El Moonlighter
Jeremy Hicks, el programador principal, entró en la oficina a las ocho de la noche de un domingo y literalmente hizo una doble toma cuando vio a su jefe en su oficina. «Oye, Mel,» dijo mientras pasaba por su puerta. «Quemando el aceite de medianoche, ¿eh?»
Igualmente sorprendida al descubrir que no estaba sola, Melanie giró en su silla para mirar hacia la puerta y comenzó a responder. Pero Jeremy no hizo una pausa para charlar. Así que Melanie dejó los archivos que había sacado de un cajón, cogió su taza de café y lo siguió hasta su cubículo. «Jeremy, ¿qué diablos haces aquí esta noche?» preguntó, apoyándose casualmente contra la pared del cubículo. «¿Conseguir un poco de paz y tranquilidad, lejos del bebé?»
«Oh, ya sabes cómo es», dijo Jeremy, con los ojos fijos en su monitor mientras parpadeaba a la vida. «Se acerca la fecha límite». Ella notó su cara sin afeitar, su ropa arrugada; parecía que había pasado el fin de semana durmiendo arrebatado. Ella podía imaginarse a los seis pies, cuatro pulgadas de él envuelto en un sofá de la sala demasiado pequeño para su cuerpo, su mano grande cepillando el suelo, su boca abierta en un ronquido agotado, solo para ser despertado una y otra vez por un bebé quisquilloso. La empatía la invadía al recordar las noches de cólicos de su propia hija, y esa sensación de que nunca, jamás, volvería a dormir bien por la noche.
«Guau. Agradezco tu dedicación», dijo Melanie, «pero me siento fatal porque este proyecto te está impidiéndote Buenas noches luna deber de nuevo. Pensé que todos estábamos de acuerdo ayer en que estábamos lo suficientemente bien como para que nadie tenga que venir hoy». Melanie esperó a que Jeremy le dijera qué bicho de última hora había descubierto, pero no dio más detalles. «Te diré algo», continuó, «estaba aquí poniéndome al día con todos los administrivia He estado ignorando». Ella suspiró. «Marc llevó a los niños a un partido de hockey. ¿Estás trabajando en algo en lo que podría ayudarte?»
«No, en serio, Mel. No es nada. Vete a casa». Él la miró y luego se alejó de nuevo, un poco vergonzosa, pensó Melanie.
Consideró seguir presionando la oferta, pero decidió no hacerlo. Quizá sea mejor dejar en paz a Jeremy. «Está bien, entonces. Supongo que guardaré algo de esta diversión para mañana». Primero, Melanie empezó a alejarse, pero lo pensó mejor. Volvió a llamar por encima de la pared de su cubículo: «Y, Jeremy, te lo agradezco. Una vez que pongamos esto en producción, me encargaré de que tú y algunos de los otros adictos al trabajo tengan unos días de compensación, ¿vale?»
Piel en el juego
De vuelta en su oficina, Melanie empezó a guardar los archivos que había sacado, luego suspiró y se sentó. Realmente tenía un atraso en el papeleo, incluida la importantísima tarea de las revisiones anuales de desempeño. Le había prometido a su jefe que completaría su autoevaluación a mitad de semana, así como sus recomendaciones para ascensos dentro de su grupo. Miró por la ventana por un momento. La brillante luna llena se elevaba por encima de la línea de los árboles. Los bosques, pensó, son preciosos, oscuros y profundos. Entonces el resto del poema de Frost llegó a ella. «Pero tengo promesas que cumplir», murmuró. «Y millas por recorrer antes de dormir».
Jeremy no era la única persona en Zagante Systems que dedicaba largas horas. Durante las últimas semanas, con la inminente congelación del código del software, algunas almas dedicadas habían metido sus sacos de dormir y dormido en sus cubos. Melanie insistió en ir a casa a su propia cama, pero todavía había dormido bien, su cerebro reproduciendo guiones de correcciones de errores y pruebas de control de calidad. A pesar de que estaba razonablemente segura de que el código estaba en excelente forma, su 4 soy persistieron las ansiedades. Mucho estaba en juego en el próximo lanzamiento del producto, incluyendo su propia promoción esperada a vicepresidenta senior de desarrollo.
El software de creación de mapas TerraPix 2.0 de Zagante, diseñado para permitir a las empresas de exploración petrolera ver los detalles topográficos en tres dimensiones, supuso un gran salto por delante de la tecnología actual. El producto innovador no llegaría demasiado pronto porque, como casi todas las demás empresas relacionadas con la tecnología de Silicon Valley, la fortuna de Zagante se había visto afectada durante los últimos dos años. Su gracia salvadora había sido su nicho; como proveedor de tecnología única de imágenes geofísicas para algunas grandes compañías petroleras, Zagante pudo sobrevivir mientras las empresas de software de diestra y siniestra se veían obligadas a cerrar sus puertas. Sin embargo, Zagante había sentido la presión financiera y la congelación de las contrataciones significaba que los empleados existentes, si bien estaban contentos de tener trabajo, tenían que trabajar inusualmente duro para sacar el nuevo producto.
