El Micromanager

Resumen.

Reimpresión: R0409A

George Latour se considera un buen líder. Como CEO de Retronics, George tiene el mandato de aumentar los ingresos con miras a hacer pública la empresa de ingeniería de software para 2006. A instancias del presidente de la junta, ha contratado a una nueva directora de marketing, Shelley Stern, «una pura sangre» que, insiste el presidente, solo necesita un poco de formación en el negocio. George hace todo lo posible para poner al día a su nuevo empleado. Hace que Shelley participe en las reuniones de desarrolladores, la hace acompañar a la fuerza de ventas en las llamadas de los clientes e incluso hace que el CFO le explique la situación del flujo de caja de la compañía. También se empeora en ayudarla a posicionar correctamente los materiales de marketing y prensa. Pero Shelley nunca parece aceptar la parte.

De hecho, Shelley considera opresivo el estilo de gestión práctica de George, y ella es terriblemente infeliz. Lo que George ve como esfuerzos para ponerla al día, como hacerla ir a esas llamadas de ventas cuando tiene otro trabajo que hacer, lo ve como señales de que no confía en su juicio. Es más, Shelley está demasiado esparcido. Sin embargo, cuando pide ayuda —si no personal adicional, al menos un contratista externo— George pide una lista de todo en lo que está trabajando y le dice que la ayudará a priorizar.

En este caso ficticio, un debate, dijo, dijo, estalla sobre los estilos de gestión en competencia. Cuatro comentaristas: Jim Goodnight, CEO de SAS Institute; Mark Goulston, psiquiatra y vicepresidente sénior de Sherwood Partners; J. Michael Lawrie, CEO de Siebel Systems; y Craig Chappelow, gerente sénior de recursos de evaluación y desarrollo del Center for Creative Leadership, ofrecen sus perspectivas sobre el problema y cómo resolverlo.

Jill, de nueve años, golpeó su lápiz sobre la mesa con frustración.

«YO odiar ¡problemas verbales!»

Claramente estaba cansada y hambrienta. Había sido un día agotador y no solo para los alumnos de cuarto grado. La esposa de George Latour estaba visitando a su madre, dejándole administrar tanto a sus hijos como a su compañía. George se enorgullecía de ser un buen padre y un buen paterfamilias corporativo, pero las raras ausencias de su esposa siempre renovaban su aprecio por su resistencia y serenidad general.

«Es como la última, Jilly», dijo George, tratando de ocultar su impaciencia mientras Jill se desplomaba dramáticamente sobre su libro de ejercicios. Cucharó albóndigas y espaguetis en los platos. «Primero tienes que encontrar la fracción. Así que ahora, dime cuál sería el numerador».

Se volvió para ver a Bobby, de tres años, empezando a inclinar un cartón de leche lleno hacia su vaso.

«¡Uy!» George le arrebató el tambaleante cartón a su hijo antes de que pudiera caer hacia adelante.

«¡Puedo servirlo!» Gritó Bobby.

«Confía en mí. Es demasiado pesada». George llenó un pequeño vaso de plástico con leche y lo colocó sobre la mesa. Empujó suavemente el trabajo de Jill a un lado y puso su plato frente a ella. «Aquí, cariño. Cómete la cena y podrás terminar los deberes».

George preguntó a sus hijos cómo habían ido sus días. Jill estaba orgullosa de una buena nota en su examen de ortografía. Bobby había dibujado una araña aterradora.

«¿Y cómo fue tu día, papi?» Preguntó Jill alegremente, persiguiendo una hebra de espagueti que se había escapado.

«Bien, gracias, Jilly», dijo George, complacido por su cortés interés.

Para ser sincero, el día había sido todo menos bueno. Los miembros del consejo habían estado irritados en la reunión matutina, donde George había dedicado una cantidad excesiva de tiempo a defender la estrategia de ventas de la compañía. Todos en la sala sabían que Retronics necesitaba un impulso y había sentido el calor.

Como CEO, el mandato de George era aumentar los ingresos con miras a hacer pública la empresa de ingeniería de software para 2006. Retronics había sido uno de los favoritos de Silicon Valley durante la década de 1990, disfrutando de una generosa financiación de capital riesgo y contando con una larga lista de clientes de renombre. Cuando estalló la burbuja de las puntocom, Retronics había sufrido. Primero vinieron los despidos y los recortes; luego la junta directiva despidió al fundador. En 2003, los directores contrataron a George, que era un ejecutivo experimentado con credenciales de ingeniería impresionantes y una experiencia significativa en sistemas y operaciones a escala empresarial. Había traído un nuevo negocio importante. Pero 16 meses después, los ingresos no habían repuntado lo suficiente como para impresionar a los inversores, y otras firmas comenzaban a quitar la cuota de mercado de Retronics. El tablero estaba pisando sus pies colectivos, y George se estaba quedando sin ideas.

