El manipulador de tóxicos: héroe organizacional y víctimas

La idea en resumen

¿Quién toma el calor en tu compañía: asume en silencio la tristeza o la amargura de los demás, escucha con compasión, ofrece sugerencias reconfortantes, suaviza el dolor colectivo? Manipuladores tóxicos, sin duda, individuos duramente confiables, tranquilos y sin prejuicios.

Estos héroes anónimos realizan el trabajo generalmente ingrato de salvar a sus empresas de la autodestrucción durante tiempos traumáticos: cambios implacables, despidos, jefes abusivos, sorpresas de la competencia. En sintonía con los aspectos humanos de sus organizaciones, se dirigen hacia los objetivos de la organización, gestionando el dolor de los demás.

¿Debería la conclusión tener prioridad sobre una cultura corporativa «cálida y difusa»? Todo lo contrario: manejo del dolor directamente potencia el rendimiento financiero. Los manipuladores tóxicos permiten que las personas inteligentes y llenas de energía sigan aportando grandes ideas malgrado dolor: garantizar el éxito de su empresa.

Pero manejar las emociones de los demás es agotador, y los manipuladores tóxicos corren el riesgo de agotarse por sí mismos. Para mantener ellos en sus puestos, reconozcan lo que hacen y luego apoyen.

La idea en la práctica

Qué hacen los manipuladores tóxicos

Escucha con empatía. Un gerente de proyecto de un servicio público encabezado por un nuevo CEO abusivo deja que la gente desahogue su ira en su oficina. Se fueron más tranquilos.

Sugerir soluciones. No basta con escuchar. Un vicepresidente de un banco que experimentaba tensión entre los nuevos MBA arrogantes y los trabajadores administrativos aconsejó a ambas partes que se trataran mutuamente con más tacto.

Trabaja entre bastidores para prevenir el dolor. Un manipulador tóxico, viendo a una empleada talentosa desmoralizada por su difícil jefe, negoció para trasladarla a un departamento optimista... sin revelándole el plan.

Reencuadre los mensajes difíciles. Un manejador tradujo la frase de su jefe «¡Dile a esos idiotas que hagan su acto antes del viernes, antes de que estén condenados!» en «Juntemos la cabeza para ver qué tenemos que hacer para cumplir con la fecha límite [del jefe]».

Cómo apoyar a los manipuladores tóxicos

Los manipuladores de tóxicos corren el riesgo de agotamiento, lo que incluye insomnio, depresión y ataques de pánico. Llevados al límite, pueden incluso abandonar sus empresas. Perderlos, o ser conocido como un miserable lugar para trabajar, corroe rápidamente sus resultados finales. Para evitar este resultado:

Reconocer la existencia e importancia de los manipuladores tóxicos. Agradezca a las personas que actúan como manipuladores tóxicos. Fomente un debate centrado sobre el dolor organizacional y su papel para aliviarlo.

Ayuda a los manipuladores de tóxicos a compartir sus experiencias. Organice reuniones donde puedan hablar, descomprimir, rejuvenecer. Contrata a expertos para que les ayuden a procesar las presiones, controlar el estrés y aprender a decir que no.

Reasigne a los manipuladores de riesgo a zonas más seguras. Dale un descanso a un manejador demasiado estresado; por ejemplo, envíalo a una conferencia de trabajo donde descanse y relaje.

Modele un manejo tóxico saludable. Enseñe a los manipuladores a mantenerse saludables en su inherente un funciones saludables al equilibrar la vida laboral y personal con el tiempo en familia, el ejercicio y la ayuda administrativa. Dé un ejemplo de cómo mantener la calma en medio de la agitación.

Hacer obsoleto el manejo de tóxicos.

• Crea rituales que fomenten el duelo público. Una empresa, adquirida por un antiguo competidor, elogió formalmente a la firma. El ritual ayudó a los empleados a aceptar su nueva situación.
• Contrata consultores externos como manipuladores de tóxicos sustitutos. Pueden proporcionar una retroalimentación más objetiva que la de los gerentes internos: si son confiables y creíbles.
• Proporcionar capacitación para el manejo del estrés para reducir la necesidad de manipulación tóxica y enseñar a los manejadores a cuidarse a sí mismos.

Como gerente sénior de proyectos en una empresa de servicios públicos, Michael había prosperado en su trabajo durante casi una década. Su equipo de 24 ingenieros trabajó juntos de forma rápida y eficaz y a menudo fue la fuente de ideas creativas que ayudaron al resto de la organización. Todo eso cambió, sin embargo, cuando la junta directiva de la empresa de servicios públicos trajo a un CEO duro e hizo de Michael uno de sus informes directos. «Caminó sobre la gente», recuerda Michael. «Se burló de ellos; los intimidó. Criticaba el trabajo sin ningún motivo y cambiaba sus planes a diario. Otro director del proyecto fue hospitalizado con úlceras y se jubiló anticipadamente. La gente de toda la organización se sintió asustada y traicionada. Todo el mundo corría y susurraba, y la fotocopiadora no paraba de hacer currículums. Nadie trabajaba. La gente apenas podía funcionar».

En lugar de ver cómo la organización se paralizaba, Michael se interpuso entre el nuevo CEO y sus colegas. Permitió que la gente le desahogaran sus frustraciones a puerta cerrada e incluso lloraran o gritaran. En las reuniones, cuando el CEO molestaba a sus compañeros de trabajo, Michael los defendió y, a menudo, terminó recibiendo palizas verbales. También desempeñó el papel de frontman del CEO, traduciendo sus directivas aparentemente irracionales para que la gente pudiera ponerlas en acción. «No es tan malo», era el estribillo común de Michael. «Por debajo de todo, quiere lo mejor para la empresa».

Michael lo siguió durante tres años, hasta que la junta despidió al CEO. Para entonces, sin embargo, Michael estaba considerando dejar no solo la empresa sino su profesión. «No sabía si podía aguantar más el calor en una gran organización», dice. «Al final, me quedé en la empresa, pero me tomé un año libre de ser gerente y simplemente trabajé con el equipo. Tuve que recargar energías».

Toma el calor: así describe Michael su papel de absorber y suavizar el dolor emocional de su organización. También fue un papel fundamental. Después de que el CEO de mal genio se fue, los miembros del equipo de Michael le dijeron a la junta que habían mantenido su trabajo en gran parte debido a las palabras tranquilizadoras, la escucha compasiva y la protección de Michael.

