El manual del CEO para una transformación digital exitosa

La transformación digital no es un destino, es un estado de evolución permanente. El objetivo no es digitalizarse, sino generar valor para la empresa. Y eso solo puede suceder si los directores ejecutivos actúan como guardianes digitales de las transformaciones de sus empresas y tienen claro cuál es la mejor manera de lograr el cambio que incorporará el ADN digital en sus organizaciones. Una característica crucial de los directores ejecutivos digitales exitosos es que pueden alejarse lo suficiente de su negocio actual como para reimaginarse dónde transformador — no incremental — el valor es posible. Este artículo presenta un manual para el éxito y describe cinco áreas en las que los directores ejecutivos pueden centrar sus energías para acelerar una transformación digital exitosa.

••• La transformación digital es tarea del director ejecutivo. Solo el CEO puede realizar los cambios fundamentales necesarios para una transformación exitosa. Esto se debe a que la reinvención del modelo de negocio requiere que diferentes funciones de la organización trabajen juntas de nuevas maneras, y eso solo puede ocurrir realizando inversiones y cambios a gran escala que comiencen de arriba hacia abajo. Es una tarea difícil, sobre todo porque pocos directores ejecutivos tienen la experiencia de liderar una transformación digital y, por lo tanto, carecen del reconocimiento de patrones para centrarse en las acciones decisivas más importantes. Nuestra experiencia trabajando con más de 100 grandes empresas tradicionales en sus transformaciones digitales en los últimos 10 años ha demostrado que existe un manual para el éxito. Al centrar sus energías en cinco áreas del manual, los directores ejecutivos pueden acelerar las transformaciones digitales exitosas. ## **Reimagine el valor** **y desmitificar lo digital.** El objetivo de la transformación digital no es convertirse en digital, sino generar valor para la empresa. Una característica crucial de los directores ejecutivos digitales exitosos es que pueden alejarse lo suficiente de su negocio actual como para reimaginarse dónde _transformador_ — no incremental — el valor es posible. Descubrimos que estos directores ejecutivos dedican mucho tiempo a visitar empresas y a mantenerse al tanto de la forma en que las nuevas tendencias generan valor. Eso les ayuda a analizar sus propios activos con nuevos ojos y ver dónde hay nuevos valores. Steve Timm, presidente de Collins Aerospace, encuentra un valor transformador en poder reimaginar cuidadosamente el modelo de negocio. «Muchos directores ejecutivos tienen experiencia en el campo y no quieren salirse de ella», nos dijo durante una entrevista. «No están pensando en redefinir la arquitectura o el ecosistema más amplios. Tenemos que redefinir los límites de los que puede provenir el valor». Con el modelo de negocio establecido con claridad, centrarse en un dominio (por ejemplo, un proceso básico completo o un recorrido de usuario) se ha convertido en un elemento fundamental para centrar las energías en la transformación digital. Según nuestra experiencia, hasta un 80% de las intervenciones que tienen éxito en una transformación difícil se basan en volver a centrarla en los ámbitos prioritarios. Un dominio debe ser lo suficientemente grande como para ser valioso para la empresa, pero lo suficientemente pequeño como para que se puedan implementar todos los cambios necesarios de principio a fin, como todo el proceso de apertura de una cuenta o compra de una casa. Pensemos en el caso de Chuck Magro, exdirector ejecutivo de Nutrien, que dirigió una transformación digital durante su mandato en Nutrien. Magro nos contó durante una entrevista: «Ya había muchas iniciativas y aplicaciones digitales en marcha en la empresa, pero estaba fragmentada. Al patrocinar la transformación digital, pude impulsar la tecnología digital y centrarla en la mejor manera de servir a nuestros productores [clientes] mediante la creación de una plataforma única que integraba todos nuestros servicios». ## **Dé una razón para que los mejores talentos vengan a trabajar para usted.