Melanie terminó rápidamente sus primeras evaluaciones, luego dirigió su atención al puesto de gerente del grupo. Ella se inclinaba por darle a Jeremy este trabajo crítico, pero necesitaba estar segura de que realmente se lo merecía más que el otro candidato interno, Tom Gómez, lo hacía. Ella sacó los formularios de autoevaluación de Tom y Jeremy y los colocó uno al lado del otro. Volviendo primero a Tom's, pasó sus ojos por la lista de logros: «Descubrió personalmente y corrigió 23 errores. Colaboró estrechamente con los probadores de control Equipo de pruebas gestionado con éxito».
Se recostó en su silla y volvió a mirar por la ventana. Sin duda, Tom era hábil y trabajador. Siempre era el primero en llegar, el último en irse, y solía almorzar en su escritorio. También había presentado buenas sugerencias para sacar el máximo provecho de esta versión del producto. Había sido idea suya invitar a geofísicos a revisar el software en desarrollo. Como resultado, TerraPix 2.0 prometió ser incluso más útil que los productos de la competencia. Claramente, Tom se dedicó a su trabajo y al éxito general de la empresa.
A continuación, Melanie estudió la lista de Jeremy. «Completó con éxito el programa de pruebas beta antes de lo previsto», leyó. «Grupo administrado de cinco programadores». Ella sonrió. Jeremy apenas se jactaba. En los últimos meses, había mostrado destellos de brillantez, llegando a soluciones creativas a problemas que podrían haber detenido al equipo. También fue una fuente constante de energía y entusiasmo. Incluso después del nacimiento del bebé, había mantenido un ritmo admirable y su buen humor. Honestamente, a Melanie le gustaba más Jeremy que a Tom. Lo consideraba un amigo.
Casi se decidió, Melanie cerró sus archivos y los metió en su maletín. Sin embargo, antes de dirigirse a la puerta, decidió pasar por delante del cubículo de Jeremy una vez más, al menos para ofrecer apoyo moral. Ella dobló la esquina y lo encontró encorvado sobre su teclado de espaldas a ella; no la había oído acercarse. Sobre su hombro, vio su monitor estallar con imágenes extrañas: había un túnel cavernoso con formas tridimensionales de aspecto siniestral que avanzaban a través de él, sosteniendo bazucas futuristas. De repente, Jeremy congeló el marco, abrió una ventana de programación y escribió una línea.
Jeremy no trabajaba en TerraPix. Estaba programando un juego.
No abandone su trabajo diario
El restaurante japonés estaba casi vacío, y Jeremy y Melanie se sentaron en una mesa cerca de la puerta. Después de que Jeremy dejó su menú, Melanie decidió ser franca. «Está bien, Jeremy, ¿qué pasa?»
Jeremy la miró sin comprender durante unos segundos, luego sonrió. «Todo va bien en casa, Mel. En serio».
«No, ese no es el problema. Quiero decir, ¿en qué trabajabas anoche?»
«Ah». Hubo un silencio incómodo; Melanie prácticamente podía oír el frenético retortijo en el cerebro de Jeremy. Luego se encogió de hombros tímidamente. «Mira, es solo un pequeño proyecto que tomé. No es gran cosa. ¿Recuerdas que te hablé de la compañía de mi cuñado? ¿El que hace juegos de ordenador 3D? Se están matando ahora mismo tratando de sacar este nuevo antes de una gran feria comercial. Así que, ya sabes, me hicieron una oferta que no pude rechazar. Y honestamente, Mel», calentó Jeremy a su tema, «es un juego totalmente genial. Es mejor que se quite los pantalones Condenar.”
Melanie frunció el cejo y masticó su rollo de California. «Está bien, déjame entenderlo. ¿Estás haciendo luz de luna?» Cuando Jeremy no lo negó, ella empujó más fuerte: «¿Y crees que eso es una buena idea? Quiero decir, tenemos nuestro propio proyecto, que podría no ser un totalmente genial juego, pero es muy importante. Realmente necesito que te involures plenamente en ello».
Déjame aclarar esto. ¿Estás de luna? ¿Y crees que es una buena idea? Tenemos nuestro propio proyecto. Realmente necesito que te comprometas de lleno en ello.
«Guau». Jeremy levantó las manos en protesta. «Soy completamente comprometida, Mel. No estaría haciendo esto si no sintiera que podría soportarlo las noches y los fines de semana. Créeme, he sido muy frontal con ellos sobre lo ocupada que estoy y cómo no puedo comprometer mi trabajo ni nada. Están de acuerdo con eso».
