El mejor consejo que he recibido: William S. Thompson, Jr., director gerente y consejero Director Ejecutivo de PIMCO

El director gerente y CEO de PIMCO recuerda con cariño a un jefe que le ayudó a encontrar consuelo en el fracaso. Reforzar a sus jugadores de alto rendimiento cuando se quedan cortos, dice, es la clave para maximizar su potencial.

••• Poco después de unirme a Salomon Brothers en 1975, tuve la oportunidad de rescatar una cuenta en problemas. Nuestra firma casi no hacía negocios de uno de nuestros grandes clientes institucionales, pero hice algunos progresos y sorprendí a todos, incluyéndome a mí. Como el chico nuevo de escritorio, estaba ansioso por probarme a mí mismo y ganarme el respeto de mi jefe. Era el socio que dirigía la oficina de Chicago y un líder inspirador, aunque obstinado, del tipo por el que trabajaría como loco, pero que trazaba una línea blanca brillante en el centro de cada situación y le hacía saber si estaba en el lado equivocado. Con este cliente en particular en crisis, me iba bien, hasta que ocurrió la catástrofe. Un día, sin previo aviso, un gran inversor entró en el mercado y tomó posiciones gigantescas de bonos en una nueva emisión. La transacción sacudió a nuestra empresa. Quienquiera que cubriera a este cliente había estado dormido al volante. Debería haber estado en contacto constante con la empresa, saber que se acercaba el intercambio y habernos metido en la acción. Recuerdo estar sentado en el piso de negociación esa mañana, las pantallas de los ordenadores parpadeando, los tíos gritando en los escritorios, el CEO gritando furiosamente órdenes por el altavoz, mientras nos revolcábamos como si el techo se estuviera derrumbando. Tenía el temor del Señor en mí de que el inversor misterioso pudiera ser mi propio cliente, y la sensación resultó estar justificada. Ahí, estuve en un punto especialmente delicado de mi carrera: expulsado del sacerdocio. Me sentí como un idiota. Fue público, degradante y horrible. Aturdido, me acerqué a la ventana de nuestra oficina en el piso 42 y miré hacia abajo. Pensé que era un desastre y que no tenía forma de recuperar la credibilidad. De repente apareció mi jefe. «¿Por qué cree que son tan infelices?» me preguntó. «¿Porque perdí el trato?» Respondí abatido. «¿Porque soy un perdedor?» «No», dijo enfáticamente. «Es porque por primera vez era nuestro negocio perder. Hace un mes ni siquiera teníamos posibilidades de ganar. Usted arruinó esta jugada, pero fue usted quien nos metió en el campo en primer lugar». Durante la próxima semana, mi jefe tomó la presión de los superiores. Cuando me hicieron socio seis años después, el inversor misterioso era uno de los clientes más rentables de nuestra empresa. En los servicios financieros, donde la atención se centra en las ganancias trimestrales y el precio diario de las acciones, lo que hizo mi jefe fue excepcional. Pero es lo que todos los grandes directores deben hacer para mantener y hacer crecer a los mejores talentos. Cuando las superestrellas, especialmente las jóvenes, de repente se quedan cortas, es su trabajo no solo perdonar sus errores, sino también reavivar su confianza. Las personas que cometen errores y siguen adelante sin pensarlo dos veces no son con las que, en mi experiencia, hay que contar a largo plazo. Los jóvenes jugadores potenciales de la A, por el contrario, sufren terribles dudas sobre sí mismos. Después de una mala racha, asumen que el juego ha terminado, comienzan a dudar de su éxito y, sin el tipo de gestión adecuado, dejan de asumir el tipo de riesgos que primero los hicieron exitosos. Ningún líder puede permitirse ese tipo de pérdidas. Pienso en el talento de nuestra organización en términos de generaciones. Mis informes directos, debido a su experiencia, a menudo pueden evitar errores y pueden enderezar el barco cuando los hacen. Son los artistas candentes del siguiente nivel abajo los que tenemos que ver como Hawks. Cuando se ponen en huelga, les ofrezco este mensaje: «No quiero a nadie al bate además de usted». Animo a la generación mayor a anticipar exactamente cómo gestionarán el bajo rendimiento de sus mejores empleados. Lo que diga en tales situaciones puede dar forma a carreras enteras.