El modelo de tres horizontes de McKinsey definió la innovación durante años. He aquí por qué ya no se aplica.

Resumen.

En el siglo XX McKinsey creó un modelo llamado los Tres Horizontes para explicar cómo las empresas deben invertir en productos actuales, innovaciones incrementales e innovaciones innovadoras. El marco se basó en el tiempo como factor rector; supone que las innovaciones verdaderamente innovadoras tardarán años en desarrollarse. La tecnología ha hecho que esa suposición sea incorrecta: hoy en día, innovaciones como Uber y Airbnb se pueden desplegar con extrema rapidez. Debido a que las empresas establecidas tienden a moverse lentamente y deben invertir recursos en productos existentes, esto significa que, a diferencia del siglo XX, atacar a los disruptores ahora tienen la ventaja.

Soy un gran fan de Modelo de los tres horizontes de McKinsey de innovación.

Cuando se articula por primera vez por Baghai, Coley y White en 2000, en La Alquimia del Crecimiento, el modelo de los Tres Horizontes fue un gran avance. A lo largo de los años, los artículos de HBR han hecho referencia a los Tres Horizontes como base de la estrategia de innovación, aquí, aquí y aquí.

Los Tres Horizontes permitieron a la alta dirección visualizar lo que un organización ambidiestra se vería como — la idea de que las empresas y las agencias gubernamentales necesitan ejecutar modelos de negocio existentes mientras creando simultáneamente nuevas capacidades — y ayudó a dar prioridad a los productos y programas de innovación.

Sin embargo, en el 21 ^st siglo, el modelo de los Tres Horizontes tiene un defecto fatal que corre el riesgo de que las empresas se quedan a la zaga de sus competidores — o incluso dejarlas fuera del negocio.

Los Tres Horizontes proporcionaron una taxonomía increíblemente útil. El modelo describe la innovación que se produce en tres horizontes de tiempo:

• Las ideas de Horizonte 1 proporcionan innovación continua al modelo de negocio existente y a las capacidades básicas de una empresa a corto plazo.
• Las ideas de Horizon 2 amplían el modelo de negocio existente y las capacidades principales de una empresa a nuevos clientes, mercados o objetivos.
• Horizon 3 es la creación de nuevas capacidades y nuevos negocios para aprovechar o responder a las oportunidades disruptivo o para contrarrestar las interrupciones.

Cada horizonte requiere enfoque, administración, herramientas y objetivos diferentes. McKinsey sugirió que para seguir siendo competitiva a largo plazo, una empresa asigna sus dólares y recursos de investigación y desarrollo a través de los tres horizontes.

Esto es lo que ha cambiado: En el pasado asignamos tiempo de entrega a cada uno de los Horizontes. Por ejemplo, algunas organizaciones definieron Horizon 1 como nuevas características que podrían proporcionarse en el corto plazo de tres a 12 meses, Horizon 2 como extensiones de modelo de negocio que estarán listas entre 24 y 36 meses, y Horizon 3 como la creación de nuevos productos disruptivo o modelos empresariales de 36 a 72 meses de duración. (Cuando digo «modelo de negocio» no me refiero solo a empresas privadas, sino también a agencias gubernamentales, organizaciones sin fines de lucro y otras personas que tienen un «modelo de misión» en su lugar).

Esta definición basada en el tiempo tenía sentido en el 20 ^th siglo en el que nuevas ideas disruptivo tardaron años en investigar, diseñar y entregar.

Eso ya no es cierto en el 21 ^st siglo — y el liderazgo no ha recibido el memorándum.

Si bien el análisis tradicional sugiere que las innovaciones disruptivo de Horizonte 3 tardan años en desarrollarse, en el mundo actual ya no es así. Los tres horizontes ya no están delimitados por el tiempo. Hoy en día, las ideas disruptivo de Horizon 3 se pueden entregar tan rápido como las ideas para Horizon 1 en la línea de productos existente.

Para aquellos que crecieron con la noción de que los productos creativos disruptivo Horizon 3 lleva años están en para algunas sorpresas desagradables.

De hecho, es la velocidad de implementación de los productos, estrategias y capacidades de Horizon 3 lo que es un trastorno devastador para el statu quo.

