El lugar de trabajo darwiniano

Dale Carnegie contó una historia sobre el magnate del acero Charles M. Schwab. Una noche, para incentivar a los trabajadores de una fábrica, Schwab escribió en el piso la cantidad de acero que había producido el turno de día. Al ver el número, el turno de noche trabajó duro para superarlo, marcando su propia cifra hacia abajo. Pronto los dos turnos estaban peleando por el derecho a presumir, y la producción se disparó. «La forma de hacer las cosas», dijo Schwab, «es estimular la competencia».

Los camareros de la cadena de restaurantes Not Your Average Joe's, con sede en Massachusetts, no encuentran números marcados con tiza en el piso, pero siempre saben cómo les va en relación con sus colegas, gracias a un sistema de gestión de personal de vanguardia. En lugar de prever la demanda y dotar de personal a un restaurante en consecuencia, como hacen la mayoría de los sistemas, el software realiza un seguimiento del rendimiento de los camareros en términos de ventas y satisfacción por cliente (medido por propinas). Los servidores altamente calificados reciben más tablas y horarios preferidos. Al trasladar el trabajo a sus mejores camareros, el restaurante espera aumentar las ganancias y motivar a todos los empleados.

La vista desde un CEO y un servidor

Not Your Average Joe's es una cadena de 17 restaurantes informales, la mayoría cerca de Boston.

El CEO Stephen Silverstein fundó la firma en 1994.

HBR: ¿Cuál fue tu objetivo al introducir este sistema?

Silverstein: Los servidores son nuestra fuerza de ventas. Pensamos que proporcionaría información sobre un área en la que no teníamos datos e impulsaría las ventas y la rentabilidad.

¿Cuál fue la reacción entre los miembros del personal?

No fue tan negativo como esperaba. A muchos les encantó ver sus resultados. Esta es una herramienta útil para que los servidores aumenten sus ventas y propinas. Después de todo, los servidores son vendedores encargados.

¿Ha provocado rotación?

Muy pocos empleados han renunciado. A algunos servidores de bajo rendimiento se les pedirá que se vayan si no podemos ayudarlos a mejorar, pero perder a los débiles es bueno para la empresa.

¿Cuál es el impacto financiero?

Es demasiado pronto para saberlo con certeza, pero creemos que aumentaremos los promedios de los cheques en un 2% a un 3%, de 17 USD a 17,50 USD por huésped. Basado en 60.000 transacciones semanales, lo que suma aproximadamente 1,5 millones de dólares al año; con un margen del 40%, la rentabilidad es enorme. También hemos visto que los huéspedes prefieren los servidores con mayor puntuación y, dado que el sistema debería ayudar a mejorar todos los servidores, esperamos que los huéspedes regresen con más frecuencia.

Colleen Cushman es una servidora de alimentos en Beverly, Massachusetts.

HBR: ¿Cómo te posicionaste en tus primeros turnos?

Cushman: Inicialmente ocupé el puesto 15 de 30 servidores. Nunca había sido camarera antes, así que mi primera preocupación era no dejar nada. Pero con el tiempo aprendí a vender y mi rango subió. En lugar de hacer que un cliente mire el menú, vendía productos específicos: «Este aperitivo es mi favorito». Me gusta vender sugestivas. Soy muy indeciso, así que cuando soy comensal y escucho a los camareros describir diferentes opciones, me ayuda a decidir.

¿Cómo te beneficias de la clasificación?

Normalmente hay 12 servidores por turno, así que mientras esté entre los 12 primeros, obtendré los turnos que quiero. Los viernes, sábados y domingos son los días para ganar dinero, cuando quiero trabajar.

¿Cómo reaccionan los de bajo rendimiento a la clasificación?

A menudo ni siquiera están al tanto de las clasificaciones; por lo general, no están en la cima de eso.

¿Tu ranking cae alguna vez?

A veces. Tal vez consiga un grupo de 12 adolescentes que quieran cheques separados. El tamaño promedio de los cheques es un factor en la clasificación, por lo que puede derribarte.

¿Son competitivos los compañeros de trabajo en las clasificaciones?

Bromeamos de ida y vuelta, pero no es nada intenso. En su mayor parte, este sistema ayuda a todos a mejorar, y un poco de competencia amistosa nunca está de más.

La mano de obra es uno de los mayores gastos en industrias como restaurantes, tiendas minoristas y centros de llamadas, pero ha resultado difícil lograr que los trabajadores aumenten su productividad a medida que adquieren experiencia. Durante décadas, los directivos han pagado a estos trabajadores lo menos posible y han aceptado el alto rotación que se produjo. En nuestra investigación y consultoría, vemos nuevas prácticas de recursos humanos que adoptan un enfoque sistemático y cuantitativo para aumentar la productividad de los empleados. Mediante el uso de la tecnología para crear una forma de tabla de clasificación típica de las organizaciones de ventas, las empresas innovadoras infunden espíritu competitivo en sus lugares de trabajo. Tanto las empresas como los empleados de alto rendimiento pueden ganar. Llamamos a estas firmas organizaciones que «los ganadores se llevan todo».