«El negocio está ahí fuera», había dicho Pete Dmitrijevich, el presidente. «Y tienes gente de marketing talentosa. Tu flujo de leads debería verse mejor que esto».

Tentado a responder que los almacenes de talento no eran tan útiles como esperaba, George se había mordido la lengua.

Bobby vio cómo se profundizaba el pliegue entre las cejas de su padre. «¿Qué pasa, papi?» preguntó.

«Oh, nada, Bobby», dijo George. «Solo pensaba. Cómete tus espaguetis».

Si quieres que algo se haga bien

A las 4:30 de la tarde siguiente, George sintió la necesidad de estirar las piernas. Caminando por el pasillo, vio a Shelley Stern, la nueva directora de marketing, acercarse a él. Estaba profundamente absorta en un borrador de un comunicado de prensa, y él se desvió para evitarla.

«¿Cómo te va, Shelley?» Llamó George.

Ella empezó.

«¿Te importa si doy un vistazo?» preguntó.

«Uh, claro», dijo Shelley, entregando los papeles, un poco a regañadientes, pensó George. «Yo... sigo jugando con ello».

George leyó el titular del comunicado de prensa en voz alta. «'Mortimont Corporation adopta PrexPro. ' ¿No es un tipo de suave—»

«Es solo un título provisional», interrumpió Shelley. «Escribo los titulares en último lugar».

Continuó leyendo. «¿Qué tal una cotización más fuerte? Tal vez algo como: «Según el CEO George Latour, cualquiera que no esté usando el conjunto de herramientas PrexPro utiliza la tecnología de la Edad de Piedra».

«No creo que lo impriman», respondió Shelley. «Es posible que tengamos una mejor oportunidad con algo un poco más mesurado».

George dijo pacientemente: «Entiendo tu punto, Shelley, pero no es como si nunca publicaran estas cosas textualmente. Cualquier reportero que se precie asumirá cierta cantidad de hipérbole y lo descontará. Así que si sales por la puerta sonando humilde, se darán cuenta de que no hay nada ahí. Una cita con cierta actitud podría hacer que se sienten y tomen nota. Así que», concluyó, «realmente me gustaría ver que esta copia hiciera dos cosas: una, enfatizar la innovación y, dos, irradiar confianza».

Frunciendo los labios, Shelley asintió levemente.

«Gracias, Shel,» dijo George con entusiasmo. «Eres el mejor».

George sabía que Shelley odiaba que le criticaran su trabajo. Pero trató de mantener las cosas constructivas. Si iba a elevarse a su potencial, necesitaba la retroalimentación. Y, de todos modos, no podía permitirse un rendimiento inferior. En lo que respecta al resto de la organización, Shelley Stern fue su contratada, de hecho, una de las primeras que había hecho. La calidad de su trabajo se refleja directamente en él.

En verdad, Shelley no había sido su recluta pero había entrado en la empresa a través del presidente de la junta. A Pete le encantaba describir un evento de escalada en roca que Shelley había inventado para una feria comercial. El stand incluía una réplica del Matterhorn, un muro de escalada y una caída de cuerda elástica de 30 pies que había sido la comidilla del programa y produjo una avalancha de nuevas pistas. «Solo espera», le había dicho Pete cuando George anunció que Shelley había aceptado el trabajo. «Es una pura sangre. Entréenla en el negocio. Entonces dale la cabeza y verás qué diferencia puede hacer».

