El modelo de negocio transformador
Resumen.
Un modelo de negocio que pueda vincular una nueva tecnología a una necesidad de mercado emergente es la clave para la transformación de la industria. Cuando Apple acopló el iPod con iTunes, revolucionó el mercado de dispositivos de audio. Pero la mayoría de los intentos de introducir un nuevo modelo fallan. Los autores hicieron un análisis en profundidad de 40 empresas que habían lanzado nuevos modelos de negocio en una variedad de industrias, y aquí presentan las claves para llevar a cabo su investigación.
Buscaron características recurrentes en los modelos y encontraron seis: personalización, proceso de bucle cerrado, intercambio de activos, precios basados en el uso, un ecosistema colaborativo y una organización ágil y adaptable. Ningún modelo muestra todos ellos, pero tener un mayor número de entidades generalmente se correlaciona con una mayor probabilidad de éxito en la transformación. (El servicio de taxi Uber puede reclamar cinco de los seis.)
Las empresas que están pensando en cambiar su modelo de negocio o entrar en un sector con un nuevo modelo pueden calificarse por sí mismas en las seis características para evaluar la probabilidad de que sean transformadoras.
Idea en breve
La pregunta
Ninguna nueva tecnología puede transformar una industria a menos que un modelo de negocio pueda vincularla a una necesidad de mercado emergente. ¿Cómo se puede saber si un modelo tendrá éxito en hacerlo?
La investigación
Los autores realizaron un análisis profundo de 40 empresas que lanzaron nuevos modelos de negocio en una variedad de industrias. Algunos habían transformado sus industrias; otros parecían prometedores pero finalmente no tuvieron éxito.
Los hallazgos
Los modelos de negocio transformadores tienden a incluir tres o más de estas características: (1) personalización, (2) un proceso de ciclo cerrado, (3) intercambio de activos, (4) fijación de precios basados en el uso, (5) un ecosistema colaborativo y (6) una organización ágil y adaptable.
Generalmente asociamos la transformación de una industria con la adopción de una nueva tecnología. Pero aunque las nuevas tecnologías son a menudo factores importantes, nunca han transformado una industria por sí solas. Lo que sí logra tal transformación es un modelo de negocio que puede vincular una nueva tecnología a una necesidad de mercado emergente.
La tecnología MP3 es un caso clásico. Los primeros dispositivos MP3 representaban un aumento en orden de magnitud en la capacidad sobre cintas magnéticas y CDs: los usuarios podían llevar miles de canciones en un dispositivo pequeño. Pero los reproductores de MP3 revolucionaron el mercado de dispositivos de audio solo después de que Apple acopló el iPod con iTunes en un nuevo modelo de negocio, moviendo rápidamente las ventas de grabación de música desde el mundo físico al mundo virtual.
¿Qué, exactamente, permite que un modelo de negocio ofrezca el potencial de una tecnología? Para responder a esa pregunta, nos embarcamos en un análisis profundo de 40 empresas que habían lanzado nuevos modelos de negocio en una variedad de industrias. Algunos lograron alterar radicalmente sus industrias; otros parecían prometedores, pero en última instancia no tuvieron éxito. En este artículo presentamos los principales resultados de nuestra investigación y sugerimos cómo pueden ayudar a los innovadores a transformar industrias.
Cómo funcionan los modelos de negocio
Las definiciones de «modelo de negocio» varían, pero la mayoría de la gente estaría de acuerdo en que describe cómo una empresa crea y captura valor. Las características del modelo definen la propuesta de valor del cliente y el mecanismo de fijación de precios, indican cómo se organizará la empresa y con quién se asociará para producir valor, y especifican cómo estructurará su cadena de suministro. Básicamente, un modelo de negocio es un sistema cuyas diversas características interactúan, a menudo de formas complejas, para determinar el éxito de la empresa.