Michael es lo que llamamos manipulador tóxico, un gerente que asume voluntariamente la tristeza, la frustración, la amargura y la ira que son endémicas de la vida organizacional. Aunque se pueden encontrar manipuladores tóxicos en todos los niveles de las organizaciones, muchos trabajan cerca de la cima: dirigen el departamento de marketing o desarrollo de nuevos productos, por ejemplo, o supervisan varios equipos interdisciplinarios. Prácticamente todos ellos llevan una carga completa de trabajo «regular» y lo hacen muy bien. De hecho, a menudo es su desempeño superior lo que les da la seguridad laboral para desempeñar el papel de manipuladores tóxicos en primer lugar.

Los manipuladores de tóxicos voluntariamente llevan la tristeza y la ira que son endémicas de la vida organizacional.

Los manipuladores tóxicos no son nuevos. Probablemente sean tan antiguas como las organizaciones, porque las organizaciones siempre han generado angustia, al igual que siempre han generado sentimientos de alegría y satisfacción. Las emociones fuertes son parte de la vida; son parte de los negocios. Sin embargo, nunca ha habido un estudio sistemático del papel que desempeñan los manipuladores de tóxicos en las organizaciones empresariales. Durante los últimos dos años, han estado en el centro de nuestra investigación: hemos entrevistado y observado a unos 70 ejecutivos que son manipuladores de tóxicos o han dirigido a personas en el puesto. Nuestro objetivo ha sido comprender qué hacen los manipuladores de tóxicos, por qué lo hacen y cómo las organizaciones pueden apoyarlos.

Las investigaciones sobre temas como el dolor organizacional a veces se ridiculizan por ser suaves o poco realistas o incluso por ser «políticamente correctas». «Esa gente», dice la crítica, «no entienden cómo funcionan las organizaciones reales. Las empresas no pueden molestarse en hacer que todos se sientan cálidos y confusos. Hay una conclusión de la que preocuparse». Pero nuestro estudio no comenzó con la suposición de que las organizaciones, en sí mismas, son responsables de la felicidad personal de sus empleados. Por el contrario, nos motivó estudiar a los manipuladores tóxicos debido a su importancia estratégica en el entorno empresarial actual.

En nuestro mundo actual basado en el mercado e impulsado por el conocimiento, el éxito es una función de las grandes ideas, que, por supuesto, surgen de personas inteligentes, energizadas e involucradas emocionalmente. Pero las grandes ideas se secan cuando las personas están sufriendo o cuando se centran en la disfunción organizacional. Son los manipuladores tóxicos los que con frecuencia actúan y absorben el dolor de los demás para que se siga realizando un trabajo de alta calidad. Solo por esa razón, entender a los manipuladores tóxicos es esencial: perder su contribución, o subestimarla, es descuidar una poderosa fuente de eficacia organizacional.

El éxito es función de las grandes ideas. Pero las grandes ideas se secan cuando las personas sufren o se centran en la disfunción organizacional.

La contribución de los manipuladores tóxicos merece atención por otra razón crítica. Las organizaciones deben reconocer a los manipuladores de tóxicos en su medio para que su importante labor pueda ser apoyada antes de que se produzca una crisis. Porque aunque los manipuladores de tóxicos evitan que las organizaciones se autodestruyan, a menudo pagan un precio elevado: profesional, psicológica y, a veces, físicamente. Algunos manipuladores de tóxicos experimentan agotamiento; otros sufren mucho peor, como úlceras y ataques cardíacos.

Qué hacen los manipuladores tóxicos

Para ilustrar las diversas tareas que realizan los manipuladores de tóxicos, piense en Alexandra, vicepresidenta de una importante institución financiera de Nueva York. Técnicamente hablando, Alexandra era responsable de cuentas comerciales y de pequeñas empresas, pero en realidad dedicaba al menos la mitad de su tiempo a asesorar a compañeros de trabajo. Por ejemplo, con frecuencia jugaba de pacificadora entre el gran personal administrativo del banco y su flujo constante de nuevos MBA.

«Siempre venían actuando como si fueran dueños del mundo. Digamos que tendían a ser bastante arrogantes y torpe con las secretarias y los trabajadores administrativos», recuerda Alexandra. «Los ofendieron tanto que no podían concentrarse en su trabajo. Así que primero tuve que explicar al personal que estos jóvenes profesionales eran muy buenas personas por dentro, que carecían seriamente de habilidades interpersonales. Luego tuve que traer los nuevos MBA a mi oficina y ayudarles a entender que ser jefe no significaba dar órdenes a la gente. Y tuve que hacerlo sin levantarles las espaldas, de lo contrario habrían entrado en pánico y eso habría matado la productividad. Era algo increíblemente delicado.

«También pasé horas enteras hablando con otros gerentes sobre sus temores e inseguridades en torno a nuestra posible fusión con otro banco», dice Alexandra. «Estaba en el periódico con regularidad y la gente venía corriendo a mi oficina. Todos estaban aterrorizados de que los despidieran. Uno por uno, calmaría a todos para que pudieran volver a sus verdaderos trabajos».

En general, entonces, los manipuladores tóxicos alivian el dolor organizacional de cinco maneras:

Escuchan con empatía.

Cuando los miembros del personal irrumpen en su oficina en llamas de ira y frustración, Michael, el director del proyecto en nuestro primer ejemplo, casi siempre les apuntaba hacia una silla mientras cerraba la puerta. En ese momento, dejaba que se enfriaran sin interrupción. «No dije mucho», recuerda Michael. «Pero los miraría a los ojos y asintiría mucho». Los manipuladores de tóxicos son expertos en una escucha tan compasiva y sin prejuicios.

Sugieren soluciones.

Los manipuladores tóxicos no solo escuchan, sino que también resuelven problemas. Alexandra asesoró activamente a los miembros del personal sobre cómo hablar con MBA para evitar confrontaciones, y ella de manera similar educó a los MBA en la etiqueta de la oficina. A menudo aconsejaba a los secretarios, por ejemplo, que se reunieran con los MBA al principio de sus mandatos para establecer reglas básicas explícitas para la comunicación.

Trabajan entre bastidores para prevenir el dolor.