Para ponerla al día, George la había hecho sentar en algunas de las reuniones de desarrolladores. Había acompañado a la fuerza de ventas en las llamadas de los clientes para ver y escuchar directamente a los clientes. Incluso le había pedido al CFO que le explicara la situación del flujo de caja de la compañía. Pero aún así encontró muchas de sus decisiones un poco fuera de objetivo. Era una sólida directora de proyectos que sabía cómo producir atractivos materiales de marketing y vadear a través de la logística de las ferias comerciales. ¿Pero esa campaña de correo directo que había lanzado? ¿O el formato del seminario organizado por Retronics? No cómo lo habría hecho. Así que siguió editando su trabajo, explicando lo que realmente importaba a los clientes, cómo llegaron a sus decisiones de compra y cómo se podía aclarar la propuesta de valor de Retronics. Si ella se volvía más efectiva a largo plazo, ese era tiempo bien invertido, e incluso podría ser personalmente satisfactorio mentorizar a alguien con potencial real. El problema ahora era que Shelley parecía estar cada vez más descomprometida, no tan hambrienta de aprender como parecía al principio. Tal vez estaba lidiando con algunos problemas personales. Cualquiera que sea el problema, habría que abordarlo. No podía seguir haciendo su trabajo para siempre.

Cualquiera que sea el problema, habría que abordarlo. No podía seguir haciendo su trabajo para siempre.

Cada movimiento que haces

Shelley se cayó al sofá, se quitó los zapatos y encendió las noticias de la noche. Escenas de carnicería al otro lado del mundo entraron en su sala de estar. Disgustada y deprimida, apagó el plató, se sirvió una copa de vino y cogió el teléfono. Ella anhelaba consejo. Dejó un mensaje para Laura, su amiga y ex jefa, que había puesto en suspenso una exitosa carrera para criar a dos niños pequeños.

Shelley bebió su vino pensativamente. Había dejado un puesto cómodo en una exitosa firma de hardware informático, donde había recibido altos elogios por su trabajo de marketing. Pensó con rudeza en la ahora jubilada CEO de su anterior firma, que le había dicho que Retronics era un «siguiente paso perfecto» para ella. Laura, también, había dicho cosas buenas de George Latour, con quien había trabajado antes en su carrera. Y luego estaban todas esas opciones sobre acciones. Parecía una propuesta sin perder. A pesar de que no sabía mucho sobre ingeniería de software, sabía que podía aprender rápidamente.

Shelley volvió a pensar en el alegre «Eres el mejor» de George. El hombre ciertamente quería que le gustaran. Y le había gustado, al menos originalmente. Había hablado con entusiasmo sobre la necesidad de Retronics de «salir y hacer algo de ruido». Pensó que eso significaba que la dejaría probar cosas creativas. Ja.

Sonó el teléfono.

«Hola, Shel. ¿Cómo va todo?»

El sonido de la alegre voz de su vieja amiga le levantó un poco el ánimo. Entonces Shelley escuchó a Max, la niña de cinco años de Laura, llamando de fondo.

«¿Por qué empiezan en el momento en que te pones al teléfono?» Preguntó Laura retóricamente. «Aguanta, Shel». Shelley escuchó el auricular hacer clic en una superficie y escuchó a su amiga apaciguar al pequeño. «Aquí hay un buen libro blanco. ¿Puedes dibujar más alienígenas para mí?»

«Está bien, todo arreglado», dijo Laura mientras cogía el teléfono. «Adelante, Shel».

«Laura, me vendría bien tu consejo. Se trata de George. ¡Me está volviendo loca!»

Laura escuchó con simpatía mientras Shelley describía la situación. George estaba en su cara, se quejó Shelley. No confiaba en su juicio. Se paseaba por los pasillos y entabla conversaciones con su personal, a veces los desviaba señalando lo que pensaba que era importante. Insistió en emitir un mínimo de dos comunicados de prensa cada mes, incluso cuando no había ninguna noticia real que informar. La hizo acompañar en las llamadas de ventas para «escuchar», a pesar del hecho de que tenía muchas otras tareas que hacer. Shelley estaba demasiado esparcido. Cuando ella había pedido ayuda, si no personal adicional, al menos un contratista externo, le había dicho que hiciera una lista de todo en lo que estaba trabajando y él la ayudaría a priorizar.

«Sinceramente, Laura, nunca he tenido que lidiar con alguien respirándome así por el cuello. ¿Qué debo hacer?»

«Estoy seguro de que George está bajo mucha presión», dijo Laura. «Tal vez te esté descargando algo de eso. Me siento tentado a decir que deberías decirle que se retire y te deje hacer tu trabajo. Puede que lo respete. Pero, por supuesto, no sé los detalles. Supongo que tienes que estar seguro, por todas estas cosas en las que te ha dudado, de que no tenía razón».

Shelley se endereció un poco pero admitió el punto. «Está bien, admito algunas cosas que me equivoqué. Pero en la mayor parte, creo que mis instintos han sido buenos. No conozco el negocio como él, pero debería darme crédito por ser el mejor vendedor. Es ingeniero, por el amor de Dios».

