El liderazgo y la psicología de los cambios
La idea en resumen
¿Está su empresa en una espiral mortal? ¿Son desenfrenados el secreto, la culpa, la protección del césped y la impotencia? ¿Nadie parece saber cómo revertir el declive, no importa detenerlo?
Si es así, ahora es cuando más importa tu liderazgo. Pero, ¿cómo lideras un cambio? Ayuda para la toma de decisiones estratégicas y financieras inteligentes. Pero son inútiles sin un cambio psicológico— restaurar la confianza de su gente en sí mismos y en los demás.
Para diseñar un cambio psicológico, inicie cuatro intervenciones críticas: promover diálogo en lugar del secreto, engendrar respeto en lugar de culpa, chispa colaboración en lugar de proteger el césped, e inspirar iniciativas que vence la impotencia.
La idea en la práctica
Una espiral de muerte corporativa culmina en una sensación de impotencia en toda la empresa que genera una negación colectiva: la gente finge ignorar lo que todos saben individualmente, y nadie está dispuesto a declarar que el emperador no lleva ropa. La única forma de revertir la espiral es empoderar a las personas de nuevo, con estos antídotos:
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En los últimos años, he estado en casi dos docenas de situaciones de cambio, en varias etapas de progreso, en las que nuevos líderes estaban sacando a las organizaciones angustiadas del borde del fracaso y poniéndolas en un rumbo más saludable. En todos los casos, vi y estuve de acuerdo con la necesidad de tomar decisiones estratégicas y financieras inteligentes. Pero en el camino, también noté otro aspecto importante de esta tarea de liderazgo, una línea de esfuerzo relacionada que parecía pasar desapercibida en gran medida y sin ser estudiada por los observadores, pero que era igualmente vital para mejorar la suerte de la empresa y que era igual de difícil hacerlo bien. Cada uno de estos ejecutivos restauró la confianza de su gente en sí mismos y en los demás, un antecedente necesario para restaurar la confianza de los inversores o del público. Inspiraron y empoderaron a sus organizaciones para que tomaran nuevas medidas que podrían renovar la rentabilidad. En resumen, cada uno tenía que liderar un cambio psicológico.
Rechazar hace que los gerentes no se gusten y se eviten unos a otros, oculten información y nieguen responsabilidades.
Considere las situaciones a las que se enfrentaron los nuevos directores ejecutivos de tres empresas:
Gillette: Su desempeño fue sólido a mediados de la década de 1990, pero a principios de 2001, esta empresa global de productos de consumo había experimentado varios años de ventas fijas, márgenes operativos decrecientes y pérdida de cuota de mercado. Su sistema de afeitado Mach3 era un producto de gran éxito, pero la empresa estaba sufriendo los efectos de su propia dependencia de la carga comercial: la práctica de ofrecer descuentos a los clientes minoristas al final de un trimestre para mover productos y alcanzar los objetivos de ventas, sacrificando así los márgenes y poniendo en peligro el próximo ventas trimestrales. Mientras tanto, debido a que los ejecutivos de diferentes grupos de productos y ubicaciones rara vez se sentaban en las mismas reuniones, las iniciativas en sus diversas áreas no estaban coordinadas. Los SKU (unidades de almacenamiento o variaciones de productos) proliferaron a medida que los grupos tomaban decisiones sin informar a otros departamentos, lo que provocaba desperdicios y duplicaciones. El respeto entre los compañeros disminuyó.
BBC: En 1999, la British Broadcasting Corporation era una organización muy desmoralizada. Su financiación estuvo asegurada hasta 2006 debido a una tarifa de licencia recaudada por el gobierno, pero había perdido cuota de audiencia, había experimentado una disminución de las calificaciones y sus competidores comerciales la estaban superando. El escepticismo y el cinismo reinaban en la empresa. Muchas personas se sentían atacadas, externa e internamente. Los desarrolladores de programas sintieron que estaban a merced de los comisionados de radiodifusión y que estaban siendo tratados injustamente, al tener que soportar un largo proceso burocrático que terminó con el rechazo de sus propuestas de programas más de la mitad del tiempo. La división de radio consideró que no recibía el mismo respeto que la unidad de televisión. La división deportiva tuvo que luchar por el aire. Los empleados acudían regularmente a la prensa para expresar sus quejas, lo que reforzaba la cultura de culpa de la BBC.
Eso es lo que hace que los cambios sean tan difíciles y que los líderes que invierten el ciclo sean tan impresionantes.
Invensys: Un conglomerado global que se creó en gran parte a través de adquisiciones, Invensys en 2001 contaba con más de 50.000 personas trabajando en servicios industriales y energéticos, y estaba a punto de incumplir sus obligaciones financieras. Algunos directivos consideraron que la empresa también estaba en bancarrota en términos de ideas. Había una comunicación insuficiente en toda la empresa, incluidas pocas reuniones comunes del grupo superior, competencia entre divisiones que estaban en gran medida aisladas unas de otras y un enfoque interior entre los directivos. La reestructuración perpetua había creado una cultura de miedo y había reducido la iniciativa de los empleados. Cuando el nuevo CEO pidió a los ejecutivos que nombraran individualmente a las tres personas de la empresa por las que tenían el mayor respeto, la mayoría apenas podía nombrar una.