En lugar de distribuir el trabajo de manera uniforme entre los empleados, las organizaciones que ganan se llevan todo asignan según sus méritos: Los mejores trabajadores toman más asignaciones y los demás obtienen lo que queda. El modelo aprovecha el hecho de que los trabajadores difieren drásticamente en la productividad debido a factores tales como las aptitudes y la actitud, que pueden ser difíciles de evaluar a la hora de contratar. Con el tiempo, puede inducir a los trabajadores de bajo rendimiento a renunciar, lo que genera una fuerza laboral de mayor rendimiento y un listón en constante aumento.

El cambio de trabajo de esta manera puede aumentar significativamente los ingresos. Imaginemos a dos camareras, Alison y Dana. Alison aporta 10 dólares más por cheque, en promedio, que otros servidores, y recibe un 4% más en propinas (en cheques equivalentes). Los cheques de Dana son 20 dólares menos, en promedio, que los de otros servidores, y sus propinas se retrasan un 4%. El enfoque clásico de RRHH sería implementar un programa de formación para todos los servidores. Una organización en la que los ganadores se lo llevarían todo reasignaría el trabajo de Dana a Alison. Por cada mesa cambiada, se llevaría, en promedio, 30 dólares más, la cantidad en la que Alison supera a Dana.

En campos como el deporte, la moda y la educación, clasificar el talento no es nada nuevo. Puede parecer descabellado para las industrias pobladas por trabajadores de bajos salarios, pero según nuestra experiencia también funciona bien allí: los trabajadores con bajo rendimiento suelen tener las aptitudes para mejorar y simplemente carecen de motivación. Y como los sistemas de clasificación pueden aumentar los ingresos de la empresa, todos los trabajadores pueden ganar a largo plazo.

No todas las industrias son adecuadas para un enfoque en el que los ganadores se lo lleven todo. Es necesario poder medir el desempeño de cada trabajador con precisión y tener un sistema con pocas interdependencias entre los esfuerzos de los trabajadores. Recomendamos este enfoque para concesionarios de automóviles y peluquerías, por ejemplo, pero no para instituciones de investigación.

Y es importante diseñar el sistema con cuidado. Considere lo que sucedió en una conocida cadena de ropa minorista. Durante tres años, sus tiendas han utilizado un sistema patentado para programar a los vendedores más productivos (en términos de ventas promedio por hora, unidades vendidas y dólares por transacción) durante los momentos de mayor actividad. Esto recompensó a los mejores empleados con más horas (la mayoría de los empleados trabajan a tiempo parcial) y, por lo tanto, más remuneración, lo que dio lugar a tasas de ventas más altas para todos los empleados. Sin embargo, generó ansiedad y competencia excesiva y, como resultado, la empresa tuvo que ajustar su sistema (ver la barra lateral «Hacer que el sistema sea correcto»).

Conseguir el sistema correcto

Cuando un minorista de ropa cambió a un sistema basado en la productividad, se enfrentó a una serie de obstáculos, que iban desde conflictos entre empleados hasta confusión sobre incentivos. Esto es lo que recomendamos para resolver los problemas que surgieron:

Una competencia excesiva

Desafío: Dar horarios preferidos a los mejores vendedores puede crear un personal demasiado agresivo cuyos miembros intentan robarse clientes entre sí.

Solución: Los clientes deben dividirse equitativamente. Utilice una rotación de conjuntos para determinar el orden en el que los asociados de ventas atienden a los clientes sin cita previa.

oscilaciones salariales impredecibles

Desafío: Los empleados pueden ver que sus salarios varían ampliamente e impredeciblemente cuando el rendimiento determina el número de horas que trabaja cada persona.

Solución: Rendimiento medio de los empleados durante largos períodos de tiempo. Por ejemplo, las evaluaciones se basan en una semana de trabajo, no en un solo turno.

Comparaciones injustas

Desafío: Los trabajadores que no pueden realizar los turnos de máxima actividad se encuentran en desventaja, porque es imposible lograr ventas comparables fuera del horario laboral.

Solución: Los cálculos de rendimiento deben ajustarse para el período de tiempo trabajado y deben controlar el predecible aumento de ventas durante las horas punta.

Horarios de trabajo erráticos

Desafío: Es posible que a los empleados no les guste o no puedan adaptarse a horarios que cambian constantemente según el rendimiento.

Solución: Los sistemas deben tener en cuenta las preferencias y limitaciones de los empleados, incluido el «horario de ensueño» de cada empleado.

¿Cuáles son los principales retos a la hora de pasar a un modelo en el que los ganadores se lo llevan todo? Sobre la base de nuestra amplia participación con algunos de los primeros usuarios, recomendamos considerar lo siguiente:

Algunos ajustes son intrínsecamente más apropiados que otros para transformaciones en las que los ganadores se lo llevan todo.