Laura se rió. «Bueno, tal vez no deberías decírselo en esos términos, pero deberías señalar que tienes alguna base para tus opiniones. Tu única otra opción es simplemente ignorarlo, hacer lo que crees que es correcto y dejar que los resultados hablen por sí solos. Deja que la prueba esté en el pudín». Se escuchó el sonido de algo que se estrelló contra el suelo. «¡Oh, Max, deberías haber pedido ayuda con eso! Lo siento, Shel, me tengo que ir. ¿Me puedes mandar un correo electrónico? Aguanta ahí. Adiós».

Shelley colgó el teléfono a regañadientes. «Tal vez debería llamar a estar enferma mañana», pensó. «Deja que George haga las ediciones él mismo. Seguro que lo cambiará de todos modos».

Sudando los detalles

Temprano a la mañana siguiente, Shelley se reunió con Rich Hannon, quien había sido el director del proyecto en una de las historias de éxito recientes de Retronics: una gran implantación en un banco nacional. Trabajaba con él para redactar un artículo de revista comercial sobre el proyecto. Se había resistido al principio, preocupado de que el cliente no quisiera revelar qué había detrás de su nueva ventaja competitiva. Pero ella lo había persuadido para que invitara al cliente a ser coautor del artículo y, para su sorpresa, el cliente se había dado cuenta de la idea.

«Háblame de los momentos más desafiantes del proyecto», le dijo a la gerente. «¿Hubo algún contratiempo que puedas recordar que haya que afrontar de forma creativa?»

Rich se echó hacia atrás y se frotó la barbilla. «Supongo que estábamos más nerviosos en abril, cuando pensamos que estábamos ante un desbordamiento significativo. Pero no creo que queramos incluir eso en el artículo».

«¿Tenías que volver al pozo con el cliente?» Shelley simpatizó. «Eso nunca es bonito».

Rich le aseguró que no había sido una opción. Pero afortunadamente, explicó, un gran trozo de código de otro proyecto resultó ser reutilizable, con lo que su equipo no había contado. «Menos mal que pensaste en eso», dijo Shelley, aunque dudaba de que alguna vez pudiera convertirse en una copia emocionante.

«A decir verdad, fue George quien lo pensó», explicó Rich. «Me llamó una noche. Tenía el plan del proyecto justo delante de él. Encontré otras cosas también».

Shelley se sentó recta en su silla ante la mención de George. Así que no estaba sola. Estudió la cara de Rich para ver si había encontrado un espíritu afín. «Una bendición mixta, ¿no?» ella se aventuró. «Cuando George se interesa, quiero decir. Puede ser bastante práctico».

«La práctica no es el principio», se rió Rich. «Está metido hasta el codo». Pero algo a su manera le dijo que no siguiera con el tema.

«Cuando George se interesa, la práctica no es el principio. Está metido hasta el codo».

¿Soy yo o es él?

«Shelley, ¿puedo hablar contigo un minuto en mi oficina?» Preguntó George.

Shelley pensó instantáneamente en su determinación la noche anterior de llamar enferma. ¿Por qué no lo había hecho? Seguramente ahora se sentía enferma. «¿Con qué va a tener problemas esta vez?» se preguntó.

La esposa y los hijos de George sonreían alegremente desde un marco en su brillante escritorio, pero él no parecía tan acogedor, a pesar de sus vaqueros informales de viernes y camisa vaquera.

«Hola, George», dijo Shelley e intentó sonreír.

«Entra. Siéntese». La saludó a una de las dos sillas de cuero frente a su escritorio. «Quiero hablar de este lanzamiento. Este borrador que me enviaste esta mañana, no es el último, ¿verdad?»

«Debería serlo. Está previsto que salga esta tarde, así que los periodistas lo tendrán a primera hora del lunes. Esperando tu bendición, contestó Shelley.

«Um, no puedo bendecir esto todavía», dijo George tenso. «Shelley, ayer te pedí que trabajaras en el tono de esto, ¿no? Y miren esto», dijo, entregándole el papel. Vio que había tachado algunas frases e insertado otras nuevas en su letra difícil de leer. «He detectado dos errores tipográficos». Hizo una pausa. Podía sentir la sangre palpitando en sus sienes, pero mantuvo los estribos. «Mira, cuento contigo para hacer bien estas cosas. No tengo tiempo de preocuparme por ellos».