Estas últimas palabras molestaron aún más a Melanie. Quiénes eran ellos estar bien o no con la situación? ¿Por qué no había sido tan admirable con ella? Estaba a punto de dispararle con palabras en ese sentido cuando de repente su ira se convirtió en preocupación. ¿Qué pasa si su programador principal ya tenía un pie fuera de la puerta?
«¿Y si te ofrecen un puesto a tiempo completo?» preguntó tentativamente. «¿Debo deducir de esto que no estás muy contento con Zagante?»
Jeremy parecía sinceramente molesto por la implicación. «De ninguna manera. Quiero decir, Anna y yo tenemos un bebé nuevo; no es un buen momento para unirme a una compañía de juegos de asiento en los pantalones». Entonces Jeremy pareció recordar con quién estaba hablando. «Además, me gusta trabajar para ti. Eres un gran jefe, lo sabes». Melanie le disparó una mirada, pero no apartó la mirada. «No voy a meterme contigo, Mel. Es solo que... bueno, divertido tener un nuevo desafío, algo tan diferente a lo que hacemos día tras día, ¿sabes? He jugado desde los cuatro años o algo así. Así es como me metí en este negocio en primer lugar. Además, me estoy volviendo bastante bueno usando esa herramienta de modelado MAX 4. ¿Recuerdas que estábamos pensando que deberíamos comprobarlo? Creo que tal vez nos vendría bien...»
«Sí, está bien», dijo Melanie, «pero estoy tratando de entender qué está pasando aquí. ¿Estás haciendo el trabajo extra porque es más divertido que Zagante o porque necesitas dinero extra?»
«Bueno, no voy a quitarle tiempo al bebé solo por diversión», dijo Jeremy, un poco resentido. «Tal vez no te hayas dado cuenta últimamente, pero vivir en Silicon Valley no se está volviendo más barato, especialmente ahora que Anna no va a volver a trabajar por un tiempo. Así que, sí, el dinero no hace daño».
Melanie consideró sus opciones. «Está bien. Bastante justo». Pensó en decirle a Jeremy que tenía una gran oportunidad en un ascenso, pero decidió no hacerlo. «Bueno, hazme un favor. Vigila TerraPix, y solo TerraPix, durante los próximos días, ¿quieres? Esperamos 100% devoción por el lanzamiento. Por favor, no hagas nada que lo comprometa, ni tu gran reputación. No le diré a nadie lo que estás haciendo».
Jeremy levantó la mirada, a punto de objetar. Luego, reconsiderándolo, cogió su taza y drenó el último té verde. «Está bien, gracias. Supongo».
Búsqueda de respuestas
Esa noche, después de arropar a su hija en la cama, Melanie se sentó frente a su computadora portátil y comenzó una búsqueda en Google. «Moonlighting», escribió. Luego, consternada por el número de éxitos, entró, «Despidida por luz de luna». Se encontró con un caso que involucraba a un supervisor del departamento de agua de la ciudad en Florida. Dirigía un negocio de riego en el lateral y había utilizado los recursos de la ciudad para hacer parte del trabajo. Melanie pensó en las potentes computadoras de Zagante, sin duda más rápidas que cualquier otra cosa que Jeremy tenía en casa. En otro caso, un consultor había trabajado directamente para uno de los clientes de su empresa, a una tasa de facturación considerablemente más baja. Entonces la búsqueda de Melanie la llevó a una maestra de primaria que trabajó de luna como stripper, que, si bien la entretenía, no ofreció ninguna pista de gestión.
Se recostó en su silla. El caso de Jeremy no estaba cortada y secada. La compañía para la que trabajaba de luna no era un competidor, excepto para el talento de programación en 3D. Pero Jeremy había usado el ordenador de Zagante, al menos una vez que Melanie supo. Aun así, ella no estaba a punto de despedirlo; era demasiado talentoso para perder. Pero, ¿todavía merecía ser ascendido? Melanie escribió: «Promocionada para la luz de la luna». No me sorprende. Cero aciertos.
Una posible alternativa
Jill Darby, directora de recursos humanos de Zagante, estaba al teléfono cuando Melanie se asomó a su oficina. Jill agitó la mano hacia una silla. «Está bien, George, nos vemos el jueves a las nueve en punto. Adiós». Colgó el teléfono y levantó la vista por encima de sus bifocales. «Hola, Melanie. ¿Qué puedo hacer por ti?»
«Pregunta rápida. ¿Tenemos alguna política sobre el trabajo de luna de los empleados?»
«Uh-oh». Jill arqueó las cejas. «¿Quién quiere que consultes?»
«Nadie, Jill,» dijo Melanie rotundamente. «Pero la pregunta ha surgido en mi equipo y pensé en consultarte».
