El líder de mayor ambición
La idea en resumen
Un pequeño grupo de directores ejecutivos comparte una mayor ambición: crear valor económico a largo plazo, generar beneficios más amplios para la sociedad y construir un sólido capital social dentro de sus organizaciones de una sola vez. A medida que persiguen esta ambición, se están dando cuenta del potencial de sus organizaciones.
Estos líderes cumplen sus agendas haciendo tres cosas:
1. Forjan visiones estratégicas poderosas a partir de una visión más completa de los recursos de sus organizaciones.
2. Construyen un compromiso y capacidades generalizados para lograr esas visiones al nutrir constantemente a sus organizaciones como comunidades de propósito compartido.
3. Tienen la fuerza de carácter para comprometerse a sí mismos y a sus organizaciones con esas visiones a largo plazo.
En 2009, cuando el precio de las acciones de Citibank cayó a menos de un dólar y las ganancias de HSBC cayeron a menos de un tercio de lo que habían sido en 2007, Standard Chartered Bank publicó su séptimo año consecutivo de crecimiento de ingresos y beneficios, sin ayuda de fondos gubernamentales de emergencia. Mientras el sector financiero en su conjunto se enfrentaba a una crisis de legitimidad, Standard Chartered estaba aumentando su posición ante los principales clientes y reguladores por igual, aumentando sus préstamos globales en un 13%, sus préstamos hipotecarios en un 21% y sus préstamos a pequeñas y medianas empresas en un 14%.
¿Qué explica el sólido desempeño del banco en un momento tan preocupante? Una explicación es que antes de la recesión, Standard Chartered había desarrollado un modelo de negocio distintivo, que todos seguían ejecutando fielmente. «Teníamos una estrategia muy clara y nos apegamos a ella. Todo el mundo lo entendió y estábamos muy, muy concentrados», dice el CEO del banco, Peter Sands.
Además, Standard Chartered tenía una cultura que le ayudó a continuar con firmeza durante la crisis. Los empleados, dice Sands, se dieron cuenta de que en un entorno así, «no pensabas en tu unidad de negocio en particular ni en tu parte en particular. Tenías que hacer lo correcto para el banco, lo correcto para el cliente». Esta no fue la reacción habitual en la industria. Era más típico oír hablar de personas que protegían sus propias áreas, fallas en el trabajo en equipo y conflictos internos. «Esa es la forma en que la mayoría de las organizaciones se desempeñan bajo un estrés agudo y agudo y una sobrecarga de información», reflexiona Sands.
Si bien su modelo y su cultura, así como su huella geográfica, le dieron ventajas claras a Standard Chartered, lo que realmente marcó la diferencia, argumentamos, fue una nueva forma de asumir el liderazgo. Sands forma parte de un grupo de directores ejecutivos que han estado desarrollando un enfoque superior para dirigir sus empresas. Los llamamos «líderes de mayor ambición» porque, a diferencia de muchos ejecutivos, no se contentan con lograr solo fuertes rendimientos económicos. Más bien, se esfuerzan por generar un alto rendimiento en tres frentes a la vez: crear valor económico a largo plazo, producir beneficios significativos para la comunidad en general y construir un capital social sólido dentro de sus organizaciones. A muchos directores ejecutivos, por supuesto, les va bien en una de estas áreas, pero lo que distingue a los líderes con mayores ambiciones es su capacidad de liberar todo el potencial humano y empresarial de sus organizaciones para sobresalir en las tres.
Los directores ejecutivos de mayor ambición han llevado a sus empresas a un éxito notable, a menudo frente a desafíos desalentadores. Doug Conant devolvió la vida a Campbell Soup, cuyo precio de las acciones había sufrido una fuerte caída de tres años, centrándose en un negocio que todos creían que se estaba muriendo: la sopa condensada. Tras una fusión fallida, Leif Johansson triplicó el precio de las acciones de Volvo al vender la unidad de automóvil insignia de la compañía y transformar a Volvo en el principal fabricante de vehículos comerciales del mundo. En Standard Chartered, Peter Sands y su predecesor, Mervyn Davies, convirtieron una institución que sus propios empleados pensaban que era mediocre en un líder mundial respetado que navegó sin problemas a través de las tormentas económicas de 2008 y 2009.