Puede ser cierto, parafraseando a Tolstoi, que toda organización descontenta es infeliz a su manera, pero una vez que dejamos de lado los detalles, la dinámica fundamental del declive —y la recuperación— en estas tres empresas resulta ser notablemente similar. De hecho, en una amplia variedad de situaciones, en la banca, los productos de consumo, el comercio minorista, los productos industriales, el software, la educación y los medios de comunicación en Norteamérica y Europa, he encontrado el mismo patrón. Las patologías organizacionales (secreto, culpa, aislamiento, evitación, pasividad y sentimientos de impotencia) surgen durante un momento difícil para la empresa y se refuerzan mutuamente de tal manera que la empresa entra en una especie de espiral de muerte. Invertir esa tendencia a la baja requiere esfuerzos deliberados por parte del CEO para abordar cada una de las patologías.
Las patologías organizacionales surgen y se refuerzan mutuamente de tal manera que la empresa entra en una especie de espiral mortal.
Así es como funcionó este efecto espiral en una empresa que llamaré Industrial Era Corporation o IEC.
La dinámica del declive: una visión desde dentro
IEC fue una vez un favorito de la industria en rápido crecimiento. Pero una serie de productos mediocres y gastos demasiado elevados para un mercado en contracción posterior a la caída de la tecnología lo habían puesto en una senda descendente. Mientras tanto, su mayor rival iba cada vez más fuerte en el mismo mercado implacable. Era casi como si ahora fueran dos especies distintas. El rival no podía equivocarse; IEC no podía hacer nada bien. Un analista declaró que el IEC valía más muerto que vivo. Los clientes institucionales llamaron para preguntar si la empresa podría cumplir con los compromisos de servicio de sus productos. Cada grupo que cuestionó la viabilidad de IEC provocó que otros grupos perdieran la confianza.
IEC intentó recuperarse lanzando dos productos innovadores. Pero ninguno de los dos sacó a la compañía de la vigilancia de la muerte, porque todo lo que hizo IEC ahora se consideraba una prueba de debilidad. La organización estaba bajo un halo negativo. Los psicólogos definen el efecto halo como el aura que rodea a una persona u organización exitosa. De hecho, cuando IEC estaba en aumento, sus fundadores fueron ensalzados como estrategas brillantes, y los elogios que recibieron IEC hicieron que sus productos fueran más deseables y reforzaron una espiral de crecimiento. El efecto halo había ocultado cualquier debilidad en ese entonces. Ahora ocultaba los puntos fuertes de IEC.
Cuando IEC registró una serie de trimestres consecutivos de declive, los líderes de la empresa pensaron que podrían volver al negro exhortando a la gente a reducir aún más sus gastos y lanzar nuevos productos más rápidamente. Los comandos empezaron a fluir desde arriba. Pero los controles más estrictos fueron recibidos con cinismo. Algunas personas comenzaron a hacer lo mínimo, apareciendo en el trabajo el tiempo suficiente para ganar su bono de fin de año. Los gerentes se distanciaron de las decisiones de la empresa. Les decían a los consultores externos que no estaban involucrados, que no estaban de acuerdo con las decisiones o que alguien más de otra división o departamento era responsable.
A medida que aumentaban los problemas, también aumentaba la probabilidad de secretismo y aislamiento entre los gerentes. Las personas tendían a culparse o evitarse mutuamente. Dado que las malas noticias nunca son tan bienvenidas como las buenas, y había más noticias malas que buenas, los gerentes de IEC mantuvieron las comunicaciones con el personal y entre sí al mínimo. No era que estuvieran ocultando problemas conscientemente; simplemente encontraron razones para cancelar o posponer reuniones, a menudo citando presiones laborales cada vez mayores.
El CEO dijo a los gerentes que se centraran en mejorar su propio rendimiento, y puso en riesgo sus bonificaciones. A medida que los jefes de grupo enfatizaban el cumplimiento de los objetivos actuales, la empresa prácticamente eliminó los proyectos multifuncionales o de división cruzada Los grupos sabían menos de lo que estaba pasando en otras partes de la organización y dejaron de preocuparse, o les importó demasiado, imaginando cómo otros podrían estar planeando recortarlos de su parte de un presupuesto cada vez menor. Se duplicaron varios esfuerzos empresariales; cada grupo consideró que era más fácil realizar las tareas por sí mismo en lugar de coordinar sus acciones con otros.
Cada vez más, el tiempo y la energía de las personas se dedican a la autoprotección en lugar de a la resolución conjunta de problemas. Los muros invisibles entre territorios crecieron. La mayoría de los altos ejecutivos de IEC se sentaron a unos metros de distancia en oficinas con paredes de cristal, pero muchos profesaron ignorar los planes de las otras unidades para resolver los problemas de IEC. El CEO y el CFO tendían a controlar la información que circulaba. Aunque los requisitos de presentación de informes aumentaron durante el período problemático de IEC, la comunicación fuera de las reuniones formales disminuyó.
Se hizo raro que todos los altos ejecutivos se sentaran juntos en una habitación. Los ejecutivos encontraron razones para no asistir a las reuniones porque las pocas reuniones que quedaban habían degenerado en diatribas por parte del CEO, seguidas de informes poco informativos. Nadie quería plantear preguntas porque eso tendía a producir intercambios enojados, ya que los jefes de departamento acusaban a otros jefes de departamento de poner obstáculos en su camino. El juego se convirtió en culpar a los demás antes de que pudieran culparte a ti. Por ejemplo, el jefe del grupo de servicio al cliente de IEC escribió notas en las que describía los problemas que otras divisiones estaban causando y que su departamento tenía que solucionar. Dado que los buenos resultados de la organización no querían verse manchados por el fracaso de los pobres, los que estaban en unidades con ventas fuertes se volvieron abiertamente desdeñosos de sus pares en otras unidades.