Jill frunció un poco el ceño, como si estuviera revisando una lista mental de nombres en el grupo de Melanie. «No», dijo finalmente, «no tenemos una política sobre el empleo de luna. Y eso se debe en parte a que nuestro estado tiene leyes bastante claras al respecto. Pero recuerda cuando te contrataron, hicimos que firmaras un acuerdo de no competencia. Por lo general, eso es suficiente». Sus gafas brillaron. «¿Puedo preguntar si estamos enfrentando un problema potencial?»
Melanie se cerda. Su equipo no era una fuente de problemas; era una fuente de soluciones. «Me preocupa porque algunas personas, no solo de mi grupo, pueden sentirse frustradas. Los aumentos han sido mínimos este año. Y entienden que estamos en una situación de caja ajustada. Pero si no pueden cumplir con sus obligaciones financieras...»
«Punto bien tomado», interjectó Jill. «Y si ese es el caso, tal vez quieras hablar con Aaron». Se refería a Aaron Grzyki, CFO financiero de Zagante. «Sé que en un par de casos, hemos podido organizar préstamos a bajo interés para personas en una situación difícil». De repente, Melanie se alegró de haber pasado por aquí; esa podría ser solo la solución.
La perspectiva de Wright
De regreso a su oficina, Melanie echó un vistazo al cubo de Jeremy. Estaba mirando el monitor de la computadora, aparentemente cautivado por su trabajo. Melanie tuvo el deseo de echar un vistazo más de cerca, asegurarse de que era el código TerraPix 2.0 en su pantalla y pedir un informe de estado improvisado. Casi tan rápido, se detuvo.
Más tarde, conduciendo a casa desde San José hacia las oscuras estribaciones de Los Gatos, Melanie se perdió en sus pensamientos. Jeremy no era un traidor: había estado en Zagante durante cinco años, ascendió en las filas y parecía disfrutar de su trabajo. Y el cielo sabe que no fue el primer programador de la historia a la luz de la luna. Entonces, ¿por qué le molestó tanto esto? Tal vez porque, a pesar de las oportunidades, nunca lo había hecho ella misma.
Melanie metió el Camry en la entrada. Su marido, Marc, estaba parado en el porche hablando con David, el arquitecto que habían contratado para diseñar su nuevo dormitorio principal. «Hola chicos», dijo Melanie al salir del coche. «¿Cómo va la planificación?»
«David está recomendando un azulejo diferente para el baño», dijo Marc. «Más caro, por supuesto». Sonrió. «¿Qué tal el trabajo?»
«Loca», dijo. Luego se volvió hacia David. «Oye, aquí tienes un trozo de trivia que aprendí anoche en Internet. ¿Sabías que Frank Lloyd Wright fue despedido por el trabajo de luna?»
David asintió. «De hecho, lo sabía. Una de esas malas decisiones famosas. Apuesto a que su jefe se pateó a sí mismo hasta el día en que murió».
Melanie se hizo un gesto. «Para ti es fácil decirlo. Me acabo de enterar de que mi programador principal ha estado trabajando de forma paralela».
Marc le disparó una mirada preocupada. «¿Jeremy? ¿Estás seguro?»
«Sí», dijo Melanie, haciendo una mueca. «Oh, no es que vaya a despedirlo. Supongo que cuando manejas programadores, el trabajo de luna viene con el territorio».
«Lo mismo ocurre con los arquitectos. Como Frank Lloyd Wright». Dijo David, y todos se rieron. «Recuerdo cuando trabajaba en Waybridge Associates. Una empresa bastante abotonada en Sausalito que contrata con todas las grandes firmas comerciales de San Francisco. Todos los arquitectos tenían un pequeño negocio paralelo diseñando casas de ensueño para dot-com gazillion-aires». Él sonrió. «A muchos de esos tipos nunca les pagaron, por supuesto».
«¿No fue eso un problema?» Preguntó Melanie, luego se rió de sí misma. «No, no me refiero a que no me paguen. Quiero decir, ¿no sufrieron sus trabajos diurnos?»
«En realidad no. Casi se esperaba, a decir verdad. Por un lado, permitió a la firma pagar a todos menos de lo que valían. Y a veces a la gente se le ocurrían cosas creativas en esos proyectos, y luego traían ideas nuevas al sistema. Supongo que es más probable que la administración lo vea como: ¿cómo lo llaman ustedes los equipos? no es un error sino una característica».
No es el dinero
Jeremy estaba en su escritorio cuando Melanie pasó por aquí. Ella sonrió y le dio una palmada en el hombro. Por primera vez en semanas, se veía bien descansado. Sonrió ampliamente. «¡Hola, Mel!»
«Creo que tengo buenas noticias para ti. Ven a mi oficina y hablemos».