Cuando los manipuladores de tóxicos ven un caso seguro de dolor organizacional en el horizonte, normalmente entran en acción para sofocarlo. Considere el caso de una empleada talentosa que había perdido la confianza en sí misma trabajando para un jefe difícil y estaba destinada a ser trasladada, en contra de sus deseos, a otro departamento. Trabajando sin el conocimiento del infeliz empleado, un manipulador tóxico de la organización negoció durante semanas para trasladar a la mujer a un departamento conocido por su jefe optimista y su interesante trabajo. El manejador de tóxicos comentó más tarde: «Todo el asunto tenía que hacerse con mucho tacto y con sensibilidad política, incluyendo conseguir la aceptación del departamento de recursos humanos, o la mujer habría sido etiquetada como llorona y perdedora, y su jefe me habría acusado de entrometerme. Al final, todos ganaron». La mujer, curiosamente, nunca se enteró de la historia detrás de su traslado.

Llevan la confianza de los demás.

Los manipuladores tóxicos pueden ser como los sacerdotes. Al escuchar y guardar bien los secretos, permiten que sus compañeros de trabajo se alejen menos preocupados. Alexandra dejó que sus colegas le descargaran sus temores sobre la fusión del banco, y regresaron a sus trabajos renovados. Del mismo modo, Alan, gerente de recursos humanos de una compañía de seguros, escuchaba con frecuencia a colegas angustiados que se preparaban para despedir a alguien. En una ocasión, el CEO le confió que se estaba trabajando en un despido importante. Más tarde, Alan descubrió que era el único de la organización que lo sabía de antemano. El CEO le dijo: «Tuve que proceder con la decisión de despido, independientemente de lo mucho que pudiera haber sentido por los dejados ir. Compartir la noticia contigo me dio un poco de consuelo».

Replantean los mensajes difíciles.

Al igual que Michael, que ocasionalmente se desempeñó como el jefe abusivo del CEO, los manipuladores tóxicos actúan como diplomáticos y traductores organizativos. Alexandra escuchó a los miembros del personal gritar sobre desagradables nuevos M.B.A., pero ella entregó el mensaje en un lenguaje que podían aceptar. «Una empresa es como un pueblo pequeño», comenzó a menudo, «donde una mala reputación es difícil de perder».

Otro manejador tóxico fue dicho por su jefe: «Dile a esos idiotas que hagan su acto juntos y terminen el trabajo para el viernes o de lo contrario todos están condenados». El gerente reunió a su personal y puso la directiva como tal: «El jefe necesita que completemos esta tarea para el viernes, así que juntemos la cabeza y veamos qué tenemos que hacer para cumplir con este plazo». Al quitar el aguijón, el manipulador tóxico permitió que su personal se centrara en el desafío de la directiva sin verla como un ataque a sus capacidades. Se controló el dolor y se hizo el trabajo.

Saciar una necesidad

Los manipuladores tóxicos no son nuevos, pero nuestra investigación sugiere firmemente que dos tendencias en los últimos años han intensificado su necesidad. El más importante de ellos es la creciente prevalencia de las iniciativas de cambio. Perseguir el mantra de que el cambio ininterrumpido no solo es bueno, sino que es absolutamente esencial, muchos ejecutivos han pasado la última década rediseñando, reestructurando y reinventando sus organizaciones. En muchos casos, estas transformaciones han creado un enorme valor para los accionistas. Invariablemente, también han causado confusión, miedo y angustia entre los empleados.

La reducción de personal es la otra tendencia que ha aumentado la necesidad de manipuladores tóxicos. Cada vez que una empresa despido a sus empleados, las personas que quedan atrás sienten un retroceso de culpa y miedo. Como la pregunta «¿Quién será el próximo?» gira alrededor de la organización, los manipuladores tóxicos interactúan para calmar los nervios y redirigir las energías de las personas de vuelta al trabajo.

Aunque el cambio y la Reducción de personal han aumentado en los últimos años, algunos tipos de dolor organizacional siempre han estado —y siempre estarán— con nosotros. Por ejemplo, todas las organizaciones experimentan estallidos de angustia incidental: un querido gerente muere en un accidente aéreo, una división importante se enfrenta a una inesperada ventaja de un competidor advenediza o los altos directivos simplemente hacen algo imprudente. Tomemos el caso de Rick, un gerente de recursos humanos al que se le pidió que implementara una nueva política de ascensos basada en el rendimiento y no en la antigüedad. Al principio, la política fue fuertemente apoyada por el CEO y su equipo, pero una vez que entró en acción, los viejos colegas los presionaron con fuerza y rápidamente se echaron atrás. Los empleados más jóvenes que apoyaron la nueva política se sintieron traicionados y clamaron por que el CEO y su equipo se mantengan firmes. Rick quedó atrapado en medio de este enredo gerencial y, durante varias semanas, escuchó fervientes efusiones de ambos lados. Su papel de manejo de tóxicos terminó dos meses después cuando el CEO anunció que abandonaría la política renovada. No todos estaban contentos, pero a medida que la confusión se disipaba, también lo hizo lo peor del dolor organizacional.

Por el contrario, algunos dolores organizacionales son crónicos: las propias organizaciones son tóxicas y generan malestar sistemáticamente a través de políticas y prácticas. Los más comunes son los objetivos excesivos o los objetivos de rendimiento irrazonables, pero la toxicidad también se debe a una competencia interna implacable: a las organizaciones tóxicas les encantan las «carreras de caballos». Además, las organizaciones que son crónicamente tóxicas suelen caracterizarse por culturas de culpa y deshonestidad. Nadie se hace responsable de los errores. De hecho, la gente trabaja asiduamente para encubrirlos.

La última razón por la que existen manipuladores tóxicos es porque el mundo de los negocios tiene jefes tóxicos. Personas como el CEO de nuestra primera historia crean dolor organizacional a través de la insensibilidad o el comportamiento vengativo. Otros jefes tóxicos causan dolor porque no están dispuestos a asumir las responsabilidades del liderazgo, dejando a sus subordinados colgados, confundidos o paralizados, o los tres. Otros son tóxicos debido a su extraordinaria necesidad de control, mirando por encima de los hombros de las personas que tienen un trabajo que hacer. Por último, algunos jefes tóxicos no son éticos y crean condiciones que comprometen a sus colegas y subordinados.