Los gerentes con oportunidades se iban. No todas las salidas fueron lloradas; algunos altos directivos no habían cumplido las expectativas. Pero ahora IEC estaba contratando constantemente para llenar vacíos en la parte superior, y las tareas críticas quedaban sin hacer porque los ejecutivos tenían doble deber; por ejemplo, el CIO supervisaba ahora el grupo de operaciones. Todo esto reforzó la dinámica del declive de la IEC. Los empleados tenían tan poco interés en socializar unos con otros fuera del trabajo que el CEO tuvo que ordenar que sus informes directos se presentaran en un evento social de la empresa.
Para hacer frente a la caída, IEC quedó atrapada en la trampa de la carga comercial, común en las empresas con problemas. Hacia el final de cada trimestre, IEC ofreció ofertas promocionales a sus distribuidores para mover el inventario. Se trataba de una solución tentadoramente sencilla a corto plazo para la disminución de las ventas, pero tendía a empeorar la situación. Los recortes de precios redujeron los fondos disponibles para marketing, lo que aumentó la dependencia de IEC de las ofertas promocionales. Y los clientes sabían que podían esperar hasta el final del trimestre para obtener ofertas aún mejores. Los gerentes de IEC consideraron que no tenían más remedio que seguir descontando. Actuar desde una posición de negociación débil reforzó la posición cada vez más debilitada de IEC.
Esa suposición de debilidad refleja un fenómeno que los psicólogos llaman impotencia aprendida, término acuñado por el Martin Seligman de la Universidad de Pensilvania. Muchas personas en IEC empezaron a sentir que era poco lo que podían hacer para marcar la diferencia en la suerte de la empresa. Se volvieron pasivos. El CEO se quejó de que tenía que idear todas las buenas ideas; cuanto más se quejaba, peor se sentía la gente por sus propias ideas, ya que presumiblemente las suyas no eran las buenas. Los gerentes establecen objetivos bajos para garantizar que los alcanzarían. Un grupo de IEC probó un nuevo método para vender productos que habían duplicado las ventas, pero otros gerentes anotaron cifras mucho más bajas en sus planes en caso de que el nuevo método no les funcionara. Piensa en esto como lo opuesto a la arrogancia del éxito: es la timidez de la mediocridad. Las elecciones individuales, cada una lógica para la persona que las hacía, se sumaban a un sistema que hacía que las personas se sintieran impotentes. Y el ciclo descendente continuó.
Invertir el ciclo
La historia de IEC demuestra cómo el problema alimenta el problema en la cultura de una organización enfermo. (Vea la exposición «El ciclo de declive de la empresa en problemas»). La dinámica se reduce a esto: tras un golpe inicial a la suerte de la empresa, la gente comienza a señalar con el dedo y a burlarse de los colegas de otras partes del negocio. Las tensiones resultantes frenan la colaboración y degeneran rápidamente en protección del césped. El aumento de los niveles de aislamiento en toda la empresa engendrará entonces el secreto. Una vez que ya no actúan en concierto, las personas se encuentran menos capaces de efectuar cambios y, finalmente, muchos llegan a creer que están indefensos. La pasividad comienza. Por último, la patología última de las empresas con problemas se afianzar: la negación colectiva. Al igual que en el legendario pueblo donde el emperador lució su ropa nueva, la gente se confabuló involuntariamente. En lugar de ofrecer una opinión que nadie más parece compartir, las personas se dedican a la pretensión colectiva de ignorar lo que saben individualmente. Es un fenómeno conocido por los psicólogos como ignorancia pluralista.
El ciclo de declive de la empresa en problemas
Por lo general, el declive corporativo no se debe a un solo factor; es el resultado de una acumulación de decisiones, acciones y compromisos que se enredan en la dinámica del lugar de trabajo que se perpetúa a sí misma. El secreto, la culpa, el aislamiento, la evasión, la falta de respeto y los sentimientos de impotencia crean una cultura que empeora una situación que ya es mala. Una vez que una empresa queda atrapada en esta espiral, es difícil detenerse e invertir la dirección. El sistema tiene impulso y el cambio parece imposible. Pero hay intervenciones que los gerentes pueden utilizar para cambiar el impulso a favor de la empresa.
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Qué maravilloso, entonces, cuando una empresa es capaz de salir de esa espiral descendente, como lo hizo IEC después de que un nuevo CEO tomara el timón. ¿Cómo lo logró? Al final, la única forma en que un CEO puede revertir un declive corporativo es cambiar el impulso y empoderar de nuevo a las personas, reemplazando el secreto y la negación por el diálogo, la culpa y el desprecio con respeto, la evitación y la protección del territorio con la colaboración, y la pasividad y la impotencia con iniciativa. Echemos un vistazo a cada una de estas intervenciones por turno.
Promover el diálogo. Las empresas agravan sus problemas financieros y estratégicos cuando mantienen la información en secreto de sus empleados y del público. Como han dejado en claro numerosos escándalos recientes, el encubrimiento suele ser peor que el error. Y la resolución de problemas es imposible si la gente no tiene todos los datos. Así que la primera tarea de los líderes de cambio de rumbo es abrir canales de comunicación, empezando por la parte superior.