Jeremy la siguió adentro, y Melanie le pidió que cerrara la puerta. Tomó asiento. «Aaron dice que la compañía puede concederte un préstamo a bajo interés», dijo felizmente. «¿No es genial? De esa forma no tendrás que trabajar de lado».
Se le cayó la cara a Jeremy. «Mel, te lo agradezco mucho, pero no es que tengamos que pedir un préstamo. Quiero decir, este concierto secundario paga muy bien, y estoy feliz de tener algo de dinero extra. Pero también estoy muy metido en el proyecto. Y estoy aprendiendo mucho que podría ser útil...»
El tono de Melanie era irritante. «Vamos, Jeremy. Como si me estuvieras haciendo un favor, trabajando más para aprender un programa que tal vez nunca usemos, y que la compañía habría pagado felizmente para que aprendieras, de todos modos. ¿Y qué pasa con el resto del equipo? ¿Qué tipo de señal les envía?»
Ahora la voz de Jeremy subió. «No lo sé. Todos son adultos. Mientras haga mi propio peso por aquí, no debería ser asunto de nadie lo que haga el resto de mi tiempo».
Melanie se congeló. Una cosa estaba clara: era hora de que ella —y Zagante Systems— hicieran una llamada.
¿Cómo debería manejar Zagante Systems este problema de la luz de la luna?
Bill Jensen es fundador y CEO de Jensen Group, una firma de consultoría de cambio con sede en Morristown, Nueva Jersey. Es autor de Work 2.0: Reescritura del contrato (Perseus Publishing, 2002).
En este estudio de caso está implícita la suposición de Zagante de que Jeremy es un empleado, no lo que yo llamaría un «inversor». Sin embargo, eso es exactamente lo que es.
Considere que Jeremy solo tiene 1.440 minutos al día, tiempo que puede invertir de la forma que elija. Zagante codicia ese tiempo, así como su pasión y creatividad. ¿Por qué él, o alguien, debería invertir estas cosas en Zagante Systems? Los Jeremys del mundo, trabajadores del conocimiento dedicados y talentosos, quieren mejores rendimientos de su inversión en una empresa. ¿Cómo, entonces, proporciona Zagante mayores retornos a Jeremy que su cliente externo? (El dinero, por cierto, no es la respuesta, aunque ayuda).
A medida que Zagante analiza esta pregunta, tal vez desee tomar prestada una página del manual de estrategias de IBM. En la era de las puntocom, incapaz de atraer lo mejor de lo mejor al salir de la universidad, IBM creó su programa de pasantías Extreme Blue. El programa contrata a los estudiantes de MBA y ciencias de la computación más prometedores de las mejores escuelas del mundo. Los pasantes de verano trabajan en proyectos de investigación y desarrollo críticos y de vanguardia, con el beneficio final de crear una cartera de reclutas prometedores para la empresa.
Tras ejecutar este programa durante algunos años, IBM ha aprendido que los talentos emergentes tienen cuatro prioridades de trabajo clave. El primero es un trabajo muy interesante. Como ha descubierto IBM, los jóvenes anhelan hacer algo que no solo les resulte emocionante sino que también sea significativo para las empresas y la sociedad. Zagante puede creer que TerraPix 2.0 es increíblemente importante, pero no cumple con los criterios de Jeremy para satisfacer el trabajo. Si la compañía quiere quedarse con él, Melanie y sus superiores tendrán que hacer un trabajo mucho mejor para hacer coincidir las opiniones de Jeremy sobre el gran trabajo con su cartera de desarrollo. Eso no quiere decir que Zagante deba poner a Jeremy a cargo de la planificación estratégica, pero este enfoque tiene una visión mucho más amplia de la gestión del talento que la mayoría de las empresas actualmente tienen.
La segunda prioridad para los Jeremys del mundo es trabajar con gente interesante. Zagante no retendrá a Jeremy por mucho tiempo porque Melanie no está a la altura de sus estándares, y desarrollar las habilidades gerenciales de Melanie no resolverá el problema. Hoy en día, los jóvenes trabajadores tienen redes sociales profundas. Jeremy no solo compara a Melanie con otros directivos de Zagante, sino que la compara con todas las personas inteligentes de su universo. Los trabajadores talentosos y creativos como Jeremy necesitan saber: «¿Quién está en mi equipo? ¿Quién es mi entrenador? ¿Mi mentor? ¿Cuánto acceso tengo a las personas mayores?» IBM escuchó estas opiniones una y otra vez de jóvenes pasantes que pedían trabajar con sus gerentes más brillantes. Será mejor que los altos ejecutivos de Zagante comiencen a tomar en serio a Jeremy, y a trabajar con él directamente.