En cualquier sector, un modelo de negocio dominante tiende a surgir con el tiempo. En ausencia de distorsiones del mercado, el modelo reflejará la forma más eficiente de asignar y organizar los recursos. La mayoría de los intentos de introducir un nuevo modelo fallan, pero ocasionalmente uno logra anular el modelo dominante, por lo general aprovechando una nueva tecnología. Si los nuevos participantes utilizan el modelo para desplazar a los titulares, o si los competidores lo adoptan, entonces la industria se ha transformado.
Considere Airbnb, que levantó la industria hotelera. Fundada en 2008, la compañía ha experimentado un crecimiento fenomenal: ahora cuenta con más habitaciones que InterContinental Hotels o Hilton Worldwide. En este momento, Airbnb representa el 19,5% de la oferta de habitaciones hoteleras en Nueva York y opera en 192 países, en los que representa el 5,4% de la oferta de habitaciones (frente al 3,6% en 2015).
Los fundadores de Airbnb se dieron cuenta de que la tecnología de plataformas hacía factible crear un modelo de negocio completamente nuevo que desafiaría la economía tradicional del negocio hotelero. A diferencia de las cadenas hoteleras convencionales, Airbnb no posee ni administra propiedades, sino que permite a los usuarios alquilar cualquier espacio habitable (desde un sofá hasta una mansión) a través de una plataforma en línea que combina a las personas que buscan alojamiento con propietarios dispuestos a compartir una habitación o una casa. Airbnb gestiona la plataforma y toma un porcentaje del alquiler.
Debido a que sus ingresos no dependen de poseer o administrar activos físicos, Airbnb no necesita grandes inversiones para aumentar su escala y, por lo tanto, puede cobrar precios más bajos (generalmente 30% más bajos que los hoteles cobran). Además, dado que los propietarios de viviendas son responsables de administrar y mantener la propiedad y de cualquier servicio que puedan ofrecer, los riesgos de Airbnb (sin mencionar los costos operativos) son mucho más bajos que los de los hoteles tradicionales. En el lado del cliente, el modelo de Airbnb redefine la propuesta de valor ofreciendo un servicio más personal y más barato.
Antes de que existiera la tecnología de la plataforma, no había razón para cambiar el negocio hotelero de manera significativa. Pero después de su introducción, el modelo de negocio dominante se volvió vulnerable al ataque de cualquiera que pudiera aprovechar esa tecnología para crear una propuesta de valor más convincente para los clientes. El nuevo modelo de negocio sirve de interfaz entre lo que la tecnología permite y lo que quiere el mercado.
Veamos ahora qué características hacen que un modelo de negocio sea transformador.
Las seis claves del éxito
Seleccionamos los 40 nuevos modelos de negocio que analizamos sobre la base del número de menciones que recibieron en la prensa empresarial de alta calidad y alta circulación. Todos ellos parecían tener el potencial para transformar sus industrias, pero sólo un subconjunto había logrado hacerlo. Buscamos características recurrentes en los modelos y encontramos seis. Ninguna compañía mostró todas ellas, pero como veremos, un mayor número de estas características generalmente se correlacionan con una mayor probabilidad de éxito en la transformación.
1. Un producto o servicio más personalizado.
Muchos modelos nuevos ofrecen productos o servicios que se adaptan mejor que los modelos dominantes a las necesidades individuales e inmediatas de los clientes. Las empresas a menudo aprovechan la tecnología para lograr esto a precios competitivos.
2. Un proceso de bucle cerrado.
Muchos modelos reemplazan un proceso de consumo lineal (en el que los productos se fabrican, utilizan y luego se eliminan) por un bucle cerrado, en el que los productos usados son reciclados. Este cambio reduce los costos generales de recursos.
3. Uso compartido de activos.
Algunas innovaciones tienen éxito porque permiten compartir activos costosos: AirBnb permite a los propietarios de viviendas compartirlas con viajeros, y Uber comparte activos con los propietarios de automóviles. A veces, los activos se pueden compartir en una cadena de suministro. El intercambio suele ocurrir por medio de mercados en línea de doble cara que desbloquean valor para ambas partes: obtengo dinero alquilando mi habitación de repuesto, y usted obtiene un lugar más barato y quizás más agradable para quedarse. Compartir también reduce las barreras de entrada a muchas industrias, ya que un participante no necesita poseer los activos en cuestión; puede simplemente actuar como intermediario.