El primer día de Jim Kilts como CEO de Gillette en febrero de 2001, celebró una reunión completa del comité operativo. Presentó un detallado conjunto de diapositivas que esbozaban su estilo y filosofía de liderazgo. Esperaba una gestión basada en hechos, comunicación abierta, simplicidad y colaboración de los gerentes y empleados de Gillette. Destacada en la lista titulada «Mi estilo» fue la declaración: «Si algo te molesta, quiero un diálogo abierto». Kilts luego esbozó los resultados de su revisión externa de un mes de duración de la compañía antes de unirse, un análisis detallado de las fortalezas y debilidades de Gillette. También planeaba presentar esta información a la junta varios días después. Kilts estableció inmediatamente múltiples canales de comunicación: reuniones semanales de personal, resúmenes comerciales semanales de todos los ejecutivos de todo el mundo, reuniones trimestrales fuera de las instalaciones de dos días para altos ejecutivos, una página del presidente en la intranet de Gillette donde cualquier miembro de la empresa podía publicar preguntas y recibir respuestas. del propio Kilts, la distribución de diálogos grabados en vídeo con Kilts para directivos en los lugares internacionales que no podía visitar personalmente, y mesas redondas de empleados.
Uno de los movimientos más controvertidos de Kilts, pero uno que aumentó la divulgación entre los colegas de Gillette e impulsó las comunicaciones hacia adelante, fue exponer los datos de rendimiento con respecto a su equipo superior. El CEO presentó boletines de calificaciones trimestrales para sus altos directivos, y después de que se completaran los primeros, publicó los resultados para que todo el equipo superior los viera (de forma anónima al principio) para que todos supieran dónde estaban en relación con sus compañeros. A esos cuadros de mando siguieron las presentaciones abiertas de los altos directivos de sus prioridades para el próximo trimestre. El secreto y la negación quedaron relegados a la papelera; no había forma de ocultar información.
La naturaleza de las conversaciones en Gillette cambió de los informes individuales al diálogo grupal. Anteriormente, los gerentes me dijeron que iban a las reuniones, decían su parte y se iban. Con Kilts a la cabeza, los gerentes dijeron su pieza y se quedaron para responder preguntas. «No intenta envolver a sí mismo ni a la empresa en ningún tipo de cualidades místicas», observó un ejecutivo. Cualquier cosa estaba abierta para ser interrogada.
En las otras empresas que observé se produjeron cambios casi idénticos en la cantidad y la calidad de la comunicación. En la BBC, el nuevo CEO Greg Dyke se reestructuró para eliminar una capa de la organización que se había interpuesto entre la alta dirección y los responsables de las audiencias y los productos (las emisoras y los productores de espectáculos). Puso a la gente del programa en el comité ejecutivo y les dio voz en las decisiones. Las reuniones se hicieron más frecuentes y mucho más informales. Dyke favoreció la comunicación abierta y directa a través de correos electrónicos personales a empleados individuales, así como transmisiones a toda la BBC. El director de finanzas de la BBC señaló: «Escribe los mensajes él mismo, a todos, desde el corazón, diciendo la verdad, diciendo a la gente lo que quiere que hagan, y comunicándose instantáneamente». Dyke también buscó menos formalidad entre los altos directivos para que pudieran dedicar más tiempo a hablar de cuestiones estratégicas. Dyke redujo los requisitos formales de presentación de informes de las divisiones al comité ejecutivo. BBC News había enviado previamente actualizaciones de estado en seis carpetas de tres pulgadas; Dyke condensó los requisitos para que los informes quepan en diez páginas. Los empleados a menudo comentaban sobre la calidez personal del CEO. Un ejecutivo dijo: «A Greg le importan las personas —les toca el hombro y el brazo—, un fuerte contraste con el comportamiento de la mayoría de los británicos distantes. Establece una conexión y hace tiempo para tanta gente como sea posible».
El CEO Rick Haythornthwaite y su equipo hicieron del diálogo un sello distintivo del nuevo Invensys. Se celebraron reuniones tipo ayuntamiento en la mayor de las 400 sedes de la empresa en todo el mundo. Haythornthwaite levantó el teléfono para llamar a personas que plantearon un punto interesante o una nota de disidencia en la línea de ayuda «Pregúntale a Rick» de la compañía. Y sigue participando personalmente en la redacción de respuestas a las preguntas de los empleados. El diálogo significa que todos merecen una respuesta. «Si dejas caer la pelota, la gente lo sabe muy rápido», dijo Haythornthwaite. «Y aunque crea una cantidad increíble de presión, tienes que pensar todos los días, ¿hay alguien a quien interrumpir? ¿Hay algo que alguien haya dicho en una reunión que no he seguido? Esas cosas socavan el esfuerzo».
En una empresa donde se percibía una distancia entre el liderazgo y la fuerza laboral, Haythornthwaite se puso de pie ante sus empleados sin podio entre él y ellos. En una reunión del ayuntamiento, habló sobre temas de la empresa frente a lo que se sentía como un piso de fábrica de la humanidad. Cuando llegó el momento de hacer preguntas, la primera persona le preguntó por qué la compañía había recortado el plan de salud. «Fue uno de esos momentos en los que se podía ver que todo pendía de mi respuesta», recordó Haythornthwaite. «Ni siquiera había sido responsable de la decisión, así que podría haber dicho que no fui yo, que eran los anteriores». En cambio, Haythornthwaite reconoció que la decisión no era suya, sino que era responsable de las consecuencias. Presentó los datos sobre los costos del plan de salud. Teniendo en cuenta esos hechos, la multitud pudo ver que el único curso de acción sensato era dejar el plan de salud. «La única manera en que podría darte una respuesta diferente es cambiando fundamentalmente el sistema de atención médica de Estados Unidos», dijo al grupo, y en ese momento la audiencia estaba de vuelta de su lado. «La gente no había sido tratada con los hechos en el pasado. Eso es tan condescendiente conscientemente. Si todos están en el mismo juego, entonces comparten esos hechos».