Los jefes tóxicos a menudo trabajan en conjunto con un manipulador tóxico. Eso no es sorprendente, ya que los jefes tóxicos sin manipuladores pueden ser descubiertos y luego enfrentarse a la censura o incluso ser despedidos. (Vale la pena señalar que muchos jefes tóxicos son muy háptos en la gestión de sus propios jefes). En un caso que estudiamos, un jefe tóxico había traído consigo a su teniente jefe, su manejador tóxico, de un trabajo a otro durante 15 años. El manipulador tóxico filtraba rutinariamente la ira del jefe tóxico y evitaba el caos. Después de reuniones llenas de diatribas beligerantes, por ejemplo, el manejador tóxico caminaba de oficina en oficina, explicando las opiniones «reales» del jefe y asegurando a la gente que no estaba tan enojado como parecía. Así que las organizaciones para las que trabajaban siguieron funcionando. (Para entender por qué lo hacen los manipuladores tóxicos, consulte la inserción «Más que un trabajo»).

Más que un trabajo

La aparentemente ingrata tarea de enfrentarse a un jefe tóxico plantea la pregunta: ¿Por qué lo hacen los manipuladores tóxicos? Es decir, ¿por qué algunas personas toman el dolor emocional de sus organizaciones? Después de todo, pocos son recompensados abiertamente por ello. Como nos dice un ex vicepresidente sénior de la industria bancaria que manejaba sustancias tóxicas: «Tienes que recibir tu recompensa por hacer este tipo de trabajo dentro de ti mismo porque rara vez recibes el reconocimiento de la corporación».

En algunos casos, surgen manipuladores tóxicos como resultado de su posición en la organización, generalmente como gerente en el departamento de recursos humanos. Pero con mayor frecuencia, los colegas que manejan tóxicos se ven empujados a desempeñar el papel, poco a poco, y recurren a ellos porque son confiables, tranquilos, amables y sin prejuicios.

Por supuesto, es posible decir «Lo siento, no tengo tiempo» a los compañeros de trabajo necesitados. Pero las personas que se convierten en manipuladores tóxicos están predispuestas a decir que sí. Muchos lo han hecho toda su vida, jugando a manipuladores tóxicos en casa y en la escuela. Estos individuos suelen tener una alta tolerancia al dolor por sí mismos, además de un exceso de empatía. Además, leen cada situación por su emotividad, es decir, rápidamente se dan cuenta de que las personas sienten dolor y se sienten obligadas a corregir la situación. De hecho, si algunos manipuladores tóxicos no hubieran entrado en el negocio, probablemente se habrían convertido en consejeros o terapeutas.

Un escéptico podría suponer que los manipuladores tóxicos deben estar desequilibrados emocionalmente, sufrir el «complejo salvador» que aflige a algunos trabajadores sociales o un deseo malsano de ser necesitados. Algunos podrían acusarlos de ser corazones sangrantes, que sienten lástima por todos los que conocen. Y otros podrían ver en los manipuladores tóxicos, en particular, aquellos que trabajan con jefes tóxicos, una tendencia a un comportamiento propicio o codependiente. Como sabe cualquiera que haya estudiado alcoholismo o adicción a las drogas, ambos tipos de relaciones son muy poco saludables.

Pero en nuestra investigación, no encontramos manipuladores tóxicos del tipo descrito anteriormente. En cambio, encontramos gerentes profesionales que resultaron estar muy en sintonía con los aspectos humanos de sus organizaciones. Y como señala un gerente que ha observado a los manipuladores tóxicos en su organización: «Estas personas suelen ser implacables en su impulso para lograr los objetivos de la organización y rara vez pierden el foco en los problemas empresariales. Manejar el dolor emocional es uno de sus medios». Sugerimos que también es una vocación.

El precio de la manipulación tóxica

La gestión del dolor organizacional es vital para la salud de la empresa, pero tiene un gran costo para la salud de los propios manipuladores de tóxicos. Las repercusiones negativas del manejo de sustancias tóxicas son particularmente altas cuando el papel se desempeña durante demasiado tiempo o cuando no hay un descanso en la corriente de problemas emocionales a los que están expuestos, como es el caso de las empresas con toxicidad crónica.

El costo más común del manejo de tóxicos, sea cual sea su causa, es el agotamiento, tanto psicológico como profesional. Recuerde que Michael, el director del proyecto descrito en la apertura de este artículo, se tomó un año de descanso de la gestión de proyectos para recuperarse. Sin embargo, el manejo de sustancias tóxicas también puede tener un efecto físico. La mayoría de los analgésicos profesionales, ya sean consejeros o psiquiatras, han sido entrenados para reconocer las señales físicas de advertencia de demasiado estrés, como rigidez en el cuello, náuseas y dolores de cabeza. Pero los manipuladores tóxicos son aficionados. A diferencia de los trabajadores de un sitio radiactivo real, no tienen ropa, equipo ni procedimientos para protegerlos. Se escurren en zonas de peligro completamente expuestas.

Dave Marsing es un buen ejemplo. En 1990, se asignó a Marsing la tarea de entregar una de las plantas de fabricación de microprocesadores de Intel cerca de Albuquerque, Nuevo México. La situación que heredó era terrible: las tasas de rendimiento de la planta eran malas y empeoraban. Los altos directivos de la empresa estaban presionando mucho para encontrar una solución rápida al problema. Los empleados también sentían dolor, diciendo que la presión irreal desde arriba los tenía ansiosos y frustrados. «Intentaba ser un puente humano entre todas las partes de la empresa y hacer frente a todas las emociones», recuerda Marsing. «Por fuera, estaba tranquilizando a todo el mundo y el trabajo volvía a encarrilar. Pero por dentro, estaba en confusión. No podía dormir, no podía comer». Dos meses después de que Marsing llegara al trabajo, sufrió un ataque cardíaco casi fatal. Tenía 36 años. (Actualmente, Marsing, vicepresidente del grupo de tecnología y fabricación de Intel y director general de ensamblaje y fabricación de pruebas, afirma: «El ataque cardíaco fue el resultado de una afección hereditaria que se vio empujada al límite por el estrés»).

Savannah es otro manipulador de tóxicos que se enfermó físicamente después de desempeñar el papel durante varios meses. Al igual que Rick en nuestro ejemplo anterior, Savannah lideró un equipo asignado para implementar un nuevo programa que basaba la promoción en el rendimiento más que en la antigüedad. La resistencia fue enorme, pero en este caso, el programa se llevó a cabo. En el proceso, sin embargo, muchos miembros de la organización maltrataron al equipo de Savannah. «Fue un caso de 'matar al mensajero'», dice Savannah. «Toda la ira y la amargura que la gente sentía por la alta dirección estaban dirigidas a nosotros».