El corazón de Shelley latía mientras el consejo de Laura volvía a ella. «Si voy a objetar, será mejor que tenga razón», pensó.

«Ciertamente puedo cambiar esas cosas», comenzó. «Pero primero debería explicar mejor por qué lo escribí de la forma en que lo escribí». Ella respiró hondo y se sumergió hacia adelante. «Y también me pregunto si podemos hablar un poco más en general. El hecho es que últimamente he estado bastante angustiado».

George levantó una ceja. «Sabía que tenía problemas personales», pensó.

«Adelante», dijo, tratando de mostrar algo de inteligencia emocional.

Alentada, Shelley se abrió. «Bueno, para ser honesto, últimamente he sentido mucha presión aquí. Creo que soy una persona muy inteligente y talentosa que conoce mi trabajo y que tiene mucho que aportar. Ofrezco excelentes resultados si siento que se confía en mi juicio». Ella quería añadir, «y si me tratan como una profesional», pero lo pensó mejor. «Por otro lado, realmente no me va muy bien si siento que alguien me está microgestionando».

La mandíbula de George funcionó mientras luchaba por mantener la compostura. «Por favor, entiendan que lo último que quiero hacer es microgestionar», dijo. «Hay muchas cosas que compiten por mi época, y me encantaría quitarle el ojo de encima a una de ellas y sentir que se está gestionando bien. Pero el hecho es que si veo errores en el último borrador de un comunicado de prensa, empiezo a preguntarme qué más va mal».

Los labios de Shelley estaban apretados y sus ojos brillaban. «¡Hagas lo que hagas, no llores!» se reprendió a sí misma. Sin confiar en su voz, simplemente se levantó de su silla, asintió y salió de la oficina.

El primer pensamiento de George fue llamar tras ella, para conseguir que volviera y resolviera el problema. Pero comprobó el impulso, de repente se dio cuenta de que le estaría diciendo lo que tenía que hacer. En cualquier caso, ahora no estaba en estado de ánimo para escuchar cortésmente mientras ella ofrecía una justificación para su tibio comunicado de prensa. «¡Microgestión!» Pensó en el término con disgusto. ¿No era interesante cómo nunca había escuchado a gente realmente capaz quejarse de ser microgestionada?

¿George es culpable de microgestión?

Buenas noches Jim es el CEO de SAS Institute en Cary, Carolina del Norte.

Atraviesa todo el desorden psicoanalítico en este caso, y te quedarás con algunos datos básicos. En primer lugar, la empresa no está cumpliendo sus objetivos de visibilidad, clientes potenciales y ventas. En segundo lugar, el director de marketing no ha logrado alcanzar esos objetivos. Y, en tercer lugar, el CEO es el responsable en última instancia y perderá su trabajo si no se invierten estas condiciones.

Cualquier CEO que ignore una situación como esta no merece estar a la deriva bajo un paracaídas dorado. Como CEO, creo en confiar y empoderar a los empleados para que hagan su trabajo. No tengo el tiempo ni el interés de hacerlo por ellos; intervengo solo cuando hay una clara necesidad de una nueva dirección. Eso puede significar decirle a mi equipo de I+D qué nuevos productos deberían desarrollar, establecer objetivos de contratación para mi organización de ventas o presionar a mi equipo de RR.PP. para que sea más agresivo en sus comunicados de prensa.

La diferencia entre establecer la dirección y la microgestión es saber cuándo participar y cuándo apartarnos del camino. A veces los números hablan por sí solos. Si los números están fuera de lugar, sé que necesito invertir más tiempo en un área en particular. A veces lo sé caminando por los pasillos y escuchando a la gente. Cuando detecto un problema o creo que tenemos que probar algo nuevo, profundiza y trabajo con mis gerentes para encontrar una solución. Puede que tenga ideas, pero depende de ellos mostrarme un plan para seguir adelante.

Shelley puede ser buena en marketing, pero no ha demostrado mucho liderazgo. No ha producido números, planes ni resultados para mostrar a George que puede ayudar a resolver los problemas de visibilidad y generación de leads de la firma. Shelley necesita superar su visión estrecha de que su experiencia profesional la convierte en la única persona calificada para establecer la dirección de marketing. Claramente no respeta las opiniones de George porque tiene experiencia en ingeniería. Según mi experiencia, personas creativas y competentes de cualquier entorno pueden hacer sugerencias inteligentes sobre otras áreas. Las buenas ideas pueden surgir de cualquier parte, incluso del cliente. Shelley parece resentir el intento de George de guiarla, entre otras cosas, invitándola a llamadas de ventas. Considera que su propia agenda es más importante que aprender lo que es importante para su público objetivo. Su ego se está interponiendo en su desarrollo.