Engenderando respeto. El diálogo abierto expone hechos y dice la verdad, pero un cambio corporativo exitoso depende tanto de las relaciones como de la información. Es muy tentador para un nuevo régimen vengarse y castigar a los responsables de los errores del pasado. Pero eso solo garantizaría que las patologías organizacionales, la cultura de la culpa de la empresa, continuarían. Los líderes de cambio deben llevar a las personas hacia el respeto; cuando los colegas respetan las capacidades de los demás, es más probable que colaboren para dar forma a un futuro mejor. Hay un paralelo en el trabajo de un gran líder mundial. Para dar la vuelta a su país, Nelson Mandela, el primer presidente elegido democráticamente de Sudáfrica, estableció una Comisión de la Verdad y la Reconciliación. La reconciliación ayuda a las personas a ir más allá de culpar por los problemas; les ayuda a recuperar el respeto mutuo mientras se vuelven más responsables personalmente.
Haythornthwaite era consciente de recorrer una delgada línea entre la verdad y la reconciliación. Observó: «Tienes que hablar sobre la posición de la organización. Y tienes que hacerlo de una manera que no haga que la gente se equivoque pero, al mismo tiempo, no la deje en negación». Quería evitar castigar a nadie por los errores del pasado, y quería construir el respeto mutuo entre sus colegas. «Hay que crear algún espacio para cometer un error o dos», ha apostillado. «No somos más que un conjunto de seres humanos». Al no hacer cambios en las filas de la alta dirección en sus primeros meses, a excepción de un jefe de división, Haythornthwaite señaló que había calidad que se podía encontrar en las personas que ya estaban en la empresa. Al involucrar a unas 100 personas en equipos de formulación de estrategias, les brindó oportunidades para demostrar su talento. Haythornthwaite les dijo explícitamente que confiaba en ellos, que creía que había talento en la empresa. En una sesión de informes de tres días después de su esfuerzo intensivo de 45 días para trazar una nueva dirección para Invensys, dijo, «el estado de ánimo era extraordinario. Personas que no sabíamos que existían ofrecían presentaciones de pensamiento estratégico de alta calidad. El nivel general de respeto mutuo en la sala aumentó». Para establecer estándares para una variedad de procesos, los nuevos líderes de Invensys buscaron dentro de la organización las mejores prácticas de su clase (entre 53.000 personas, seguramente había ejemplos de mejores prácticas) como otra forma de aumentar la estima y la confianza de la organización.
Del mismo modo, las acciones iniciales de Jim Kilts en Gillette ayudaron a la gente a ver los hechos sin ponerse a la defensiva al respecto. El mensaje de Kilts desde el primer día fue que no tenía nociones preconcebidas sobre la gente y no tenía planes de hacer cambios radicales en las filas gerenciales. «Tenemos un cuadro muy bueno de personas que quieren hacer lo correcto», ha apostillado. Una de sus prioridades era eliminar el señalamiento con el dedo que había ocurrido en el pasado. Las reuniones frecuentes entre directivos que nunca antes habían tenido la oportunidad de sentarse juntos lo hicieron posible. Si un ejecutivo decía que no alcanzó un objetivo determinado porque alguien más no hizo su parte, Kilts recurriría a esa persona para preguntarle qué pasó y para recordar a todos los objetivos y prioridades generales que vinculan las áreas. Un participante recordó que el primer trimestre fuera del sitio bajo Kilts estaba plagado de tensión, con arrebatos de ira mientras la gente jugaba la cultura de la culpa del pasado. Pero con el tiempo, las reuniones se volvieron más efectivas y se orientaron al equipo. «No quiero competir entre funciones ni entre el personal superior. Cualquier cosa que lo indique es contraproducente. Odio que alguien diga «Jim dijo» o «Jim quiere» o «dijo la junta» o «la junta quiere» como la razón para hacer o no hacer algo. Las cosas se hacen, o no, sobre la base de evaluaciones rigurosas y deliberaciones consideradas», dijo Kilts. Eso también significaba que las personas podían empezar a confiar en los demás para rendir cuentas.
Es difícil hacer política si todo se discute abiertamente. Greg Dyke de la BBC cambió drásticamente el tono y el estilo de las reuniones del comité ejecutivo. Un ejecutivo explicó: «En el pasado, los gerentes presionaban al director general en privado, para que usted fuera a una reunión y no supiera dónde estaba parado. Con Greg, si tienes algún problema, tienes que ponerlo sobre la mesa. Las reuniones son más hablantes, menos formales, más sociables. Tenemos días fuera. Realizamos divertidos eventos de team building. Nos vemos socialmente». Dyke también esperaba que los gerentes respetaran las ideas de los demás. Para conducir esto a casa, creó tarjetas amarillas, parecidas a las utilizadas por los árbitros para señalar un penalti en partidos de fútbol, etiquetadas como «Cut the Crap: Make It Happen». Usó las cartas él mismo, sosteniéndolas cuando escuchó que las ideas eran pisoteadas. Los líderes de la BBC empezaron a aprender a no cuestionar a la gente, sino a extender la confianza.
