El miedo a ser diferente ahogaba el talento

La diversidad es un valor casi universal en los Estados Unidos corporativos, pero los niveles superiores de la administración siguen siendo obstinadamente homogéneos. Considerar Fortuna 500 CEOs: Solo 23 son mujeres, solo seis son negros y ninguno es abiertamente gay. ¿Por qué tan pocas ganancias en la cima? Creemos que un factor es un fenómeno que los sociólogos llaman «cobertura», según el cual las personas restan importancia a sus diferencias con respecto a la corriente principal. Una persona con una discapacidad podría renunciar a su bastón en el trabajo, por ejemplo, mientras que un hombre gay podría evitar usar «él» o «él» si se le pregunta por su pareja. Este comportamiento está impulsado no solo por la autocensura o los sesgos internalizados, sino también por la presión de los gerentes. Disminuye la confianza y el compromiso de los empleados y, creemos, frena a las mujeres y a las minorías.

Llegamos a estas conclusiones tras topografía unos 3.000 empleados en más de 20 grandes firmas estadounidenses. Nuestros sujetos representaban una mezcla de edades, géneros, etnias, orientaciones sexuales y niveles de antigüedad. Sus empresas abarcan 10 industrias, pero todas tenían un énfasis declarado en la inclusión. Sin embargo, el 61% de los trabajadores encuestados dijeron que se habían enfrentado a presiones explícitas o implícitas para cubrir de alguna manera. Por ejemplo, una mujer había sido entrenada para que no mencionara la recogida en la guardería u otras responsabilidades familiares, para que no incurriera en una «pena de maternidad». Otra encuestada observó que hizo un esfuerzo concertado para no ser vista alrededor de otros profesionales afroamericanos para evitar las etiquetas que había visto colocadas en sus compañeros.

Mezclarse con la multitud

Los empleados encuestados tenían innumerables estrategias para minimizar sus diferencias, pero sus esfuerzos se dividieron en cuatro categorías generales:

Apariencia

El veintinueve por ciento de los encuestados alteró su vestimenta, su aseo personal o sus modales para hacer que su identidad sea menos obvia.

«Crecí en un estatus de clase media-baja y uso ropa más bonita para parecer más rica y a la moda».

Afiliación

El 40% de los encuestados se abstuvo de comportarse comúnmente asociado con una identidad determinada, a menudo para evitar estereotipos o suposiciones negativas.

«He tenido cuidado de no mencionar mi edad ni nada que pueda salir conmigo».

Defensa

El 57% de los encuestados evitó dar la cara a su grupo de identidad.

«Aunque soy de ascendencia china, nunca corregiría a la gente si hacen chistes o comentarios sobre estereotipos asiáticos».

Asociación

El 18% de los encuestados limitó el contacto con otros miembros de un grupo.

«No me relaciono con grupos de cáncer porque no quiero llamar la atención sobre mi estado médico».

De los empleados que informaron sentirse presionados para silenciar algún aspecto de sus identidades, el 66% dijo que socavaba significativamente su sentido de sí mismos. El 51% dijo que las demandas percibidas de cobertura por parte del liderazgo afectaban su visión de las oportunidades dentro de la organización, y el 50% indicó que disminuían su sentido de compromiso. Y aunque la cobertura era más prevalente entre los grupos tradicionalmente infrarrepresentados, incluidos los gays (83%), los negros (79%), las mujeres (66%), los hispanos (63%) y los asiáticos (61%), encontramos una sorprendente incidencia entre los hombres blancos heterosexuales, el 45% de los cuales nos dijeron que restaban importancia a características como la edad y la física discapacidades y problemas de salud mental.

Los gerentes que se esfuerzan por desarrollar un conjunto verdaderamente diverso de líderes deben reconocer las consecuencias de las demandas tácitas de conformarse y trabajar para eliminarlas. Igual de importante, deberían buscar oportunidades para modelar una cultura más auténtica e inclusiva «descubriéndose» a sí mismos.

— Escrito por Kenji Yoshino Kenji Yoshino Christie Smith