Como manejadora tóxica, Savannah trabajó duro para proteger a su equipo del peor de los ataques. Un alto directivo que se oponía a la nueva política, por ejemplo, envió una carta mordazora e insultante personalmente a un miembro del equipo. Savannah lo interceptó y le envió un memorándum que le ordenaba que le enviara toda la correspondencia futura directamente a ella. Otro alto directivo que se oponía a la política intentó castigar al equipo de Savannah trasladándolo a un espacio de oficina más pequeño y menos atractivo. Savannah desvió la jugada, y su equipo se quedó quieta, pero, recuerda, «Estaba tan estresada como siempre lo he estado en mi vida. En el trabajo, sería fuerte para mi equipo, pero en casa lloraba mucho. Dormía lejos de mi esposo, aunque en realidad no dormía mucho y, a menudo, me sentía terriblemente deprimida. Lo peor, sin embargo, fueron los ataques de pánico, que se produjeron tan repentinamente. Mi corazón latía y perdería el aliento».

Dave Marsing y Savannah no son inusuales. Muchos gerentes de nuestra investigación nos hablaron de episodios de depresión, palpitaciones cardíacas graves, insomnio crónico y casos de neumonía.

Estos casos anecdóticos concuerdan con la evidencia científica de un fuerte vínculo entre estrés y enfermedad. Ese vínculo fue documentado por primera vez en la década de 1950 por el Dr. Hans Selye, el reconocido investigador médico canadiense que descubrió que el estrés abrumador conduce a un colapso de los mecanismos protectores del cuerpo, es decir, que el estrés compromete el sistema inmunitario del cuerpo. En 1993, Bruce McEwen y Eliot Stellar revisaron dos décadas de investigación sobre la conexión entre el estrés y la enfermedad. Su análisis, publicado en el Archivos de Medicina Interna, concluyó que el estrés puede comprometer tan gravemente el sistema inmunitario que aumenta la presión arterial, debilita la resistencia a las infecciones virales, aumenta el riesgo de ataques cardíacos y acelera la propagación del cáncer. Por cierto, dice el informe, el estrés ejerce una presión intensa sobre las áreas biológicas más susceptibles de ser atacadas. Por lo tanto, si el sistema cardiovascular de Harry es propenso a la debilidad, su respuesta al estrés podría ser un ataque cardíaco. Si el sistema intestinal de Carmen es su punto débil, entonces el estrés para ella puede aparecer en dolencias estomacales crónicas.

Un estudio publicado en el Revista de Avance en Medicina en 1995 demostró cuánto tiempo pueden durar los efectos del estrés. Los investigadores pidieron a grupos de voluntarios sanos que se centraran en dos emociones: la ira o la compasión. Luego se tomaron medidas de un anticuerpo clave del sistema inmunitario, la inmunoglobulina A secretora, llamada IgA, que ayuda al cuerpo a resistir las bacterias y los virus invasores.

Los investigadores descubrieron que cuando los voluntarios pasaron solo cinco minutos recordando una experiencia que les hizo sentirse enojados o frustrados, sus niveles de IgA aumentaron brevemente y luego disminuyeron sustancialmente y permanecieron bajos durante cinco horas. Cuando los voluntarios se centraron en los sentimientos de cuidado y compasión, los niveles de IgA aumentaron y permanecieron en un nivel alto durante seis horas. Lo que sugiere este estudio es que el simple hecho de recordar una emoción puede tener un fuerte impacto en la salud de una persona. Tenga en cuenta las implicaciones para los manipuladores de tóxicos. Cuando regresan a casa y recuerdan los acontecimientos de su día, sin duda experimentan un descenso en sus niveles de IgA que dura horas, ya que el acto de recordar seguramente dura más de cinco minutos seguidos.

Además de tener un efecto en el sistema inmunitario de los manipuladores tóxicos, el estrés provocado por las emociones negativas puede influir en las vías neuronales del cerebro. A medida que la gente piensa repetidamente sobre lo que les hace enojar, se construyen circuitos cada vez más fuertes en sus cerebros. Esto aumenta el nivel de angustia emocional hasta que se construye una arquitectura neuronal que apoya esos sentimientos. Se convierten en vías más fáciles de activar y correr. Se convierten en nuestros botones calientes.

Por lo tanto, la situación de los manipuladores de tóxicos, que además de la suya, cargan con el estrés de los demás, parece ser aún más peligrosa. «Los cuidadores también son humanos», dice el Dr. Michael Myers, psiquiatra y profesor clínico de la Universidad de Columbia Británica. «Como especialista en salud médica, trato a muchos médicos cada año por depresión clínica. Los que trabajan en medicina administrativa me dicen lo difícil que es hacer frente a los problemas de sus médicos de plantilla y otros profesionales de la salud. Los administradores han perdido la capacidad de mantener su armadura en su lugar».

Manejo de manipuladores tóxicos

No se puede ignorar el costo de gestionar el dolor organizacional: o bien las organizaciones deberían apoyar mejor a los manipuladores de tóxicos en su función o deberían hacerlos innecesarios en primer lugar mediante prácticas que gestionan y disipar sistemáticamente el dolor organizacional. Nos centraremos aquí en el apoyo porque nuestros años de experiencia estudiando el comportamiento organizacional, además de la prevalencia de manipuladores tóxicos en nuestra investigación, sugieren que los manipuladores tóxicos estarán con nosotros siempre y cuando las organizaciones generen emociones fuertes. En otras palabras, para siempre.

Reconoce la dinámica.

El primer paso para apoyar a los manipuladores de tóxicos es que los ejecutivos reconozcan, sencillamente, que existen manipuladores tóxicos y que desempeñan un papel fundamental. Por supuesto, en realidad, no hay nada simple en una admisión tan pública. Una cultura de dureza infunde a muchas organizaciones y, a menudo, se da un gran valor a la competencia técnica. La competencia emocional es irrelevante; no aparece en la línea de fondo, o eso es lo que se piensa. E incluso si los ejecutivos están de acuerdo en que alguien tiene que controlar el dolor, siguen considerando que el trabajo es la versión corporativa del «trabajo femenino» de la sociedad, el material de la vida cotidiana que hay que hacer pero que es ingrato. En la mayoría de las familias, por ejemplo, las mujeres responden a los gritos de los bebés por la noche y cuidan a familiares ancianos y enfermos. Las mujeres preparan la cena de Acción de Gracias, limpian después, y luego suavizan la discusión entre un par de tíos que bebieron demasiado. La gente rara vez reconoce estos esfuerzos. Del mismo modo, sería un gran alejamiento de la vida empresarial tal como la conocemos que los ejecutivos muestren gratitud a quienes practican el cuidado emocional en el trabajo.