Una de las organizaciones que estudiamos fue el call center virtual LiveOps. Sus agentes interactúan con los clientes sobre una gama de productos con tasas de conversión variables. Para artículos como pólizas de seguro y suplementos dietéticos complejos, que tienen tasas de conversión bajas, el cambio de llamadas del 10% inferior de los agentes al 10% superior aumentó los ingresos hasta en un 18%. Pero para los productos de alta conversión, como los programas de entrenamiento físico, estas reasignaciones tuvieron menos payoff, porque la mayoría de las personas que llamaron hicieron un pedido sin importar quién contestó el teléfono. El fenómeno también es válido para otras empresas: si la probabilidad y el tamaño de las ventas no varían según quién atiende al cliente, un sistema en el que los ganadores se lo lleven todo será poco beneficioso.

Los trabajadores necesitan información específica que les ayude a entender cómo tener un mejor desempeño y qué beneficios podrían obtener.

El software utilizado en Not Your Average Joe's, creado por la empresa start-up Objective Logistics (en la que Serguei Netessine, coautor de esta pieza, posee una participación accionaria inferior al 1%), transmite datos explícitos: predice que si un camarero vende, digamos, nueve martinis, 10 aperitivos y 50 ensaladas durante un Turno de miércoles por la noche, ganará $125 más en propinas y se ubicará en primer lugar entre los servidores del turno.

Los trabajadores de las organizaciones tradicionales en transición a un modelo en el que los ganadores se lo lleven todo pueden quejarse de que el nuevo sistema «deshumaniza el proceso de gestión».

Según nuestra experiencia, este problema es mucho menos común en entornos no tradicionales. Los agentes de LiveOps, por ejemplo, son contratistas independientes. Están dispersos geográficamente, trabajan separados unos de otros y tienen una relación plena y mediada por computadora con la empresa. Conocen sus propias posiciones en la curva de rendimiento pero no conocen las clasificaciones individuales de otros agentes. En estas condiciones, es poco probable que la competencia se convierta en una rivalidad interpersonal destructiva.

El rendimiento fluctúa naturalmente con el tiempo.

Para evitar penalizar injustamente a los empleados, los gerentes deben tener cuidado de leer demasiado a corto plazo. El software Objective Logistics realiza un seguimiento del rendimiento de los camareros durante varias semanas; LiveOps evalúa el rendimiento de los agentes en 25 a 75 llamadas para cada producto.

Lo que cuenta es el rendimiento relativo.

Los trabajadores deben darse cuenta de que, si bien su desempeño puede ser coherente, su clasificación y, por lo tanto, su carga de trabajo, pueden cambiar dependiendo de cómo lo hagan los demás empleados. Y las empresas deben reconocer que no todas las tareas pueden ser rastreadas exactamente de la misma manera. Un restaurante puede juzgar el desempeño durante un turno de desayuno de forma diferente a la actuación durante un turno de cena. Un centro de llamadas puede variar sus valoraciones según los productos que se venden.

Los nuevos contratados necesitan un alojamiento especial.

Si un trabajador empieza desde abajo, puede que le tome mucho tiempo ascendente, y puede renunciar antes de adquirir conocimientos y habilidades específicos de la empresa y antes de que él y la organización puedan evaluar a fondo la adecuación. Para evitar este escenario, LiveOps siguió nuestra sugerencia de colocar a los nuevos trabajadores en el 10% superior de sus primeras 300 llamadas, independientemente del rendimiento. Esto les permite hacer uso de la retroalimentación llamada por llamada y comprender el sistema de clasificación antes de decidir si quieren quedarse. Nuestro análisis preliminar sugiere que la estrategia es eficaz: los nuevos trabajadores están más motivados y los que tienen buenos resultados permanecen en la empresa más tiempo que en el pasado.

El sistema debe medir tanto la calidad como la cantidad.

Los restaurantes pueden hacer esto siguiendo las sugerencias. Una camarera que tiene demasiado trabajo y no presta suficiente atención a los clientes individuales verá su diapositiva de clasificación debido a las bajas propinas. A continuación, se le asignarán menos mesas y podrá pasar más tiempo con cada una, lo que le dará la oportunidad de volver a subir su clasificación. Esto evita una carrera hasta el fondo y permite a todos encontrar y mantener un nivel de rendimiento óptimo a largo plazo. Creemos que las oportunidades para implementar sistemas en los que los ganadores se llevan todo son abundantes. Es fácil imaginar que el modelo funciona prácticamente en cualquier negocio minorista o de servicios orientados a transacciones. Dondequiera que exista la mejor ubicación o un turno preferido, y siempre que se pueda evaluar y clasificar el rendimiento, las empresas pueden obtener ganancias de productividad y beneficios cambiando el trabajo a sus mejores resultados. Además, los gerentes, liberados de muchas de las tareas relacionadas con la evaluación de los empleados, pueden centrar más la atención en las actividades que realmente cuentan: marketing, promoción y otros esfuerzos que aumentan el valor a largo plazo de una empresa.

— Escrito por Serguei Netessine Serguei Netessine Valery Yakubovich