Estos directores ejecutivos han llevado a sus empresas a un éxito notable, a menudo frente a desafíos desalentadoras.
En los últimos cuatro años hemos llevado a cabo entrevistas en profundidad con estos y otros 33 directores ejecutivos más ambiciosos de todo el mundo. Creemos que han descubierto una mejor manera de gestionar en el siglo XXI y que muchos más ejecutivos pueden seguir su ejemplo. No requiere heroísmo, pero sí requiere cierto agarre y un enfoque integral para crear estrategias y las organizaciones que las implementan.
Así es como los líderes con ambiciones más altas aplican ese enfoque:
• Forjan una visión estratégica más poderosa al basarse en una visión amplia del patrimonio y los activos culturales, organizativos y sociales de sus empresas.
• Construyen el compromiso y las capacidades generalizados para lograr esa visión mediante el desarrollo de la organización en una comunidad de propósito compartido, marcada por altos niveles de conexión emocional, confianza y respeto.
• Tienen la fuerza de carácter para comprometerse a sí mismos y a sus organizaciones con esa visión a largo plazo.
Al aumentar la confianza y el compromiso, estos líderes crean una organización de mayor energía y menos fricción que puede ofrecer un mayor valor económico. Con los recursos generados por la mejora del rendimiento financiero, generan más capital social dentro de la organización y valor social fuera de ella, lo que genera mayor valor económico e impulsa a la organización a alcanzar niveles aún mayores.
Veamos más de cerca cómo logran todo esto los líderes de mayor ambición.
Forjar una identidad estratégica
Al igual que todos los gerentes generales, los directores ejecutivos más ambiciosos buscan crear una ventaja competitiva sostenida. Pero estos líderes son singulares en su deseo de conectar la estrategia de la firma con la sensibilidad y las pasiones de su gente. Al desarrollar una nueva y más poderosa comprensión del carácter, las capacidades y las fortalezas organizativas únicas de su firma, estos líderes producen algo que es más que una estrategia en el sentido tradicional. Lo consideramos fundamental de una empresa identidad estratégica.
En marzo de 2010, Standard Chartered publicó una declaración audaz de su promesa de marca: «Aquí para siempre». El doble significado (aquí para hacer el bien; aquí a largo plazo) encaja perfectamente con el deseo del banco de crear valor económico y social. El compromiso público fue una respuesta directa a la crisis financiera, pero la frase resonó porque también fue una expresión de una identidad estratégica que tardaba casi una década en ciernes.
En 2001, Standard Chartered no estaba seguro de que existiera para siempre, o incluso por mucho más tiempo. El banco internacional de nivel intermedio era un objetivo perenne de adquisición, descrito por sus propios empleados como «promedio». Aunque había crecido rápidamente a través de adquisiciones, sus beneficios habían caído desde su punto máximo de 1997 y su dirección estaba siendo objeto de un serio debate. «Había una sensación de deriva organizativa», recuerda Sands. «Si hablaras con personas de todo el grupo, obtendrías una toma de prioridades muy diferente». A finales de ese año, la junta destituyó al CEO y lo reemplazó por Mervyn Davies, quien a su vez reclutó a Sands como su CFO.
El banco se encontraba en una situación precaria: «Si no lo resolviéramos, nos tomarían el control», dice Sands. Para reforzar el punto, Davies y Sands trajeron inversores y analistas para que hablaran directamente con los 300 mejores administradores del banco. Los inversores estaban muy descontentos. El precio de las acciones no solo estaba languideciendo, sino que la estructura de capital del banco era profundamente ineficiente. «Estábamos gastando dinero y nadie le había prestado atención», dice Sands.
Davies y Sands rápidamente comenzaron a abordar las debilidades del banco, pero también trabajaron para identificar sus puntos fuertes, que trataron de aprovechar para un propósito significativo que pudiera sustentar un modelo económico sostenible.
Los primeros pasos que dieron fueron bastante tradicionales: se embarcaron en una revisión exhaustiva de la cartera de todas las operaciones en cada país y vendieron activos y negocios con bajo rendimiento. También revisaron el desempeño de cada uno de los 100 mejores directivos del banco, 30 de los cuales terminaron abandonando el banco. La racionalización volvió a centrar el banco en Asia, África y Oriente Medio, donde Standard Chartered tenía una historia institucional, un profundo conocimiento local y relaciones sólidas, importantes fuentes de ventaja competitiva en las regiones de más rápido crecimiento del mundo.