Otro aspecto de la vida corporativa hace que el dolor organizacional sea un tema difícil, incluso peligroso, de poner sobre la mesa. Por lo general, se espera que los gerentes medios y superiores se resistan durante los tiempos difíciles. Como recuerda un gerente de nuestro estudio: «Después de una huelga particularmente amarga que desató mucha agonía e ira, la empresa proporcionó asesoramiento a los trabajadores. No había nada para los gerentes. Se esperaba que absorbiéramos nuestras emociones, nos quedáramos callados y nos las arregláramos solos». De hecho, los directivos de la empresa consideraron, quizás con razón, que hablar de sus sentimientos habría perjudicado sus carreras.

Sin embargo, a pesar de la fuerte ética corporativa de no discutir el dolor organizacional, y mucho menos agradecer a los manipuladores tóxicos, creemos que cuando los ejecutivos lo hacen, es probable que los efectos sean inmediatos y positivos. Tomemos el caso de un líder de equipo de una empresa de medios que había desempeñado el papel de manejo de tóxicos durante un brutal proceso de fusión de seis meses en el que muchos empleados perdieron sus puestos de trabajo. La líder del equipo había logrado alcanzar todos sus objetivos financieros durante la agitación, y esperaba que ese fuera el foco principal de su revisión de desempeño. Lo fue. Pero si su jefe también se hubiera centrado en cómo la mujer salvó la salud emocional de los sobrevivientes de la fusión, confiamos en que su respuesta habría sido alivio y orgullo, y tal vez energía renovada.

La concienciación sobre el papel del manipulador de tóxicos requiere que se establezca un foro en la empresa para hablar sobre el tema. Necesita, por ejemplo, entrar en la agenda de las reuniones o retiros de administración, y necesita un campeón que se asegure de que recibe suficiente tiempo y atención en estos entornos. Por supuesto, no es realista esperar que la manipulación tóxica y sus consecuencias se discutan abiertamente cuando su origen sea un jefe tóxico. El jefe tóxico necesita aprender sobre la dinámica en un entorno más neutral, como una conferencia de altos directivos de varias organizaciones. (Sin embargo, esto solo podría suceder en el mejor de los casos, porque los jefes tóxicos a menudo carecen de un grado de autoconciencia lo suficientemente alto como para aplicarse la discusión a sí mismos).

En última instancia, un ingrediente fundamental de cualquier concienciación exitosa sobre el manejo de tóxicos es el reconocimiento de que un manejo eficaz del dolor puede contribuir, y lo hace, al resultado final. Ninguna empresa puede permitirse el lujo de dejar que los empleados talentosos se agoten. Tampoco puede darse el lujo de tener la reputación de ser un lugar de trabajo poco amistoso o infeliz. Muchas personas buenas simplemente no se unirán. Por lo tanto, es esencial hacer un argumento comercial para reconocer el trabajo de los manipuladores de tóxicos. De lo contrario, ese papel permanecerá en el armario, donde la mayoría de la gente se siente cómoda con él.

Las organizaciones deben darse cuenta de que el manejo eficaz del dolor puede contribuir, y lo hace, a los resultados finales.

Haga arreglos para que los manipuladores de tóxicos compartan sus experiencias.

Los ejecutivos pueden minimizar el costo de los manipuladores de tóxicos reuniéndolos o organizando que se reúnan periódicamente con profesionales capacitados para ayudarlos a descomprimirse y rejuvenecerse. Por supuesto, esto supone que los manipuladores de tóxicos saben quiénes son o pueden identificarse fácilmente. Por lo tanto, el proceso de concienciación puede ser una condición previa muy importante para establecer el apoyo necesario para los manipuladores de tóxicos.

Es posible que los propios manejadores tomen la iniciativa para que esto suceda. En una empresa que estudiamos, los manipuladores de tóxicos formaron espontáneamente su propio grupo de apoyo. La empresa estaba atravesando un período de rápida Reducción de personal, y la carga de aliviar la tristeza, el miedo y la ira generalizados recayó en gran medida en cinco gerentes. Después de un mes de ir solos, los miembros del grupo empezaron a reunirse para cenar una vez a la semana para «desahogarse», como dice un gerente. Otro recuerda: «Una de las peores partes de la Reducción de personal fue que no hubo una explosión rápida de salidas, solo una hemorragia lenta y dolorosa. Ayudábamos a las personas a abandonar la organización sin parar. Nosotros fuimos los que ayudamos a los gerentes a prepararse para las discusiones sobre el despido y apoyamos a los empleados cuando recibieron la noticia. Huelga decir que fue una pesada carga emocional. La única forma de superarlo fue apoyarnos unos a otros. Era como un grupo de duelo, para decirte la verdad; lo que más ayudó fue saber que no estaba sola».

Sin embargo, los ejecutivos no deben contar con grupos de apoyo que se formen solos, especialmente porque la mayoría de los manipuladores tóxicos se enorgullecen de tener una alta tolerancia al dolor personal. Como señala un CEO de nuestro estudio: «Estas personas no saben cuándo pedir ayuda; están demasiado ocupadas dándola. Y les mataría defraudar a otros derribarse a sí mismos». Mejor, entonces, sugerir que los manipuladores de tóxicos de la organización se reúnan entre sí e incluso organicen tales reuniones. Y mejor aún, atraer a expertos que puedan guiar a los manipuladores de tóxicos a través de conversaciones que les permitan ver, comprender y apreciar las presiones de lo que hacen. Los expertos también pueden ayudar a los manipuladores de tóxicos a saber si están peligrosamente cerca de quemarse o si presentan síntomas físicos preocupantes.