Para gente como Jeremy, la tercera prioridad es tener un lugar maravilloso para trabajar. Todos estamos familiarizados con los conceptos básicos: confianza, equidad, responsabilidad, objetivos claros, excelente liderazgo, buen entorno, salario justo y mucho reconocimiento. Dado el alcance de este estudio de caso, es difícil saber cómo se pondría Zagante en este sentido, pero es seguro decir que la alta dirección de la empresa necesita inspirar mejor a su gente.
La cuarta prioridad para los jóvenes trabajadores es adquirir una buena experiencia laboral. En lugar de preocuparse por el trabajo de luna de Jeremy, Zagante podría empezar por conocerlo mejor. Melanie, Jill y otros gerentes necesitan averiguar qué sueña hacer Jeremy y luego crear una cartera de experiencias que, en la medida de lo posible, cumpla sus ambiciones y objetivos. Por ejemplo, podría ser invitado a hablar con el equipo directivo sobre las necesidades de los usuarios o ser puesto a cargo de una intranet o extranet de próxima generación.
En lugar de preocuparse por el trabajo de luna de Jeremy, Zagante podría empezar por conocerlo mejor.
Cualesquiera que sean los detalles, Zagante debería dejar de centrarse exclusivamente en TerraPix 2.0 y en cómo Jeremy está invirtiendo sus horas libres. En cambio, debería empezar a imaginarlo como un jugador clave en el futuro de la compañía.
Barry LePatner es el fundador de Barry B. LePatner & Associates, una firma legal con sede en Nueva York que presta servicios a las industrias inmobiliaria, del diseño y de la construcción.
Melanie cometió su primer error al intentar resolver el problema ella misma. Debería haber contactado a Jill Darby de RRHH tan pronto como se enteró de las actividades extracurriculares de Jeremy. Jill, a su vez, debería haberse puesto en contacto con el abogado de empleo de Zagante para asegurarse de que Jeremy no estaba infringiendo ninguna ley, y para comenzar a responder a la situación de Jeremy que protegía legalmente a la empresa y al mismo tiempo satisfacer las necesidades de un empleado tan clave. Esa respuesta podría haber constituido la base de una política sólida de luz de luna, que la empresa definitivamente necesita para evitar problemas futuros.
Para cualquier empresa, el primer paso en el desarrollo de una política de «moonlighting» es lidiar con las cuestiones legales y éticas.
Zagante también necesita sopesar los intereses del empleado con los suyos propios. Para Jeremy, el trabajo de luna genera mayores ingresos, reconocimiento y experiencia laboral. Por otro lado, existen muchas buenas razones empresariales y legales por las que muchos empleadores desarrollan políticas que desalienten este tipo de actividad. En primer lugar, la luz de la luna puede dañar seriamente la productividad. Si Jeremy está agotado por sus actividades extracurriculares y su trabajo se ve afectado, Zagante puede perder clientes y clientes como resultado. Además, Jeremy ha utilizado, al menos una vez, los recursos de la compañía para sus actividades de luz de luna. Si comete un error o causa problemas a un cliente externo, Zagante podría estar expuesto a responsabilidad civil sin seguro. Aunque gerentes como Melanie pueden retroceder ante la idea del trabajo de sus empleados, es una realidad en muchas industrias de servicios profesionales, incluida la alta tecnología, donde los empleados cambian de trabajo con frecuencia y tienen lealtades fugaces. Teniendo en cuenta este hecho, Zagante debe desarrollar un enfoque para el trabajo de luna que refleje la necesidad de la empresa de protegerse a sí misma y seguir atrayendo y reteniendo a empleados talentosos como Jeremy. Zagante podría empezar por investigar un poco: ¿Cómo lidian sus competidores con el trabajo de luna? Si el estándar de la industria es permitir —o al menos no prohibir estrictamente— la práctica, entonces Zagante no puede permitirse adoptar un enfoque de línea dura. En cambio, debería desarrollar un enfoque creativo que permita a Jeremy llevar a cabo sus actividades extracurriculares mientras protege a la empresa contra los inconvenientes del trabajo de luna.
Aunque los gerentes pueden retroceder ante el trabajo de sus empleados, es una realidad en muchas industrias de servicios profesionales.
Por ejemplo, en función del alcance de su política de no competencia existente, Zagante podría desarrollar un enfoque de «moonlighting» más completo. La política de no competencia debe establecer que los empleados no pueden competir con la empresa por los clientes ni apropiarse de los secretos comerciales, los recursos, el equipo y el tiempo de la empresa para atender a sus propios clientes. Además, el abogado de Zagante puede sugerir que se exija a los empleados que revelen su situación laboral a los clientes que trabajen bajo la luz de la luna y acuerden indemnizar a Zagante por cualquier responsabilidad derivada de sus actividades de trabajo de trabajo. La política de no competencia debería estipular que sus condiciones no pretenden crear un contrato de trabajo. De esa manera, empleados como Jeremy podrían seguir realizando proyectos independientes y minimizar los riesgos asociados a Zagante. Y la empresa seguiría siendo libre de despedir a los empleados cuyo trabajo de luna comience a inhibir el desempeño laboral o constituya una violación de la lealtad.