En una conferencia de liderazgo de varios cientos de personas, una gerente junior confesó en su pequeño grupo de discusión que estaba fuera de su bolsillo unos pocos miles de libras para un proyecto debido a las reglas de la BBC relativas a los proveedores calificados y el momento de los reembolsos. Se le animó a hablar en el grupo grande. Después de describir su situación, su jefe se ofreció a escribirle un cheque por la suma que esperaba. Pero fue reemplazado por el director de finanzas de la BBC, quien no solo escribió el cheque sino que cambió la regla en el acto.
Colaboración chispeante. Los responsables del cambio de rumbo saben que la solución de problemas requiere colaboración entre departamentos y divisiones, y no solo porque las innovaciones suelen provenir de estos proyectos conjuntos. Cambiar la dinámica de la empresa requiere compromisos colectivos con nuevos cursos de acción para que las decisiones locales, tomadas de forma aislada, socaven ese cambio. Las nuevas estrategias son posibles cuando se mantienen nuevos tipos de conversaciones sobre la combinación de activos de la organización de nuevas formas. Así, la primera iniciativa importante de Greg Dyke, anunciada a los dos meses de su llegada, se llamó «One BBC: Making It Happen», para resaltar que estaba buscando más colaboración en toda la organización. Las reuniones de los comités ejecutivos se dedicaron cada vez más a temas que trascienden las divisiones, y los miembros descubrieron áreas en las que podían combinar fuerzas para abordar nuevas oportunidades de negocio.
¿Una escoba nueva?
La mayoría de los líderes ejemplares de cambio de rumbo que he visto, incluidos los directores ejecutivos de Gillette, la BBC e Invensys, eran nuevos en sus organizaciones y en sus puestos de trabajo. ¿Significa esto que solo una escoba nueva puede barrer?
Tal vez sí. Después de todo, si el antiguo CEO tenía ideas equivocadas en el pasado, ¿por qué la gente debería creer que tiene la idea correcta ahora? Incluso cuando un ejecutivo que presidió un período de declive admite errores y adopta nuevas formas, es casi imposible para esa persona despertar la energía organizativa necesaria para un cambio de rumbo. Como observó el ex vicepresidente de Estados Unidos Al Gore cuando decidió no postularse para presidente en 2004, su candidatura sin duda habría sido perseguida por el debate sobre por qué perdió la carrera en 2000, en un momento en que su partido necesitaba centrarse implacablemente en seguir adelante.
Pero los nuevos directores ejecutivos también tienen la ventaja en formas más positivas. Son más capaces de desenredar la dinámica del sistema porque no estaban atrapados en ellas. Por ejemplo, uno de los pasos más importantes de un cambio psicológico es poner nombre a problemas que durante mucho tiempo no se han expresado. En Gillette, por ejemplo, los altos ejecutivos afirmaron a una persona que había sabido durante años cuáles eran los problemas: carga comercial; largas brechas entre los lanzamientos de nuevos productos y la proliferación de mejoras menores en los productos existentes; y la aplicación inadecuada de la estrategia de la empresa para cuchillas y maquinillas de afeitar a otras categorías, especialmente al negocio de baterías Duracell. Como proclamó un director del grupo Gillette para Europa: «Estoy absolutamente seguro de que no hay una sola persona en toda la empresa que por un momento haya pensado que deberíamos hacer otra cosa que no fuera salir de la carga comercial». Sin embargo, se necesitó un nuevo CEO para dar voz al problema y cambiar el hábito. Del mismo modo, en Invensys, el nuevo CEO Rick Haythornthwaite informó: «Todo el mundo conocía los problemas, pero la estructura les impedía hacer algo al respecto. La gente solo podía disparar a través de los silos. Algunas personas conocían los problemas técnicamente y podían evitar obviamente malas decisiones, pero carecían de poder para actuar fuera de sus propios campos de concentración. Sabían que era necesario cambiar, pero no estaban seguros de cómo hacerlo realidad».
Los nuevos directores ejecutivos también pueden tener más credibilidad a la hora de representar y respetar a los clientes. En sus primeros días en Gillette, Jim Kilts visitó a un importante minorista con un ejecutivo de ventas. Greg Dyke viajó a varios estudios de la BBC en las afueras de Londres e inmediatamente respaldó un plan para trasladarlos a lugares visibles en los centros de sus ciudades, donde pudieran conectarse con el público de forma más directa. Y Haythornthwaite habló apasionadamente sobre lo que aprendió de las entrevistas con los clientes. Los tres entendieron el poderoso efecto unificador de centrarse en los clientes.
La compleja matriz organizativa de Gillette hizo que surgieran muchos problemas operativos en la intersección de grupos; por ejemplo, los gerentes de productos necesitaban recursos y soporte del departamento de IT o necesitaban coordinar sus lanzamientos con la ayuda de los representantes de ventas sobre el terreno. Jim Kilts fomentó la formación de comités operativos en cada unidad de negocio o grupo regional y, a continuación, fomentó la creación de comités operativos multimatriciales que incluyeran representantes de todas las funciones y áreas de las que dependía la unidad de negocio. La visión de toda la organización reveló oportunidades de negocio que habrían sido difíciles de ver para cualquier unidad por sí sola. Por ejemplo, la unidad de negocio Oral-B de Gillette, con sede en los Estados Unidos, producía una línea de cepillos de dientes de calidad, y su división Braun, con sede en Alemania, había desarrollado tecnologías de electrodomésticos portátiles de primera clase. Pero, a diferencia de sus competidores, Gillette no hizo un cepillo de dientes a batería, hasta que se formaron nuevas relaciones al otro lado del océano.