Shelley necesita un ajuste de actitud o George necesita un nuevo gerente de marketing. Si no está de acuerdo con la orientación de George, debería presentar alguna evidencia de que tiene una estrategia viable. Ignorar las directivas de George no es una manera efectiva de transmitir sus puntos de vista; tampoco lo es salir de una reunión sin explicación. Ambos se asegurarán sólo de que su permanencia en Retronics sea efímera. Necesita desarrollar una piel más gruesa y aprender a aceptar comentarios. Cualquier empleado que considere llamar por enfermedad para evitar una confrontación no está preparado para el rigor de administrar el programa de marketing para una futura salida a IPO.

Shelley necesita un ajuste de actitud o George necesita un nuevo gerente de marketing.

Esto puede sonar como una charla dura de un CEO de una empresa que se enorgullece de tratar bien a sus empleados. Pero tener un ambiente de trabajo cómodo no significa ser suave con el rendimiento. Los empleados que tienen un buen desempeño se ganan el derecho a tomar decisiones sin que el CEO mire por encima de sus hombros. Cuando eso sucede, los empleados obtienen la satisfacción de poder ejercer su creatividad de forma independiente, y yo obtengo el ejercicio que viene de jugar más al golf con los clientes. Todo el mundo gana.

Mark Goulston ( mgoulston@shrwood.com) es psiquiatra y vicepresidente sénior de Sherwood Partners, una firma de consultoría y coaching ejecutivo en Palo Alto, California.

Parece que Retronics ha seguido el camino de tantas start-ups de Silicon Valley fundadas por visionarios emprendedores: ha arrojado la visión con el visionario. Piensa en lo que pasó en Apple. En una coyuntura crítica, la empresa sustituyó a su visionario fundador por el fuerte gerente de operaciones John Sculley. Entonces Sculley tampoco logró cultivar Apple.

El tablero de Retronics probablemente está sufriendo contorsiones igualmente dolorosas. Pensando que es mejor estar seguro y predecible que lamentar, sin duda creía que despedir al fundador y reemplazarlo por un tipo de operaciones prácticas era la solución a los problemas de la empresa. Ahora se basa en una personalidad no visionaria pero altamente responsable (y aparentemente controladora) para desarrollar y articular la visión de la empresa.

Muy posiblemente, Shelley podría ayudar a George a formular y comunicar esa visión, pero su confianza en sí misma se ha visto afectada. Las personalidades controladoras tienden a sofocar en lugar de nutrir a las personas creativas. La necesidad de hacer las cosas de forma regulada limita el espacio en el que las personas creativas necesitan crecer. Si pones una planta en una maceta apretada, no florecerá. El deseo creativo de Shelley se está marchitando en Retronics. Su iniciativa está siendo desgastada y transformada en la «impotencia aprendida» tan bien descrita por el experto en psicología positiva Martin Seligman. Ella está cayendo en patrones negativos: debatir si llamar enferma y lloriquear a sus amigos.

Las personalidades controladoras tienden a sofocar en lugar de nutrir a las personas creativas.

Si los miembros de la junta directiva de Retronics realmente se preocupan por la empresa, deberían considerar buscar asesoramiento del CEO al que despidieron. ¿Recuerdas lo que pasó en Apple cuando le pidió a Steve Jobs más circunspecto y maduro que revitalizara su visión y sus pasiones? Jobs dio la bienvenida a la oportunidad. El fundador de Retronics también puede estar dispuesto a volver a la empresa.

Esto, por supuesto, requeriría que George superara sus hábitos de control y condescendencia. Debería comenzar esa transformación entregando lo que yo llamo una «disculpa de poder» a Shelley. Debería decirle que le delegó tareas y luego socavó sus decisiones imponiendo su estilo. Necesita disculparse y decir que se equivocó. Debería reconocer que la criticó y luego trató de tapar su reacción diciendo: «Eres la mejor», lo que ahora sabe que solo la hizo sentir peor, y que eso también estuvo mal. Puede añadir, como explicación, pero no como excusa, que estaba proyectando sus propias ansiedades sobre ella.