Eso es lo que le sucedió a un gerente de nuestro estudio que había sido manipulador de tóxicos durante dos años durante la reestructuración de una empresa. El gerente nos dice: «Fue necesario que un terapeuta me ayudara a reconocer que lo estaba tomando en mis entrañas. Ignoraba todas las señales que me enviaba mi cuerpo. Me tomaba las cosas muy personalmente. El terapeuta me permitió escucharme en negación».

Por último, un profesional puede ayudar a algunos manipuladores de tóxicos a aprender a decir que no. Un director de nuestra investigación nos dice: «Aprendí que era posible decir 'no' con opciones». Hasta ese momento, el gerente había tenido muchos problemas para rechazar a las personas que necesitaban desahogar sus emociones y, como resultado, se estaba ahogando bajo la carga de trabajo de su trabajo real y su papel de manejo de tóxicos. «Aprendí que 'no' no significa 'no me importa' y que no significa 'nunca. ' Puede significar: «No, no puedo hacer esto, pero podría hacerlo». O, «No, no puedo ayudarte ahora, pero ¿qué tal mañana?» O «No, no puedo ayudarte, pero déjame encontrar a alguien que pueda». Esa visión, dice el gerente, hizo que el trabajo volviera a ser manejable.

Reasigne el manipulador tóxico a una zona segura.

Incluso cuando otras acciones, como la asesoría psicológica, pueden ayudar a los manipuladores de tóxicos a lidiar con el estrés, también tiene sentido sacarlos de la situación estresante. Estos movimientos no tienen por qué ser a largo plazo. Una empresa, por ejemplo, envió a un manipulador de tóxicos que mostraba signos de agotamiento a una conferencia de dos semanas en Florida. La conferencia estaba relacionada con el trabajo —había al menos tres horas de reuniones al día— pero también incluía grandes dosis de descanso y relajación. En esencia, fueron unas vacaciones un poco forzadas. Es necesario que haya un alto nivel de confianza, apertura y apoyo cultural en la organización para que esta solución funcione. De lo contrario, existe un riesgo claro de que los manipuladores de tóxicos se sientan amenazados por tal asignación y piensen que han hecho algo mal y que su carrera está en peligro.

La investigación realizada en 1995 confirma el poder curativo de tomar descansos. André Delbecq, de la Escuela de Negocios Leavey de la Universidad de Santa Clara, y Frank Friedlander del Fielding Institute de Santa Bárbara, California, estudiaron los hábitos y las rutinas de 166 líderes empresariales de las industrias de la informática y la atención médica que eran conocidos por ser felices, saludables y equilibrados. Todos los participantes en el estudio trabajaron en empresas que experimentaban cambios rápidos y, en la medida en que, manejaban considerables dolores organizativos. Los investigadores descubrieron que, si bien los hábitos y rutinas de los líderes variaban ampliamente, con frecuencia se tomaban vacaciones cortas (de dos a cinco días), generalmente con sus familias. «Los descansos permitieron a los líderes dar un paso atrás, recuperar una nueva perspectiva sobre sí mismos y sus situaciones», observó Delbecq, «cada vez, volvían a trabajar como gente nueva».

Sin embargo, en casos extremos de angustia organizacional, un breve descanso no es suficiente para restaurar a un manipulador tóxico, y las organizaciones deberían considerar reasignarlo a partes de la empresa que están menos angustiadas emocionalmente. Naturalmente, la mayoría de los manipuladores tóxicos resistirán. Valoran lo que hacen y entienden su importancia para el bienestar de la organización. Por lo tanto, es importante que la decisión de reubicar a los manipuladores tóxicos se discuta a fondo con ellos. Pero cuando los ejecutivos perciben que un gerente está sobrecargado por el puesto, deben actuar a pesar de las objeciones del manipulador tóxico. Más tarde, cuando se rompe el hechizo, los manipuladores tóxicos pueden llegar a ver la sabiduría de tal intervención e incluso apreciar el espíritu con el que se hizo.

Modelo de manipulación tóxica «saludable».

Si el manejo del dolor organizacional es un tema abierto, los gerentes pueden sentirse cómodos demostrando cómo hacerlo bien. Tras su ataque al corazón, Dave Marsing hizo un punto para mostrar a otros gerentes cómo mantener la calma en el trabajo, incluso bajo una intensa presión. «Intento, en la mayor medida posible, mantener un nivel de calma ante problemas frenéticos», dice. «Intento ser lo más objetivo posible en las discusiones, y si estoy en una reunión cara a cara con alguien que tiene poca mecha, me sentaré junto a esa persona para asegurarme de que la mecha nunca esté encendida. Lo hago manteniendo la calma, incluso demasiado tranquila. Cuando las cosas se calientan, incluso cambio la voz. Respiraré profundamente conscientemente, o dos respiraciones profundas, frente a todos para que se calmen un poco y hablen sobre los detalles, sobre las soluciones».

Marsing también anima a su personal a mantener su vida laboral y personal en equilibrio. «Cuando entreno a las personas que me informan, que administran sitios muy grandes alrededor de la empresa, les digo lo importante que es pasar más tiempo con sus familias, dedicar más tiempo a hacer ejercicio, obtener ayuda para ayudarlos a resolver las cuestiones administrativas, en lugar de dedicarles mucho tiempo, días tensos». De hecho, Marsing cree que enseñar a los manipuladores de tóxicos cómo mantenerse saludables en lo que es inherentemente un papel insalubre es uno de sus trabajos más importantes como ejecutivo.

Hacer obsoletos a los manipuladores tóxicos

¿Puede una organización gestionar sistemáticamente el dolor emocional que genera, haciendo que los manipuladores tóxicos sean totalmente innecesarios? Es poco probable, pero nuestra investigación ha encontrado varias prácticas que eliminan a las personas la carga de aliviar el dolor emocional. Considere la práctica del duelo público. En algunas organizaciones, los ejecutivos crean oportunidades para que los empleados participen en rituales que, francamente, se asemejan a funerales. Por ejemplo, cuando se adquirió una empresa canadiense y se convirtió en un antiguo competidor de Francia, los gerentes de la empresa adquirida invitaron a los empleados a una ceremonia religiosa en la que ejecutivos y trabajadores por horas elogiaron a la empresa. Después, la gente salió y, una por una, arrojó sus viejas tarjetas de visita a un agujero en forma de ataúd en el suelo, que luego se cubrió de tierra mientras una suciedad tocaba en una gaita. El evento puede sonar ridículo, pero sirvió para curar. Los empleados dijeron más tarde que habían enterrado su antigua empresa y que estaban listos para aceptar la nueva.