En lugar de reorganizarse continuamente, lo cual es muy disruptivo, especialmente para una empresa con problemas, los líderes de cambio simplemente aumentan el organigrama con grupos flexibles, a menudo temporales, que abren relaciones en múltiples direcciones. Rick Haythornthwaite de Invensys se refiere a esto como estructurar la organización para obtener las discusiones adecuadas. «Lo único que realmente hago es dirigir conversaciones», dice. «Cualquier grupo es una red de conversaciones. Impuso continuamente a las personas a situaciones que las obligan a desafiar la conversación actual que mantienen, para ir más allá de esa discusión a una que sea más productiva».
El equipo directivo de Invensys actuó de acuerdo con esta teoría añadiendo nuevos grupos y roles, rebanando el organigrama vertical, diagonal y horizontalmente. En sus primeros meses en la empresa, Haythornthwaite formó nueve equipos de estrategia compuestos por personas de todas las divisiones, y cada equipo se centró en uno de los nueve segmentos de clientes. Cuando la empresa lanzó esta iniciativa, involucró a las 300 personas más destacadas de la organización y a otros 100 participantes llamados «embajadores para el cambio», lo que garantizaba que las personas por debajo de los rangos gerenciales formaran parte de la conversación estratégica. Haythornthwaite también contrató expertos para liderar cuatro áreas que abarcan toda la empresa: cadena de suministro (aprovisionamiento), desarrollo de clientes, prestación de servicios y gestión de proyectos. Solo tenían equipos pequeños y ninguna responsabilidad de pérdidas y ganancias. Su carta consistía en establecer estándares dentro de sus áreas y trabajar con otros para lograr las mejoras necesarias.
Iniciativa inspiradora. Una vez que los directores ejecutivos establecen las estructuras que permiten a las personas colaborar, necesitan capacitar a sus empleados para que inicien acciones que mejoren la posición financiera o estratégica de la empresa. Un incidente en la BBC reveló que la impotencia aprendida es una enfermedad que incluso los altos ejecutivos pueden sufrir y que la iniciativa no es automática ni siquiera en aquellos que se supone que tienen poder. Jane Root, controladora de BBC2, recordó una reunión fundamental del comité ejecutivo sobre un asunto aparentemente trivial: «Greg quería poner unos carteles en la pared y alguien del comité ejecutivo le dijo que 'No lo permitirán'. Greg dijo: 'Espera un momento, ¿quién no lo permitirá? Somos ellos». Tuvimos que salir de este pasado infantilizante. Greg nos demostró que estábamos a cargo, que podíamos cambiar las cosas si queríamos».
El impulso del comité ejecutivo para apoyar nuevas ideas y colaborar en proyectos de división cruzada creó algunas innovaciones sorprendentes en la BBC: un nuevo horario para las noticias nocturnas de televisión que aumentó la audiencia; una exitosa telenovela escocesa producida localmente en lugar de en Londres (fuente de la mayoría de los programas en el pasado); y las funciones interactivas del sitio web de la BBC a través de los esfuerzos combinados de las divisiones de noticias, deportes, teatro y programación infantil. En otro triunfo anticipado, un nuevo aprendiz que utiliza fondos destinados a un vídeo de formación creó un piloto de diez minutos para lo que se convirtió en La Oficina, una exitosa serie de comedia sobre la vida en un callejón sin salida, un trabajo de cuello blanco.
El siguiente paso fue trasladar la generación de ideas del comité ejecutivo y los altos directivos de la BBC a todos los miembros de la empresa, asegurando un flujo de ideas de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo. En su transmisión anual sobre el estado de la organización a toda la BBC en febrero de 2002, Greg Dyke anunció el entonces todavía sin formar esfuerzo de «Una BBC», pero a estas alturas, el comité ejecutivo estaba suficientemente seguro de que podría anunciar una iniciativa importante incluso si los detalles no se hubieran resuelto. Fue un cambio importante con respecto al pasado burocrático pasivo de la comisión. En julio de 2002, 5.000 personas participaron en las sesiones de lluvia de ideas «One BBC: Making It Happen»; en noviembre, habían participado 10.000 de los 24.000 empleados de la BBC. Se presentaron más de 2.000 ideas a través del sitio web de la iniciativa y se habían implementado 700, incluido un descuento para toda la BBC en decodificadores digitales y un importante programa de orientación para nuevos empleados. Dyke revisó personalmente muchas de las propuestas y los gerentes de división añadieron su propio apoyo a las innovaciones de base. BBC Wales creó un fondo de 100.000 libras para pagar los proyectos sugeridos por el personal, que luego votó por las siete mejores ideas; más de 900 personas, el 70% de la división, votaron.
En Invensys, el equipo directivo transmitió el mensaje de que los empleados eran ahora anticipado para mostrar iniciativa. «Los días de la autocracia han terminado. Tienes que hacerlo tú mismo», dijo Haythornthwaite a su gente. Los nueve equipos de estrategia fueron un primer paso. Al proporcionarles información de los clientes, un marco, recursos expertos, presión de plazos (45 días) y un proceso, los dejó desarrollar las ideas por sí mismos. Una conferencia de implementación de estrategias con los 70 ejecutivos más importantes reflejó su creciente confianza e iniciativa. En un momento dado, el grupo de Componentes y Sistemas Industriales salió de la reunión, reservó su propia sala de conferencias, escribió un guión para las desinversiones y regresó con orgullo porque había tomado el control.