** Contratar nuevos talentos es una de las formas más rápidas de acelerar la transformación digital. Los directores ejecutivos exitosos son fundamentales para ayudar a la organización a centrarse en lo que realmente motiva a los mejores talentos, ajustando la cultura y el enfoque de la empresa para atraerlos. Ted Doheny, presidente y director ejecutivo de Sealed Air, hizo todo lo posible para contratar a expertos y socios digitales. «Para transformarnos en una empresa impulsada por lo digital, debemos actuar como una empresa emergente de 5 000 millones de dólares que revoluciona el mercado, nuestro sector y nuestro propio negocio», nos dijo Doheny. «Creamos SEE Ventures para invertir en tecnologías y negocios disruptivos y, al mismo tiempo, nos asociamos con el Programa de Enlace Industrial del MIT y otros. Estas medidas no contribuyeron inmediatamente al crecimiento de los ingresos, pero están creando la cultura de nuestro futuro digital». Comunicar un propósito superior también es importante. No puede ser algo que el CEO delegue en su CMO. Más bien, el CEO tiene que desempeñar un papel decisivo a la hora de elaborar y comunicar el mensaje. Si bien muchos presionaron a Nutrien para que abriera una oficina en San Francisco, por ejemplo, el CEO Magro insistió en quedarse en su sede de Loveland (Colorado) y centrarse, en cambio, en su propósito, que era «ayudar a alimentar al mundo». Magro nos dijo: «Hablé con docenas de empleados que vinieron a trabajar para nosotros a Colorado porque podían decir a sus hijos que ayudan a alimentar al mundo». De manera más tangible, vemos a los directores ejecutivos digitales trabajar en estrecha colaboración con sus CHRO para crear trayectorias profesionales flexibles en las que los empleados con talento tengan la oportunidad de progresar, aprender y desarrollar sus habilidades. Los directores ejecutivos deberían hacer un seguimiento de las métricas significativas de «satisfacción» del talento (como el tiempo de ascenso y el porcentaje de talentos que participan en las comunidades técnicas) tan de cerca como lo hacen en las de contratación. ## **Ponga la tecnología y los datos en primer plano.** Si bien no se debe esperar que los directores ejecutivos sean expertos en tecnología, los más exitosos priorizan la tecnología y los datos de dos maneras: En primer lugar, se centran en cómo aplicar la tecnología y los datos para resolver problemas empresariales o abrir oportunidades. Por ejemplo, Ram Krishnan, anteriormente director ejecutivo de Final Controls y ahora vicepresidente ejecutivo y director de operaciones de Emerson, nos dijo: «La arquitectura tecnológica fundamental para generar valor es tener un[plataforma de detección generalizada](https://www.automationworld.com/products/data/blog/13312539/pervasive-sensing-gets-even-more-pervasive) que genera datos, los recopila y, a continuación, aplica un software basado en la IA y la ML para convertirlos en información procesable». Respaldando su filosofía, destina casi el 50% de sus gastos de capital a mejorar las tecnologías. La asignación del gasto en tecnología es uno de los principales indicadores que los directores ejecutivos deben supervisar para garantizar que la empresa triunfa en el ámbito digital. De manera similar, Steve Timm, de Collins Aerospace, está avanzando hacia un ecosistema conectado de capacidades que permita la analítica en tiempo real para mejorar las operaciones y el mantenimiento de las aeronaves. Para ello, recientemente adquirieron FlightAware, una empresa de análisis de datos de aviación, como parte de un esfuerzo por consolidar su cartera tecnológica y proporcionar a la empresa una plataforma para desplegar sistemas de aviones conectados. En segundo lugar, los directores ejecutivos exitosos realizan grandes cambios organizativos para garantizar que la tecnología y los datos estén integrados en el ADN de la empresa. Uno de los diferenciadores más importantes entre las empresas digitales de éxito es el grado en que los tecnólogos digitales trabajan en estrecha colaboración con la empresa. Eso significa ir más allá de la estructura tradicional del G3 (Grupo de los tres) del CEO, el CFO y el CHRO a un G4 para incluir a un líder en tecnología y datos de primer nivel que dé forma a las decisiones en torno a la asignación del capital, la estrategia, el diseño organizacional y el riesgo. Los directores ejecutivos digitales exitosos se aseguran de que los líderes tecnológicos formen parte del círculo más íntimo de la alta dirección y dependen directamente de ellos. ## **Reconstruya el modelo operativo para aumentar la velocidad.