4. Precios basados en el uso.
Algunos modelos cobran a los clientes cuando utilizan el producto o servicio, en lugar de requerirles que compren algo directamente. Los clientes se benefician porque incurren en costos solo a medida que las ofertas generan valor; la empresa se beneficia porque es probable que el número de clientes crezca.
5. Un ecosistema más colaborativo.
Algunas innovaciones tienen éxito porque una nueva tecnología mejora la colaboración con los socios de la cadena de suministro y ayuda a asignar los riesgos empresariales de manera más adecuada, lo que hace posible la reducción de costos.
6. Una organización ágil y adaptativa.
Los innovadores a veces utilizan la tecnología para alejarse de los modelos jerárquicos tradicionales de toma de decisiones con el fin de tomar decisiones que reflejen mejor las necesidades del mercado y permitan la adaptación en tiempo real a los cambios en esas necesidades. El resultado es a menudo mayor valor para el cliente a menos costo para la empresa.
Cada característica de esta lista está vinculada a las tendencias a largo plazo tanto en tecnología como en demanda. En cuanto a la tecnología, una tendencia es el desarrollo de sensores que permiten captar datos más barata y más amplia. Otra es que los big data, la inteligencia artificial y el aprendizaje automático permiten a las empresas convertir enormes cantidades de datos no estructurados en reglas y decisiones. Un tercero es que los dispositivos conectados (el Internet de las cosas) y la tecnología en la nube están permitiendo la manipulación y el análisis de datos descentralizados y generalizados. Y un cuarto es que los avances en la fabricación (pensar en la nanotecnología y la impresión 3D) están creando más posibilidades para la producción distribuida y a pequeña escala.
En el lado del mercado, aunque el progreso constante de los países en desarrollo ha dado lugar a un aumento estable de la demanda en todo el mundo, se complica por una mayor diversidad de preferencias de los clientes (tanto dentro de los países como dentro de ellos). El aumento de los precios de los factores (a pesar de las reducciones de los precios de los productos básicos de 2015) y una mayor regulación (en particular sobre los efectos ambientales y la conducta empresarial) aumentan aún más los desafíos para las empresas que buscan ganar cuota de mercado.
Las seis características representan soluciones potenciales para vincular la demanda del mercado y la capacidad tecnológica. Por ejemplo, una mayor personalización de la propuesta de valor responde a la fragmentación de las preferencias del consumidor y a la consiguiente demanda de ofertas más diversas. Esa personalización ha sido posible gracias a los sensores que recopilan datos de dispositivos conectados a través de la nube; los datos son analizados por soluciones de big data y se convierten en servicios, como recomendaciones y alertas, que son diferentes para cada usuario.
De la innovación a la transformación
En teoría, cuanto más de las seis características tenga un nuevo modelo de negocio, mayor será su potencial para transformar una industria determinada. Probamos esa hipótesis analizando cuántas características de cada uno de los 40 nuevos modelos mostrados y comparando los resultados con su rendimiento real.
¿Cuántas casillas debe marcar un modelo?
Le dimos a cada modelo un punto por cada característica en la que superó al modelo de negocio actual. A continuación, evaluamos su éxito transformador según el grado en que el modelo había atraído cuota de mercado (desplazando a los titulares) y hasta qué punto otras empresas lo habían copiado. Nuestros resultados sugieren fuertemente (eso es lo mejor que se puede obtener de los análisis estadísticos) que los modelos de negocio con potencial transformador tienden a tener tres o más de las seis características.