Pero al mismo tiempo, Davies y Sands hicieron algo inusual para la mayoría de los ejecutivos en su situación: realizaron una revisión similar de las actividades benéficas del banco, que estaban altamente localizadas y personalizadas, y decidieron reorientarlas hacia una iniciativa a gran escala que podría abarcar todos los países en que operaba el banco. En 2003, junto con el 150 aniversario del banco, Davies lanzó «Seeing Is Believing», una campaña corporativa para recaudar fondos para combatir la ceguera evitable en todo el mundo. «Teníamos 28.000 personas en la organización», dice Sands, «así que pensamos en recaudar suficiente dinero para salvar la vista de 28.000 personas».
En su primer año, el proyecto recaudó fondos suficientes para restaurar la vista de 56.000 personas, el doble de su objetivo. «Pensamos, bueno, eso es muy interesante», dice Sands. «Vamos por un millón de personas en tres años. Nos topamos con eso. Luego dijimos: «Un millón es algo bueno, pero el problema sigue siendo muy grande. Vamos por 10 millones». A finales de 2010, «Ver para creer» había restaurado la visión de más de 2,5 millones de personas en los mercados del banco y había llegado a otros 7,5 millones a través de la atención preventiva.
El programa dio a la gente de todo el banco una apreciación por lo que la organización era capaz de hacer. A medida que se expandió, la iniciativa también unió a la comunidad altamente diversa de Standard Chartered de maneras que pocas personas hubieran creído posible. «La gente de Sierra Leona hizo una caminata patrocinada que no recaudó, en el esquema de las cosas, una gran cantidad de dinero», dice Sands. «Pero es la idea de que la gente de Sierra Leona está recaudando dinero para la vista en Bangladesh».
El propósito y el impacto de este programa fueron mucho más allá de la «responsabilidad social corporativa». El éxito de «Seeing Is Believing» fue una poderosa demostración del potencial empresarial de la empresa. «Pasamos de tener muchas iniciativas bienintencionadas y de subescala a hacer algo que realmente marca la diferencia», dice Sands. Al concentrar recursos, concentrarse y ser ambiciosos, las personas de todo el banco se dieron cuenta de que Standard Chartered podía hacer lo mismo en sus negocios.
Y ciertamente lo necesitaba. La reestructuración y venta de activos no iba a ser suficiente para mantener a raya a los posibles adquirentes. Davies y Sands tuvieron que idear una forma de que Standard Chartered capitalizara sus puntos fuertes para crear un valor distintivo. Así, aun estando bajo la presión de una crisis bancaria en Hong Kong, la pareja lideró a los altos ejecutivos del banco en la elaboración de una visión a largo plazo y muy ambiciosa, articulada en una clara declaración de intenciones estratégicas de 104 palabras.
Llamado «Liderando el camino», el documento describía una visión de Standard Chartered como «el mejor banco internacional del mundo», que superaría a sus competidores no igualando su tamaño sino combinando un alcance global con un profundo conocimiento local para convertirse en el «socio adecuado» para sus clientes. Este no era un posicionamiento original; de hecho, había sido durante mucho tiempo el santo grial de la banca internacional. Pero era un objetivo que los competidores estaban encontrando difícil de alcanzar: tradicionalmente HSBC había tenido directores ejecutivos fuertes en los países pero líneas de negocio globales débiles; Citigroup tenía el problema contrario.
Davies y Sands no iban a conformarse con uno u otro. En cambio, hicieron una elección audaz para gestionar a través de una compleja matriz tridimensional en la que estaban representados los directores ejecutivos de los países, los jefes de negocio y las funciones globales. A los directores ejecutivos de los países se les dio la autoridad para tratar directamente con importantes actores locales y para jugar directamente en los mercados de capitales locales. En tales operaciones, se sabe que los grandes bancos internacionales encuentran ventaja en las ambigüedades de las regulaciones locales, pero Standard Chartered decidió tomar un camino más alto: quería convertirse en un «experto de confianza». Para hacerlo, los gobiernos locales debían considerar al banco como una fuerza constructiva. En consecuencia, se esperaba que los directores ejecutivos de los países trataran a los reguladores locales como socios en el desarrollo bien- mercados que funcionan en lugar de superar los límites permitidos por las leyes locales.