Las disculpas de poder también requieren un esfuerzo de remediación. George podría decirle a Shelley que corregirá sus acciones poniéndola a cargo de un proyecto significativo, tal vez incluso haciéndola trabajar con el ex fundador para articular una declaración de misión más convincente y convincente para la empresa. Si George le muestra a Shelley que tiene fe en ella, Shelley podría responder a la altura de las circunstancias.

Por su parte, Shelley debería tratar de empatizar con George. Debe tratar de entender su enfoque para hacer crecer la empresa, por qué puede estar funcionando o no y qué podría hacer para ayudarlo. También debería probar la técnica de «retroalimentación» desarrollada por el entrenador ejecutivo Marshall Goldsmith, que implica decirle a una persona muy específicamente qué puede hacer de manera diferente para tener un efecto positivo en ti. La retroalimentación sobre las fechorías casi siempre desencadena una actitud defensiva, incluso en aquellos que dicen que quieren oírla. La técnica de retroalimentación ofrece a quienes reciben retroalimentación la oportunidad de tener un comportamiento positivo en el futuro.

J. Michael Lawrie es el CEO de Siebel Systems en San Mateo, California.

George necesita gestionar mucho más que la producción de Shelley. Necesita tener un mejor control de Retronics como organización. George se siente incómodo con su papel como CEO, y no está desempeñando su trabajo adecuadamente. Está confiando en sus habilidades de ingeniería, como la atención al detalle minucioso, para hacer el trabajo.

Sin embargo, como todos los altos ejecutivos, George tiene a su disposición una variedad de herramientas de gestión que puede usar para dirigir la empresa. Estas incluyen herramientas difíciles, como la estructura financiera de la empresa, el equipo de liderazgo, la estrategia corporativa y la estrategia de fusiones y adquisiciones. También incluyen herramientas blandas, como liderazgo personal y habilidades de comunicación, que tienen un efecto poderoso en el clima y la cultura corporativos. George no ha utilizado las herramientas blandas disponibles para él. Sin aprovecharlos por completo, no puede esperar dirigir bien su empresa ni llevarla al siguiente nivel.

Debido a que el CEO es el principal modelo de comportamiento en una empresa, es probable que todos los demás en Retronics emulen su comportamiento planificando y ejecutando con demasiada atención a las minucias. Y al igual que Shelley, pueden verse afectadas negativamente. Para escapar de este ciclo, George necesita aplicar verdaderas habilidades de liderazgo para perfeccionar las capacidades organizativas dentro de Retronics. En particular, necesita participar en lo que yo llamo «charla directa» con sus informes directos. Esto significa tener discusiones honestas sobre el papel vital que desempeñan en el cumplimiento de los objetivos críticos de Retronics.

George necesita hablar directamente con sus informes directos.

En su conversación directa con Shelley, George debería dejar de centrarse en el comunicado de prensa e identificar los problemas más grandes que enfrenta el departamento de marketing. Debería decirle a Shelley que la hace responsable de mejorar las capacidades, el rendimiento y la eficacia del departamento. Juntos, también deben establecer objetivos y medidas específicos para demostrar la mejora. Al mismo tiempo, debería hacerle saber que está dispuesto a entrenarla. George también debe dejar claro que evaluará a Shelley dentro de un período de tres a seis meses y decidirá si ella es adecuada para el puesto. Si Shelley no actúa como se esperaba, debería reemplazarla por alguien que satisfaga mejor sus expectativas. Este tipo de interacción con Shelley establecerá objetivos claros e infundirá un clima de confianza y delegación. George debe asegurarse de hacerlo con todos sus informes directos.

George también necesita hablar con franqueza con el presidente de la junta de Retronics sobre Shelley. Debido a que el presidente recomendó a Shelley, George parece creer que debería tratarla de manera diferente a como trata a todos los demás. Esto es un error. George debería informar al presidente sobre los problemas específicos de marketing que impiden el desempeño de la empresa. Debe enfatizar que trabajará con Shelley para ayudarla a establecer objetivos y medidas y que la entrenará según sea necesario. Pero debe decirle al presidente que si Shelley no mejora notablemente el desempeño del departamento de marketing dentro del plazo establecido, no permanecerá en su puesto actual.

Finalmente, Shelley tiene que asumir alguna responsabilidad por el callejón sin salida. Se debe a sí misma, a su compañía y a George decirle directamente lo que quiere profesionalmente. Del mismo modo, necesita mirarse honestamente a sí misma y a su equipo y evaluar si, como grupo, tienen las habilidades necesarias para ayudar a que la empresa tenga éxito. Si faltan esas habilidades, ella debería determinar la mejor manera de mejorarlas. Debe desempeñar un papel activo en el establecimiento de los objetivos y las medidas para su departamento y empezar a estar a la altura de ellos.