Para comprender la rapidez con la que los productos Horizon 3 pueden llegar al mercado, considere algunos ejemplos.

En el espacio comercial Uber tomó la tecnología existente (aplicación para teléfonos inteligentes, conductores), pero construyó un modelo de negocio único (economía de conciertos interrumpiendo taxis). AirBnB, Uber, Lyft, Craigslist, SpaceX y Tesla son ejemplos de interrupciones de Horizon 3 utilizando tecnologías existentes y desplegadas en periodos de tiempo extremadamente cortos.

Estos resultados rápidos de Horizon 3 enfatizan la interrupción, la asimetría y lo más importante velocidad, sobre cualquier otra característica. La capacidad de servicio, mantenimiento, integridad, escala, etc. son todos secundarios a la velocidad de implementación y asimetría.

Para los competidores existentes, o para los requisitos del gobierno y los sistemas de adquisición existentes, estos nuevos productos/servicios parecen productos mínimos viables: prototipos apenas terminados, iterativos e incrementales. Pero los nuevos productos salen del edificio, interrumpen a los titulares y, una vez establecidos, escalan. Los titulares se enfrentan ahora a un nuevo competidor que hace que su línea de productos, infraestructura o modelo de negocio existente sea obsoleta.

Irónicamente, la rápida interrupción de Horizon 3 es utilizada con mayor frecuencia no por los líderes del mercado sino por los retadores y nuevos participantes (startups, ISIS, China, Rusia, etc.). Los nuevos jugadores no tienen sistemas heredados que mantener, sin requisitos engorrosos y procesos de adquisición, y están enfocados de manera simple en interrumpir a los titulares.

Para los titulares, hay cuatro maneras de contrarrestar rápido interrupción:

• Incentivar recursos externos para que se centren en su objetivo o misión. Por ejemplo, la NASA y Servicios de reaprovisionamiento comercial con SpaceX y OrbitaLatk, Apple y el App Store, Retos del Premio DARPA. Las grandes organizaciones utilizaron startups que podían crear y entregar rápidamente para crear productos para ellos, ofreciendo algo que las startups necesitaban: contratos, una plataforma de distribución o premios. Esto puede ser un contrato con una sola startup o una red más amplia para incentivar a muchos.
• Combine las fortalezas existentes de una empresa o agencia y su modelo de negocio mediante la adquisición de innovadores externos que puedan operar a la velocidad de los disruptores. Por ejemplo, Google compra Android. El riesgo aquí es que el desajuste entre la cultura, el proceso y los incentivos pueda estrangular la cultura de innovación recién adquirida.
• Copie rápidamente los nuevos innovadores disruptivo y utilice el modelo de negocio del titular para dominar. Por ejemplo, Microsoft copiando el navegador web de Netscape y utilizando su dominio de la distribución del sistema operativo para ganar, o Google copiando el modelo de pago por clic de Overture y utilizando su dominio existente en la búsqueda para vender anuncios. El riesgo aquí es que copiar la innovación sin comprender el problema del cliente puede dar lugar a soluciones que pierden el objetivo.
• Innove mejor que los disruptores. Esto es extremadamente difícil para las grandes empresas o agencias gubernamentales, ya que es tanto un problema de cultura y proceso como un problema tecnológico. Las startups nacen apostando todo. Las grandes organizaciones están ejecutando y protegiendo el legado. Sin embargo, hay ejemplos exitosos: Apple y el iPhone, Amazon y AWS, el ejército estadounidense y sus drones armados.

El modelo Three Horizontes sigue siendo muy útil como taquigrafía para priorizar las iniciativas de innovación. E incluso hoy en día, algunas interrupciones de Horizon 3 tardan largos períodos de desarrollo.

Sin embargo, la trampa del modelo Three Horizon no es reconocer que hoy en día muchas interrupciones se pueden implementar rápidamente al reutilizar las tecnologías existentes de Horizon 1 en nuevos modelos de negocio, y que la velocidad de implementación es disruptivo y asimétrica por sí misma.

En el 21 ^st siglo los atacantes tienen la ventaja, ya que los titulares están cargados de legado.

— Escrito por Steve Blank