¿Puede una organización gestionar sistemáticamente el dolor que genera, haciendo innecesarios los manipuladores tóxicos?

La eficacia del duelo público quizás explica por qué Stanley Harris de la Universidad Tecnológica Lawrence de Southfield, Michigan, y Robert Sutton del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Stanford, que estudió organizaciones moribundas en los Estados Unidos en la década de 1980, se sorprendieron por «la prevalencia de fiestas, picnics y otras ocasiones sociales durante las fases finales de la muerte organizacional. Durante estas ceremonias ritualizadas, la gente tuvo la oportunidad de expresar tristeza, ira, dolor, quizás en algunos casos incluso alivio. A menudo la gente lloraba».

Otra forma en que las empresas pueden gestionar sistemáticamente el dolor organizacional es externalizar la tarea. Por ejemplo, las empresas suelen contratar consultores para dirigir o impulsar iniciativas de cambio. Algunos de estos expertos en cambios son, a fuerza de experiencia, manipuladores tóxicos capaces. Si se les asigna explícitamente la función de manejo de tóxicos, entonces no recaerá tan fácilmente en los gerentes internos.

El siguiente ejemplo de nuestra investigación ilustra cómo los consultores externos pueden desempeñar eficazmente el papel de manejo de tóxicos durante un programa de cambio. Dos consultores de Deloitte Consulting trabajaron estrechamente con el cliente durante tres meses. Una de ellas, Heather McKay, recuerda: «Conocemos a muchas de las partes interesadas clave de la empresa y, de hecho, nos convertimos en psiquiatras del proyecto. Debido a que proporcionamos un ambiente de anonimato, muchas personas se abrieron con nosotros para compartir sus miedos y reservas.

«Creo que nuestro papel como manipuladores informales de tóxicos fue útil para los empleados de varias maneras. Le dimos a varias personas de la organización una salida para aliviar el dolor que llevaban consigo en lugar de simplemente transferirlo entre ellos. También estábamos en condiciones de alejarnos del dolor y ayudarles a identificar formas de reducirlo. Esto es más fácil cuando no estás sufriendo el dolor tú mismo».

En última instancia, entonces, contratar consultores externos para que actúen como manipuladores tóxicos sustitutos puede tener mucho sentido. A menudo pueden ser más objetivos que los expertos y también pueden proporcionar una retroalimentación más precisa que los gerentes que tienen que enfrentarse a sus colegas a diario. Sin embargo, una advertencia: para que los consultores externos sean eficaces manipuladores de tóxicos, deben ser confiables y creíbles. Un gerente australiano que intentó contratar consultores externos para lidiar con una situación tóxica en su empresa rápidamente encontró resistencia porque los empleados sintieron que los forasteros no entendían la dolorosa situación lo suficientemente bien como para ayudar a resolverla. «La gente con dolor no irá a los forasteros a menos que crean que los consultores realmente saben cómo están las cosas en la empresa», dice.

Por último, las empresas pueden gestionar sistemáticamente el dolor organizacional proporcionando a los empleados capacitación sobre estrés. Dicha capacitación podría disminuir la demanda de manipuladores tóxicos (las personas podrían lidiar con sus emociones por su cuenta) y también ayudar a los manipuladores de tóxicos a entender cómo ayudarse a sí mismos. Existen varios programas de entrenamiento para el estrés. Por ejemplo, uno utilizado por Motorola y Hewlett-Packard durante proyectos de cambio estratégico fue desarrollado por HeartMath en Boulder Creek, California. El programa utiliza varias técnicas, como Freeze-Frame, que enseña a los empleados a reconocer una sensación estresante y luego congelarla, es decir, tomarse un descanso y respirar más lenta y profundamente. Freeze-Frame concluye con pasos basados en la noción biomédica de mejorar el equilibrio en el sistema nervioso autónomo, el cerebro y el corazón que ayudan a los empleados a manejar el estrés de forma diferente a su reacción refleja habitual. En lugar de saltar impulsivamente para hacerse cargo del dolor de otra persona, por ejemplo, se les enseña a los empleados a recuperar el aliento, a retomar sus pensamientos, a conectarse con sus emociones y luego a pedirle a la otra persona que analice su propia infelicidad. Devolver un problema a su remitente puede parecer un cambio menor, pero para los manipuladores de tóxicos, es una desviación radical del procedimiento operativo estándar.

Los programas como los que ofrece HeartMath tienen un precio; pueden correr hasta$ 7.000 al día para un máximo de 20 personas. Sin embargo, es posible que valgan la pena los costos ahorrados gracias a una mayor retención y productividad.

En buena compañía

Cuando comenzamos nuestra investigación sobre cómo manejar el dolor emocional, esperábamos bastante resistencia, incluso negación, de parte de los altos ejecutivos. De hecho, hemos encontrado algo de eso. Pero con mucha más frecuencia, encontramos ejecutivos que eran conscientes de que sus organizaciones generaban ira, tristeza, miedo y confusión como algo natural. Y encontramos a decenas de personas que manejaban esos sentimientos como manipuladores tóxicos ellos mismos o observaban con gratitud y preocupación como lo hacían los demás. En muchos casos, nuestras entrevistas sobre el manejo de sustancias tóxicas fueron muy cargadas. Algunos lloraron al recordar sus demandas; otros sintieron enojo. Unos pocos hablaban de remordimiento.

Principalmente, nuestra investigación descubrió sentimientos de alivio. Tanto los ejecutivos como los mandos intermedios indicaron que esta era la primera vez que podían hablar sobre el dolor organizacional. Estamos seguros de que no es posible, ni deseable, eliminar todo dolor en las organizaciones. El dolor emocional no solo proviene de la Reducción de personal, los malos jefes y el cambio. También acompaña el compromiso y la pasión de las personas que luchan por la excelencia. Sin embargo, manejar el dolor de los demás, sea cual sea su origen, es un trabajo duro. Se le debe prestar la atención y el apoyo que merece para beneficio de todos; la salud de los empleados es un elemento clave de la competitividad a largo plazo de las empresas y de nuestra sociedad. Las personas que se han sentido solas en el manejo del dolor organizacional o en el cuidado de las personas que lo hacen, deben saber que están en buena compañía.

— Escrito por Peter J. Frost Peter J. Frost Sandra L. Robinson