Una vez que Zagante haya desarrollado una política de «moonlighting», debería formar parte de un manual completo del empleado que incluya otras pautas e información sobre el lugar de trabajo. Jill, como directora de recursos humanos, debe distribuir el manual y, junto con la gerencia, discutirlo con los empleados en una reunión de la empresa. En el improbable caso de que los empleados se opongan a la política, Zagante debería abordar sus inquietudes y explicar la justificación legal y la base de la misma. Un enfoque equilibrado y flexible del trabajo de luna ayudará a garantizar la competitividad a largo plazo de Zagante en un mercado laboral ajustado.
Jean Kimmel es profesor asociado de economía en la Universidad de Western Michigan en Kalamazoo.
Karen Conway es profesor asociado de economía en la Universidad de New Hampshire en Durham.
Hay dos cuestiones aquí. Una tiene que ver con la respuesta emocional de Melanie al trabajo de luna de Jeremy, y la otra tiene que ver con el fracaso de Zagante para lidiar con la moral de los empleados. Si bien la simpatía de Melanie por las presiones familiares de Jeremy es loable, debe separar sus preocupaciones sobre Jeremy de las preocupaciones comerciales.
Junto con la economista de Queen's University, Lisa Powell, analizamos los datos de las encuestas nacionales de los años ochenta y noventa para entender por qué los empleados están a la luz de la luna. Nuestro análisis reveló que los trabajadores como Jeremy tienen dos motivos principales. La primera es monetaria: sus empleos asalariados no les permiten aumentar sus ganancias sin obtener un aumento (lo llamamos el «motivo de las restricciones»). El segundo motivo tiene que ver con los beneficios no monetarios que estas personas obtienen del segundo empleo (lo llamamos «motivo de empleo heterogéneo»). En el caso de Jeremy, el segundo motivo implica que tendrá la oportunidad de explorar nuevos territorios desafiantes y perfeccionar habilidades que mejorarán su rendimiento.
En primer lugar, Zagante necesita abordar de alguna manera el motivo de las restricciones. Sin aumentos salariales, los trabajadores de Zagante han experimentado un descenso de sus salarios por hora principalmente debido a las horas extras que han tenido que trabajar. Los empleados con exceso de trabajo y mal remunerados eventualmente buscarán mejores empleos. Para abordar este problema, Zagante podría formalizar la oferta de Melanie de tiempo de compensación futuro vinculando las horas de compensación con las horas extras registradas más allá de un umbral establecido. Si Jeremy supiera que estaba siendo considerado para el ascenso, entonces eso serviría como otro beneficio tangible para las horas extras no compensadas que está trabajando actualmente.
En segundo lugar, Melanie —y, por extensión, Zagante— necesita abordar el motivo de los empleos heterogéneos. La investigación laboral sugiere que los cambios laborales o de carrera suelen ir precedidos de un estilo de prueba de empleo como el de Jeremy. Claramente, Jeremy es un empleado valioso; además, una prohibición absoluta del trabajo de luna no está justificada, no se puede hacer cumplir y solo aliena a los empleados que ya están estresados. Por lo tanto, es probable que valga la pena arriesgar a Jeremy a la luz de la luna porque ayuda a satisfacer su curiosidad y le permite ganar dinero extra. Melanie también debería reconocer que la luz de luna de Jeremy tiene un lado positivo. El trabajo por contrato le permite aprender una valiosa habilidad en su propio tiempo.
Una prohibición absoluta del trabajo de luna no está justificada, no se puede hacer cumplir y solo aliena a los empleados que ya están estresados.
Dicho esto, Zagante todavía necesita una política de luz de luna. La política podría ser flexible e incluso verse como una ventaja para compensar a los empleados valiosos, al menos en parte, por la falta de aumentos salariales. También se puede adaptar a los empleados individuales. Permitir el trabajo de luna con aprobación previa da a la dirección la oportunidad de desalentar la práctica para los trabajadores marginales o para proyectos cuestionables. Y permite a la dirección dar el visto bueno a los trabajadores cuyo desempeño estelar no ha sido recompensado con aumentos salariales. Estipular la aprobación de la gerencia también permitiría a Melanie discutir, desde el principio, si la productividad de Jeremy era una preocupación.
La política de Zagante debería prohibir el trabajo de trabajo en el sitio. Los riesgos para el hardware y el software de la empresa derivados de virus externos o la sobrecarga del sistema son demasiado grandes y las amenazas para la moral de la empresa son demasiado importantes para permitir el trabajo de luna en la cara. Si el tiempo presencial es un indicador del compromiso de los empleados en Zagante, la gerencia debe minimizar las posibilidades de que este crédito se aplique de manera desigual.