Forjar una identidad estratégica
Patrón de liderazgo común
La estrategia es el camino para crear un rendimiento económico superior
La estrategia superior se deriva de la percepción intelectual
La estrategia es desarrollada por especialistas internos y consultores externos
La estrategia y la organización son áreas de enfoque separadas
Enfoque de mayor ambición
La estrategia es el camino para crear un desempeño económico superior, un valor social significativo y una organización vibrante
El desarrollo de estrategias es racional e intuitivo y descubre las fuentes de ventaja organizativas
El director general es el estratega principal, pero involucra a la organización ampliamente en el trabajo estratégico.
El diseño organizacional crea una ventaja competitiva
La empresa construye capacidades y relaciones a lo largo de muchos años
A medida que fortalecían el papel de los directores ejecutivos del país y generaban confianza entre las partes interesadas locales, Davies y Sands también trabajaron para profundizar las relaciones globales con los clientes. La división de banca mayorista amplió su cartera de productos relevantes y rediseñó los incentivos para otorgar crédito a los jefes locales por todos los negocios reservados por sus clientes locales, incluso si procedían de una ubicación diferente. Esto animó a los gerentes locales de Standard Chartered a adoptar una visión menos parroquial y a aprovechar realmente el alcance global del banco. «Los grandes bancos locales pueden hacer cosas a nivel local», dice Sands. «Lo que no pueden hacer es todo lo internacional, lo que podemos hacer increíblemente bien».
Sin embargo, se necesita algo más que incentivos para que una estructura matricial compleja funcione. La gente debe sentirse cómoda trabajando directamente con los demás, fuera de las líneas de mando tradicionales, para que las decisiones no suban continuamente en la jerarquía. Necesitan ser capaces de apreciar diferentes puntos de vista, estilos de trabajo y culturas nacionales, y construir relaciones dentro de una empresa que sean lo suficientemente fuertes como para trascender esas diferencias. Para hacer realidad su visión, Davies y Sands tendrían que cambiar la mentalidad predominante entre el personal.
Una forma en que lo hicieron fue simplemente moviendo a la gente, tal vez más de lo habitual. «Asumimos muchos riesgos al sacar a las personas de los silos funcionales», dice Sands. «Por ejemplo, en un momento dado pusimos a un CEO en China que en realidad había dirigido el grupo de aprendizaje organizacional. Ella no era una banquera de carrera en absoluto. Cuanto más se pueda hacer que la gente trabaje en diferentes dimensiones de la matriz, menos silos se vuelven».
Davies y Sands también hicieron de las habilidades de colaboración una parte central de las evaluaciones del personal y estaban preparados para despedir a los gerentes que, después del entrenamiento y el apoyo, no eran colaboradores efectivos. Pero más allá de eso, encontraron una amplia gama de formas de celebrar y conectar las diversas culturas constituyentes del banco, desde crear grupos de afinidad hasta adoptar nuevos enfoques para la integración de adquisiciones.
Cuando el banco adquirió operaciones adicionales en Pakistán y Taiwán, por ejemplo, celebró una «semana de bienvenida» en toda la organización y envió embajadores de las empresas adquiridas a operaciones en todo el mundo. Sesenta taiwaneses, en parejas de dos, visitaron 30 organizaciones nacionales, ambos para compartir una comprensión de sus negocios y su contexto taiwanés y para llevar a sus colegas taiwaneses una comprensión de cada una de las operaciones y países.
La payoff de crear una organización matriz de trabajo capaz de equilibrar cuidadosamente todos los intereses de los constituyentes (los gerentes de país, los gerentes de negocios, los reguladores, los clientes locales, los clientes internacionales) fue profunda. Standard Chartered comenzó a alcanzar los objetivos con los que luchaban sus rivales HSBC y Citi: ser fuertes tanto dentro como en todos sus mercados locales.
