El mejor consejo que he recibido: William S. Thompson, Jr., director general y director ejecutivo de PIMCO

Resumen.

Reimpresión: F0804E

El director general y CEO de PIMCO recuerda con cariño a un jefe que le ayudó a encontrar consuelo en el fracaso. Reforzar a sus jugadores de alto rendimiento cuando se quedan cortos, dice, es la clave para maximizar su potencial.

Poco después de unirme a Salomon Brothers en 1975, tuve la oportunidad de rescatar una cuenta problemática. Nuestra firma casi no estaba recibiendo negocios de uno de nuestros grandes clientes institucionales, pero hice algunos adeptos y sorprendí a todos, incluyéndome a mí mismo. Como el nuevo en la mesa, estaba ansioso por probarme a mí mismo y ganarme el respeto de mi jefe. Era el socio que dirigía la oficina de Chicago y un líder inspirador, aunque obstinado, del tipo por el que trabajarías como loco, pero que trazaba una línea blanca brillante en el centro de cada situación y te hacía saber si estabas en el lado equivocado. Con este cliente en particular en proceso de cambio, me iba bien, hasta que ocurrió la catástrofe.

Un día, sin previo aviso, un gran inversor entró en el mercado y tomó posiciones gigantescas de bonos en una nueva emisión. La transacción sacudió a nuestra firma. Quienquiera que cubriera a este cliente había estado dormido al volante. Debería haber estado en contacto constante con la compañía, saber que el negocio se avecinaba y habernos metido en la acción. Recuerdo estar sentada en el piso de operaciones esa mañana, las pantallas de las computadoras parpadeaban, los chicos gritaban a través de los escritorios, el CEO ladraba furiosamente órdenes por el altavoz, mientras nos revolvíamos como si el techo se estuviera derrumbando. Tenía el temor del Señor en mí de que el misterioso inversor pudiera ser mi propio cliente, y la sensación resultó estar justificada. Allí estuve en un momento especialmente sensible de mi carrera: me descongelaron. Me sentí idiota. Era público, humillante y horrible.

Aturdido, me acerqué a la ventana de nuestra oficina del piso 42 y miré hacia abajo. Pensé que era un desastre y que no tenía forma de recuperar la credibilidad. De repente apareció mi jefe. «¿Por qué crees que son tan infelices?» me preguntó.

«¿Porque perdí el trato?» Respondí abatido. «¿Porque soy un perdedor?»

«No», dijo enfáticamente. «Es porque, por primera vez, era nuestro negocio el que perderíamos. Hace un mes ni siquiera teníamos posibilidades de ganar. Has ensuciado esta jugada, pero fuiste tú quien nos metió en el campo en primer lugar».

Durante la semana siguiente, mi jefe tomó la presión de los superiores. Cuando me hice socio seis años después, el misterioso inversor era uno de los clientes más rentables de nuestra firma.

En los servicios financieros, donde la atención se centra en las ganancias trimestrales y el precio diario de las acciones, lo que hizo mi jefe fue excepcional. Pero es lo que todos los grandes directivos deben hacer para mantener y hacer crecer a los mejores talentos. Cuando las superestrellas, especialmente las jóvenes, de repente se vuelven cortas, es tu trabajo no solo perdonar sus errores, sino también reavivar su confianza. Las personas que cometen errores y avanzan sin pensarlo dos veces no son, según mi experiencia, con las que contar a largo plazo. Los jugadores jóvenes potenciales A, por el contrario, sufren de terribles dudas sobre sí mismos. Después de una caída, asumen que el juego ha terminado, comienzan a cuestionar su éxito y, sin el tipo de gestión adecuado, dejan de asumir el tipo de riesgos que primero los hicieron exitosos. Ningún líder puede permitirse ese tipo de pérdida.

Pienso en el talento dentro de nuestra organización en términos de generaciones. Mis informes directos son, por su experiencia, a menudo capaces de evitar errores y pueden corregir el barco cuando los cometen. Son los artistas candentes al siguiente nivel que tenemos que ver como halcones. Cuando se ataquen, ofrezco este mensaje: «No quiero a nadie aparte de ti». Animo a las generaciones mayores a anticipar exactamente cómo manejarán el bajo rendimiento de su mejor gente. Lo que dices en tales situaciones puede dar forma a carreras enteras.

— Escrito por Daisy Dowling