** Hemos descubierto que el[las empresas con mejores resultados realizan ciertas prácticas fundamentales](https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/the-new-digital-edge-rethinking-strategy-for-the-postpandemic-era) — como revisar los datos, compartir las conclusiones y reasignar el talento, con más frecuencia que sus pares. El CEO desempeña un papel decisivo a la hora de marcar el ritmo. El arduo trabajo que un CEO debe hacer para impulsar ese ritmo consiste en romper estructuras organizativas arraigadas para fomentar una cultura que valora al que hace más que al gerente y a los equipos pequeños por encima de los organigramas gigantes. Los directores ejecutivos tienen éxito en el desarrollo de este modelo de trabajo cuando simplifican los procesos más importantes (por ejemplo, la financiación está vinculada a los objetivos digitales), aclaran la gobernanza para reducir la ambigüedad en la toma de decisiones, reducen el número de directivos y celebran el progreso del equipo. Igual de importante es que crean una cultura que aprende para que la empresa pueda adaptarse rápidamente. «[La transformación digital] representa una gran apuesta para el futuro de cualquier empresa, por lo que avanzamos, aprendemos y nos adaptamos a lo largo del camino», nos dijo Alain Bejjani, CEO de Majid Al Futtaim. «Los errores son muy valiosos cuando son el resultado de haber hecho todo lo que ha podido, especialmente cuando las personas aprenden de ellos para no volver a cometer el mismo error». ## **Comprométase con la adopción de soluciones digitales con la misma pasión con la que apuesta por la estrategia**. Al CEO digital le apasiona tanto la adopción como la estrategia. Sin embargo, hacer que lo digital «se mantenga» a gran escala es difícil de lograr, debido a los efectos en cadena de gran alcance de las plataformas digitales y a la necesidad de recalibrar y realinear continuamente todo el sistema empresarial para obtener todos los beneficios. Por ejemplo, cuando una empresa instala una tecnología de mantenimiento predictivo, necesita actualizar la forma en que se gestiona su inventario, la forma en que se despacha el personal y la forma en que los ahorros se reasignan a otras prioridades. Para ayudar a realizar estas intervenciones, los directores ejecutivos más exitosos que hemos visto tienen una visión clara de qué métricas rastrear y cómo hacer un seguimiento del progreso hacia ellas. El CEO de un banco importante, por ejemplo, informa sobre tres métricas: a) las ventas digitales como porcentaje de las ventas totales, b) el porcentaje de transacciones realizadas en las sucursales y c) las puntuaciones de NPS. Cuando hay anomalías en alguna de ellas, hace que los líderes empresariales pertinentes averigüen por qué. Un error que vemos es que las empresas no prestan suficiente atención a estos problemas de adopción y escalamiento hasta que la transformación digital está muy avanzada. Los directores ejecutivos exitosos, por el contrario, invierten el tiempo por adelantado. Insisten, por ejemplo, en que los equipos digitales trabajen en estrecha colaboración no solo con los patrocinadores empresariales sino también con la primera línea. «Queríamos asegurarnos desde el principio de que la organización aceptaba lo que estábamos desarrollando y le gustaba», afirma Magro. «Así que creamos una plataforma digital que abordaba sus necesidades, por ejemplo, que permitía a nuestros agrónomos ver fácilmente todas las cuentas que tenían. En menos de dos años, procesábamos más de mil millones de dólares en pedidos [a través de canales digitales]». *** La transformación digital no es un destino, es un estado de evolución permanente. Solo puede suceder si los directores ejecutivos actúan como guardianes digitales de las transformaciones de sus empresas y tienen claro cuál es la mejor manera de lograr el cambio que incorporará el ADN digital en sus organizaciones.