Por último, para implementar esta política flexible de luz de luna, Melanie debe mejorar su capacidad de evaluar el desempeño de los empleados. Específicamente, necesita depender de algo más que el tiempo presencial y los vagos autoinformes como medidas de productividad. Mediciones más confiables de la productividad de los empleados no solo ayudarían a Melanie a implementar una buena política de luz de luna, sino que también facilitarían sus otras decisiones de gestión.
Sandra Davis es el director de recursos humanos de la ciudad de Lake Wales, Florida.
Ciertamente puedo sentir empatía con el problema de Zagante Systems. En mi trabajo como directora de recursos humanos de la ciudad de Lake Wales, experimenté una versión extrema del problema del trabajo de luna. En 1997, un supervisor del departamento de agua inició un negocio de riego paralelo. Eso habría estado bien si hubiera hecho el trabajo en su propio tiempo con sus propios recursos. En cambio, dirigía su negocio a la hora de la ciudad, utilizando empleados y equipos de la ciudad. Descubrimos lo que estaba haciendo cuando notamos una tasa de desgaste inusualmente alta en el departamento de agua. Durante las entrevistas de salida, algunos empleados nos dijeron que iban a renunciar porque este supervisor había amenazado con hacerles la vida difícil si no lo ayudaban.
El abuso de este supervisor fue extremo y lo despedimos. Pero la experiencia nos proporcionó una valiosa lección. Pudimos movernos rápidamente porque teníamos una política de luz de luna existente, aunque poco aplicada. Establece claramente que las personas pueden aceptar trabajos externos en su propio tiempo y con su propio equipo. Otra disposición establece que el empleado tiene prohibido tener clientes que trabajen o contraten para la ciudad. Tras el incidente con ese supervisor, decidimos hacer cumplir la política de forma más estricta que antes. Y lo subrayamos con una disposición adicional: nuestro comité de ética debe conceder permiso para realizar trabajos externos.
Posteriormente, encontramos pocos problemas con los encendedores de luna. En varios casos dispersos, la junta de ética ha vetado un acuerdo de libre albedraje aduciendo que el trabajo presentaba un conflicto de intereses. Por ejemplo, el comité de ética rechazó la solicitud de un programador informático que quería trabajar fuera de horario para una empresa privada de informática que consultaba para nuestra ciudad. Es posible que todavía tengamos algunos empleados que no nos informan sobre sus actividades extracurriculares, pero en nuestra pequeña organización creemos que esto saldrá a la luz tarde o temprano.
El principio básico que aplicamos tan rigurosamente sigue siendo el mismo en el caso particular de Jeremy: los empleados que realizan trabajos externos deben tener cuidado de no cruzar la línea. Jill Darby tiene toda la razón al señalar que cualquier problema potencial debe abordarse, y pronto. Cuando Melanie descubrió por primera vez a Jeremy usando el equipo de la compañía para su trabajo independiente, debería haberlo detenido y pedirle que se abstuviera de hacer más hasta que pudiera verificar si la empresa tenía o no una política de luz de luna y, de ser así, qué estipulaba. De haber existido una política, Melanie habría emitido a Jeremy una advertencia verbal que habría sido documentada en su expediente de empleado. Si Jeremy persistiera en usar el equipo de la compañía para su trabajo externo, la documentación de los hechos habría servido de base para la rescisión.
El principio básico que aplicamos sigue siendo el mismo: es mejor que los empleados que realizan trabajos externos no crucen la línea.
Pero no se trata solo de Jeremy. Jill necesita hacer un trabajo mucho mejor inscribiendo a Melanie. Reconociendo que había llegado el momento de poner en marcha una buena política de luz de luna, Jill podría haberle pedido a Melanie que la ayudara a redactarla, especialmente porque Melanie experimentó el problema de primera mano con Jeremy. Jill también necesita reconocer que Melanie necesita seriamente entrenamiento gerencial. Al permitir que sus sentimientos por Jeremy nublen su juicio, Melanie está fallando en cumplir con su deber como gerente. Además, Jill necesita reconocer que Melanie está confundida y ofrecerse a asociarla con un mentor, un veterano jefe de departamento con experiencia en separar las relaciones personales de las necesidades del lugar de trabajo. Además, proporcionarle capacitación en liderazgo y asertividad tampoco estaría de más.
Por último, recomendaría a Melanie que ascendiera a Jeremy. Al proporcionarle un trabajo más desafiante y mayores ingresos, un ascenso eliminará las dos razones por las que está trabajando de luna en primer lugar.
— Escrito por Bronwyn Fryer