Entonces Invensys comenzó el largo proceso de abrir las compuertas de la idea. La empresa creó INVEST (identificar, nominar, validar, evaluar, iniciar, realizar un seguimiento), un programa para encontrar proyectos de mejora ya en marcha en la organización, así como otros nuevos, y darles un proceso disciplinado de gestión de proyectos para aumentar las probabilidades de éxito. «Quiero que nuestros 53.000 empleados puedan aportar ideas que podamos transformar en resultados», dijo Haythornthwaite. Un millar de líderes de equipo de INVEST fueron capacitados durante seis meses por 33 facilitadores maestros y se desarrolló un sistema basado en la web para hacer un seguimiento del estado de todos los programas de cambio. Haythornthwaite tuvo que repetir el mensaje varias veces para que la gente se incorporara, pero luego surgieron nuevas oportunidades y las antiguas siguieron resurgiendo: un atasco virtual de problemas interconectados, desde precios de transferencia hasta planes de incentivos. Se estableció un nuevo equipo para tomar medidas y continuar el proceso de empoderamiento.
La energía para el cambio
A pesar de la dinámica psicológica común en todas las situaciones de cambio que he presenciado, debemos recordar que liderar un cambio de rumbo corporativo no es un proceso talle único. Requiere que los directores ejecutivos presten atención a los detalles específicos de los problemas de una empresa y que los líderes aporten sus propios enfoques preferidos a la tarea. Rick Haythornthwaite contrató a grandes equipos para que trabajaran en una nueva estrategia para Invensys, mientras que Jim Kilts ideó la estrategia de Gillette para cada línea de negocio por sí mismo, trabajando con un pequeño grupo de ejecutivos de confianza. Greg Dyke prácticamente eliminó a los consultores de la BBC para obligar a los gerentes a pensar por sí mismos, mientras que Kilts contrató a muchos consultores para aportar una perspectiva externa a una empresa que se había vuelto demasiado insular.
A pesar de la dinámica psicológica común en el trabajo, liderar un cambio de rumbo corporativo no es un proceso talle único.
Sin embargo, a pesar de las diferencias en estrategias y tácticas, todos los líderes de cambio comparten la tarea general de restaurar la confianza a través del empoderamiento: reemplazar la negación por el diálogo, la culpa con respeto, el aislamiento con la colaboración y la impotencia por oportunidades de iniciativa. Cada líder debe gestionar la complicada tarea de crear una actitud de ganador en las personas, incluso antes de las victorias.
Y eso significa realizar una serie de actos de equilibrio. Por lo general, las organizaciones con problemas están en dificultades financieras, y recortar gastos es un cambio característico. Pero cómo se hace esto tiene un gran impacto en si el cambio es una solución temporal o un camino hacia la sostenibilidad. Para sacar a una empresa de una espiral de muerte, el CEO debe animar a las personas a tomar la iniciativa y sentir que pueden marcar la diferencia, lo que es difícil de lograr cuando una organización está en modo de «tachar y quemar». Los líderes efectivos del cambio de rumbo consideran los tipos de recortes que están realizando, así como el número, haciendo hincapié en las reducciones de la burocracia que sofocan la iniciativa, creando así las condiciones para el cambio. Greg Dyke, de la BBC, se embarcó en una campaña para reducir los gastos generales durante un período de cinco años, del 24% al 15% de los ingresos, eliminando un nivel de gestión; reduciendo el gasto en consultores de 20 millones de libras al año a unas 500.000 libras al año; y consolidando las funciones de soporte y dejando claro que tales funciones sirvió a las unidades de negocio, no al revés. El objetivo no era solo una organización más eficiente, sino una que invirtiera en sus productos: canales y programas de difusión. A diferencia de las anteriores rondas de recortes de costos, este enfoque no era desmoralizador; la gente de la BBC generalmente lo consideraba empoderador.
Rick Haythornthwaite de Invensys destacó el entusiasmo con el que la gente elevó sus aspiraciones y su desempeño. Dijo estar gratamente sorprendido por «la calidad de las personas que quieren unirse. La gente que cree que no vas a lograrlo repentinamente estalla de entusiasmo, y luego te has conectado a algo en su alma. Es un momento maravilloso cuando empiezas a tener conversaciones inspiradoras. Es una sorpresa agradable, la medida en que las personas se motivan a sí mismas». Restaurar la confianza aumenta las aspiraciones, me dijo. «Y la brecha entre aspiración y seguir como siempre es la fuente de energía para el cambio».
Una conclusión es inequívoca: los cambios se dan cuando el liderazgo es más importante. Los gerentes pueden frenar las pérdidas con unos pocos golpes audaces, como recortar los presupuestos o vender activos. Pero poner a una organización en un camino positivo hacia el éxito futuro también requiere que los líderes dinamicen a su fuerza laboral en todas las filas. Las pequeñas victorias que las personas recién empoderadas crean son las primeras señales de que un cambio de tendencia está en marcha. Y esta es la verdadera prueba del liderazgo: si los que son sacados del derrotismo del declive ganan la confianza que produce victorias.
— Escrito por Rosabeth Moss Kanter