A medida que Standard Chartered vivió en su estrategia centrada en el cliente, su sentido de su identidad estratégica como «Aquí para siempre» se hizo más evidente. Tras el brote de SARS de 2003 en Asia, por ejemplo, muchos bancos retiraron el apoyo a sus clientes en las duramente afectadas industrias hotelera y de viajes. Standard Chartered hizo lo contrario, preguntando de forma proactiva a sus clientes si necesitaban líneas de crédito adicionales para superar la crisis. Durante la crisis financiera de 2008, el liderazgo del banco dio un paso más. Como una de las pocas instituciones financieras con liquidez para seguir prestando, Standard Chartered estaba en una posición única para conquistar a muchos clientes nuevos y preciados. Pero optó por no hacerlo para poder concentrar todo su capital y recursos en los clientes existentes. El banco también ha sido una fuerza para un bien social más amplio al incluir los requisitos de seguridad de los trabajadores y del medio ambiente en sus tratos con clientes de industrias tales como la minería, la silvicultura y el desguace de buques, donde muchos puestos de trabajo son peligrosos.
Es este progreso constante y constante hacia una misión más amplia y poderosa lo que ha permitido al banco dar sentido a lo que de otro modo podría ser simplemente un eslogan publicitario. En 2010, Standard Chartered podría afirmar de manera creíble que efectivamente estaba «aquí para siempre».
Construir una comunidad de propósito compartido
Las matrices triples no son para los débiles de corazón. Como ilustra la historia de Standard Chartered, las ambiciosas visiones estratégicas dependen en gran medida de las ambiciosas capacidades organizativas. Lo que los hace posibles es la atención consistente y enfocada que los líderes de mayor ambición prestan a la construcción de una comunidad de propósito compartido. Los valores compartidos, el fuerte apego emocional y los altos niveles de confianza y respeto mutuos permiten a las organizaciones operar a niveles elevados el tiempo suficiente para permitir que estas visiones se arraiguen y se hagan realidad.
La transformación de Volvo por parte de Leif Johansson proporciona una demostración especialmente vívida del poder de una comunidad de propósitos compartidos. La magnitud del desafío que Johansson superó queda resaltada por la caída de un ilustre predecesor.
El 3 de diciembre de 1993, Pehr G. Gyllenhammar, presidente de Volvo y el ejecutivo mejor pagado de Suecia en ese momento, se vio obligado a dimitir. Había sido el principal arquitecto de una propuesta de fusión entre Volvo y Renault, que tenía la intención de crear el sexto fabricante de automóviles y camiones más grande del mundo. Pero Volvo retendría solo el 35% de la entidad combinada, transfiriendo esencialmente el control al gobierno francés, que en ese momento poseía Renault. Los periódicos suecos objetaron vociferantemente, los sindicatos de Volvo se alzaron en armas y, a medida que se acercaba la fecha, varios de los principales accionistas de Volvo anunciaron su oposición. El acuerdo se extinguió y, junto con Gyllenhammar, otros cuatro miembros de la junta renunciaron. En los años siguientes, Volvo luchó por encontrar dirección, hasta que Johansson fue contratado como CEO, en 1997.
Menos de dos años después, vendió la icónica división de coches a Ford. El acuerdo causó conmoción en toda Suecia, pero Johansson no fue como Gyllenhammar. En cambio, comenzó un esfuerzo de una década que transformaría el negocio restante en el fabricante líder mundial de vehículos comerciales.
Construir una comunidad de propósito compartido
Patrón de liderazgo común
Los objetivos corporativos se enmarcan en términos financieros
La lealtad es a una sola función o unidad
La planificación empresarial se centra en negociar números
La diversidad de los empleados es un requisito legal
Las iniciativas sociales son principalmente herramientas de marketing
Enfoque de mayor ambición
Los objetivos corporativos se enmarcan en términos de una visión y valores comunes
Se espera que las personas actúen en interés de la empresa y de la comunidad.
