza el enfoque tradicional de desarrollar controles industriales en Estados Unidos y venderlos al resto del mundo. En 2003, la empresa trasladó su sede de Asia y el Pacífico de Hong Kong a Shanghái, y en 2007 abrió un centro global de ingeniería en Chongqing y trasladó la sede de su división de materiales electrónicos a Shanghái. De 2003 a 2009, Honeywell duplicó con creces su personal en China a unas 9.000 personas, con un número de nuevas contrataciones que van a trabajar en un centro de I+D de 1.000 personas en Shanghái. Honeywell ha desarrollado varios productos nuevos en China. Algunas de ellas tienen menos funciones que su gama estadounidense, otras tienen las mismas funciones y otras son completamente nuevas. La empresa diseñó estos controles industriales principalmente para clientes chinos, pero también los está exportando a otras partes del mundo. Se venden por menos, en promedio, que la gama tradicional de Honeywell, pero debido a los menores costos de desarrollo y producción, la empresa obtiene mayores márgenes con ellos. Honeywell ha protegido su propiedad intelectual fabricando productos de calidad y creando una marca sólida. Los productos de los competidores locales no solo son notablemente inferiores, sino que también son tan caros como las versiones de Honeywell. Sus ingresos en China se quintuplicaron entre 2004 y 2009.
Honeywell ha duplicado con creces su plantilla en China, donde sus ingresos se quintuplicaron entre 2004 y 2009.
Los líderes de las empresas que hoy no operan en China se sentirán discapacitados, pero no deberían cometer el error de pensar que se han quedado demasiado atrás. La integración de China con la economía mundial va en aumento y los cambios que está experimentando el país han creado un abanico de posibilidades desconcertante. Los tardíos pueden crear negocios integrados a nivel mundial desde el principio, lo que los transformará en todo el mundo. De hecho, es una oportunidad que están mejor situados para aprovechar.
— Escrito por Edward Tse