La compañía de servicios de taxis Uber marca no menos de cinco casillas. Su modelo de negocio se basa en uso compartido de activos: los conductores usan sus propios coches. Uber ha desarrollado un ecosistema colaborativo en el que el conductor asume el riesgo de ganar paseos, mientras que la plataforma ayuda a minimizar ese riesgo mediante la aplicación de big data. La plataforma también crea agilidad mediante un sistema interno de adopción de decisiones que responda a los cambios del mercado en tiempo real. Esto permite que Uber aplique precios basados en el uso y dirigir a los conductores a lugares donde la probabilidad de encontrar una tarifa es alta.
Finalmente, Uber utiliza un esquema por el que los clientes califican a los impulsores. A través de la plataforma de big data, un cliente aspirante puede ver en su dispositivo móvil los conductores más cercanos y sus calificaciones. El sistema de clasificación empuja a los conductores a ofrecer coches limpios y un servicio de calidad, y también proporciona al menos un poco de personalización. Permitir que el cliente decida entre el coche más cercano y el que (tal vez un poco más lejos) con la calificación más alta puede no sonar mucho, pero todavía está muy por delante de los servicios tradicionales de taxi.
La implicación de nuestro hallazgo es simple: si está pensando en cambiar su modelo de negocio o entrar en una industria con un nuevo modelo, puede calificarse sobre el rendimiento de su modelo en las seis características. Si no superas a la competencia en ninguno de ellos, tus posibilidades de éxito son bajas. Pero si el modelo supera significativamente al modelo actual en tres o más operaciones, está bien posicionado para tener éxito.
Uber tiene cinco características clave de un modelo de negocio potencialmente transformador.
Para calificarse en una función, primero debe definir lo que realmente significa en su industria. Por ejemplo, en los servicios financieros personalización puede significar términos de préstamo personalizados (incluyendo tasas de interés, pagos mensuales y duración del préstamo), mientras que en el comercio minorista puede significar diseños personalizados de camisetas o vestidos únicos. En la educación, puede significar que el apoyo proporcionado a los estudiantes cambia de acuerdo con sus fortalezas y debilidades individuales, y en el cuidado de la salud puede significar medicamentos dirigidos y habilitados para datos. Sólo cuando el rendimiento se expresa de manera específica de la industria, una empresa puede desarrollar métricas para evaluar y comparar su modelo sobre las características clave y comenzar a pensar en cómo diferenciarse mediante el uso de nuevas tecnologías.
Healx: Un estudio de caso
Informado por nuestro modelo de negocio, asesoramos (y el acelerador de negocios de Cambridge Judge Business School apoyó) la empresa tecnológica Healx, que se centra en el tratamiento de pacientes con enfermedades raras en el campo emergente de la medicina personalizada. Un gran desafío para las compañías farmacéuticas en este ámbito es que los mercados de enfermedades raras son muy pequeños, por lo que las empresas generalmente tienen que cobrar precios astronómicos. (Un medicamento, Soliris, utilizado en el tratamiento de la hemoglobinuria nocturna paroxística, cuesta alrededor de 500.000 dólares por paciente-año.) Sin embargo, algunos tratamientos potenciales se están utilizando para enfermedades más comunes con grandes mercados de pacientes. Podrían ser reutilizados para satisfacer las necesidades de las personas que padecen enfermedades raras, pero normalmente funcionan sólo para personas con perfiles genéticos específicos.
Ingrese Healx, con una plataforma que aprovecha la tecnología y el análisis de big data en múltiples bases de datos propiedad de diversas organizaciones dentro de las ciencias de la vida y el cuidado de la salud globales para hacer coincidir eficientemente los tratamientos con pacientes con enfermedades raras. Su modelo de negocio inicial alcanzó tres de nuestras seis características clave. Primero, la propuesta de valor de Healx era uso compartido de activos (por ejemplo, poniendo a disposición bases de datos de ensayos clínicos que registran la eficacia de la mayoría de los medicamentos en áreas terapéuticas y enfermedades, incluidas las raras). En segundo lugar, el negocio prometió más personalización revelando medicamentos con alto potencial para el tratamiento de las enfermedades raras cubiertas. Finalmente, el modelo de Healx, en teoría, crearía un ecosistema colaborativo reuniendo a las grandes farmacéuticas (que tiene los datos de tratamiento y ensayo) y los proveedores de atención médica (que tienen datos sobre reacciones de efectividad e incompatibilidad y también descripciones personales del genoma).