Craig Chappelow ( chappelow@leaders.ccl.org) es el gerente sénior de recursos de evaluación y desarrollo del Center for Creative Leadership de Greensboro, Carolina del Norte.

La mayoría de nosotros podemos relacionarnos con este caso porque, lo más probable es que hayamos sido microgestionados en algún momento de nuestras propias carreras. El problema es que George no ve que es un microgestor, a pesar de que Shelley cree que ya ha alcanzado el nivel subatómico. Quiere que la dejen sola para producir, pero George cree que no puede contar con ella para mantener la calidad. En la superficie, lo que vemos son dos personas bien intencionadas y trabajadoras que quieren lo mismo: libertad para hacer lo mejor que puedan por la organización. Obviamente, George y Shelley necesitan dejar de chocarse y resolver sus diferencias antes de que haya una crisis interpersonal. Pero, ¿qué pasa si, para cada uno de estos individuos, esto no es solo un conflicto de personalidad? Supongamos que estos son patrones de comportamiento de larga data.

El Centro de Liderazgo Creativo ha estado estudiando el fenómeno del descarrilamiento ejecutivo desde 1983. Hemos tratado de aprender todo lo que hemos podido sobre comportamientos específicos que pueden llevar a que un ejecutivo sea despedido, degradado o ignorado para ascender. Al igual que George y Shelley, los ejecutivos que estudiamos son personas talentosas y dedicadas que han establecido un sólido historial de éxito profesional. Pero luego pasa algo que los desvía. En un estudio norteamericano, la principal razón del descarrilamiento fue la incapacidad de desarrollarse o adaptarse. El comportamiento de George es un buen ejemplo de ello. Su estilo de gestión práctico y orientado a los detalles le sirvió bien como ingeniero. Sin embargo, como alto ejecutivo, las reglas han cambiado. Se espera que los ejecutivos sean menos activos con los detalles del día a día y se centren más en el panorama general, a la vez que motivan a los miembros del equipo a rendir.

George sucumbe constantemente a su tendencia natural a actuar, sin tener en cuenta las consecuencias. Desde ayudar a su hijo a verter leche hasta editar errores tipográficos en comunicados de prensa, George no puede resistirse a involucrarse. Porque ya ha decidido que Shelley no está motivada para aprender, no está abierta a la retroalimentación y, en última instancia, simplemente no es capaz, ha creado una mala relación de trabajo con ella.

Tanto los ejecutivos descarrilados como los exitosos que estudiamos tenían fallas potenciales. Una diferencia importante fue que los ejecutivos exitosos eran conscientes de sus tendencias y su riesgo de responder con comportamientos perjudiciales cuando estaban bajo mucho estrés. George, en comparación, parece ajeno a esos peligros. Nuestro consejo para él sería que busque comentarios honestos de una amplia variedad de compañeros de trabajo, idealmente a través de una revisión de 360 grados y un facilitador externo neutral. Si, como sugiere el caso, George se dirige al descarrilamiento porque tiende a sobrecargar a la gente, puede desarrollar un plan para cambiar gradualmente su enfoque.

Shelley corre el riesgo de descarriar su carrera debido a su acercamiento al conflicto con su jefe. Nuestra investigación muestra que el desacuerdo con el jefe es un problema común y no un riesgo de descarrilamiento en sí mismo. El riesgo es cómo Shelley maneja sus desacuerdos con George. El enfoque equivocado sería decidir que ella tiene razón, George está equivocado, y lo correcto ganará si ella solo lucha más duro. Nuestros estudios muestran que si ella elige una batalla de ganar o perder, perderá. Una mejor estrategia para Shelley sería reconocer que los jefes van y vienen, pero las carreras duran mucho tiempo. En un momento de bajo estrés, debería hablar abierta y honestamente con George sobre cómo siente que la ha micromanejado, dando ejemplos específicos y recientes. Shelley debería permanecer abierta a la perspectiva de George sobre el problema. Si eso falla, necesita adoptar una estrategia de supervivencia para determinar cómo puede aprender tanto como sea posible de George hasta que uno u otro siga adelante.

Una mejor estrategia para Shelley sería reconocer que los jefes van y vienen, pero las carreras duran mucho tiempo.

— Escrito por Bronwyn Fryer