El último modelo de negocio de Healx lleva la personalización al más alto nivel.
¿Cómo medimos el rendimiento a lo largo de esas características? Para evaluar personalización, comparamos la cantidad de datos sobre medicamentos que actualmente se proporcionan a los enfermos de enfermedades raras con la cantidad que Healx podría proporcionar, que inicialmente abarcaba 1.000 de las 7.000 enfermedades raras que tienen grupos formales de defensa en todo el mundo. Estos grupos representan alrededor de 350 millones de personas, 95% de las cuales actualmente no reciben recomendaciones sobre medicamentos razonablemente relevantes. Hemos medido uso compartido de activos analizando la proporción de datos conocidos sobre medicamentos relevantes para enfermedades raras a los que Healx podría acceder, alrededor del 20% en su fase start-up. Finalmente, evaluamos su ecosistema colaborativo analizando cuántas de las principales instituciones de retención de datos participaron, alrededor de una cuarta parte.
Al principio Healx luchó para que las empresas farmacéuticas se unieran a la plataforma; les preocupaba que sus datos de tratamiento se filtraran a los competidores. Pero el equipo de Healx vio la oportunidad de dar a las empresas un incentivo. En 2014, el Servicio Nacional de Salud del Reino Unido introdujo una nueva norma para las compañías farmacéuticas: si un tratamiento costoso no funciona para un paciente, la empresa responsable puede verse obligada a reembolsar a los proveedores del Servicio Nacional de Salud por su costo. Las cantidades reembolsadas eran específicas de la enfermedad y se contaban en miles de libras esterlinas.
El fracaso del tratamiento a menudo es causado por especificidades en genomas individuales, y los gerentes de Healx se dieron cuenta de que su tecnología podría ayudar a las empresas a predecir tales fallos con alta precisión, lo que podría ahorrar millones de libras al año.
Más recientemente, Healx ha desarrollado un algoritmo de aprendizaje automático que puede usar la información biológica de un paciente no solo para hacer coincidir los medicamentos con los síntomas de la enfermedad, sino también para predecir exactamente qué medicamento logrará qué nivel de efectividad para ese paciente en particular. La última versión de su modelo de negocio trae personalización al nivel máximo posible y añade agilidad, porque el médico tratante, armado con los datos biológicos y el algoritmo, puede tomar mejores decisiones de tratamiento directamente con el paciente y no tiene que depender de reglas fijas sobre cuál de los pocos medicamentos disponibles fuera de la etiqueta usar. De esta manera, Healx es capaz de apoyar la toma de decisiones descentralizada, en tiempo real y precisa.
Esta versión del modelo Healx tiene aún más potencial de transformación: exhibe cuatro de las seis características; ya ha generado ingresos de los clientes; y a largo plazo podría empoderar a los pacientes dándoles mucha más información antes de consultar a un médico. Aunque todavía es demasiado pronto para saber si ese potencial será realizado, Healx es claramente una aventura a observar. Ha ganado varios premios (incluyendo el negocio de ciencias de la vida del año 2015 y el negocio de posgrado del año 2016 en el clúster de Cambridge) e importantes inversiones de varios fondos mundiales.
No se puede garantizar el éxito de una innovación (a menos que elija un nicho de mercado tan pequeño como para ser insignificante). Pero puede cargar los dados asegurándose de que su modelo de negocio vincule las necesidades del mercado con las tecnologías emergentes. Cuantos más enlaces de este tipo pueda hacer, más probabilidades tiene de transformar su industria.
— Escrito por Stelios Kavadias, Christoph Loch Stelios Kavadias,