Las métricas empresariales y organizativas están claramente vinculadas
La diversidad es una fuente de ventaja competitiva
Las iniciativas sociales tienen como objetivo crear un mundo mejor y alinear y dinamizar la organización
Johansson, al igual que otros líderes de mayor ambición, tuvo éxito porque no solo diseñó una estrategia ganadora sino que, a través de un enfoque constante y deliberado en las necesidades de Volvo como institución social, creó una organización con la capacidad de ejecutarla. Comprendió que sus objetivos solo podían lograrse reforzando el apego emocional de las personas a la empresa y construyendo niveles mucho más altos de confianza y respeto mutuo. Esto se debe a que el camino para convertir a Volvo en una potencia mundial condujo a grandes adquisiciones y reorganizaciones radicales, que requerirían que personas de diferentes países y funciones trabajaran juntas por primera vez de formas totalmente nuevas.
Johansson comenzó la transformación cultural al dar nueva vida a una iniciativa de valores existente, dirigida por un grupo de trabajo de empleados más jóvenes y que había languidecido durante algún tiempo. Se encargó a los miembros de definir valores en términos psicológicos y emocionales. Los que articularon, como «energía» y «pasión», pasaron a formar parte de «The Volvo Way», un documento orientativo que aborda la cultura, los valores y los comportamientos deseados utilizados en las decisiones de contratación y ascenso en todo el Grupo Volvo.
Al principio no todo el mundo estaba a bordo. «La palabra 'pasión' evoca una mezcla de chistes y burlas y sentimientos muy fuertes en un entorno de taller técnico tradicional», dice Johansson. Pero resonó en muchos empleados, y cuando los escépticos vieron a sus colegas responder positivamente, algunos, y más, cambiaron su sintonía, lo que confirmó la creencia de Johansson de que las personas necesitan encontrar sentido en el trabajo. «Al final resultó», recuerda, «esto fue un éxito porque esto era algo que la gente realmente había estado anhelando».
Johansson añadió un valor más a la iniciativa: el respeto por el individuo. Esta, consideró, era la única manera de abordar una debilidad crítica en la cultura Volvo, una arrogancia y complacencia sobre su propia profesionalidad, lo que había contribuido a un historial muy pobre como adquirente. «Creíamos que éramos tan únicos y especiales que cuando adquirimos una empresa, lo que hicimos fue destruirla», dice Johansson, «porque estábamos seguros de que no podían estar haciendo nada bien».
El respeto mutuo permite a una empresa capitalizar la diversidad y resolver conflictos de forma productiva, por lo que era fundamental para que la estrategia de adquisiciones transnacionales funcione. «Todos somos colegas, ya sea que sea un colega francés, un colega sueco o un colega estadounidense», subraya. «Es muy importante que no se hable de los franceses como franceses, ni de los estadounidenses como estadounidenses. Es necesario hablar de ellos como ingenieros de desarrollo brillantes».
Al centrarse en sus dos primeros años en remodelar la cultura y la estrategia, Johansson había sentado las bases para un movimiento dramático. Compró el negocio de camiones de Renault, incluyendo el estadounidense Mack Trucks, por 1.600 millones de dólares en acciones de Volvo y utilizó la adquisición para catalizar un crecimiento dramático. Donde su predecesor se había visto obligado a marcharse por simplemente intentar un acuerdo con Renault, Johansson estaba ahora en condiciones de hacer cambios fundamentales en la estructura organizativa de Volvo. Disolvió camiones Renault, camiones Mack y camiones Volvo, estableciendo una sola división de tren motriz y reuniendo las compras, la planificación de productos y el desarrollo de productos en una organización «3P» centralizada.
Los cambios estructurales desencadenaron un importante avance competitivo. La unificación de las operaciones del tren motriz permitió a Volvo reducir el número de plataformas de motor que la empresa combinada fabricó de 18 a dos en tan solo cinco años. El ahorro de costes, junto con la eficiencia de la cadena de suministro derivada de la organización 3P integrada a nivel mundial, permitió invertir más en adquisiciones y alianzas, especialmente en Asia, incluida la adquisición en 2006 del fabricante japonés de camiones Nissan Diesel. Para entonces, Johansson sintió que Volvo había logrado grandes avances para convertirse en un adquirente superior. «Hemos creado una cultura que abraza e invita a las personas externas que se unen a nuestra empresa», dice. «Creo que hemos logrado establecer una cultura que nos permite hacer adquisiciones y progresar, si tenemos el valor».
Liderando con «Sisu»
Johansson no es el único CEO de mayor ambición que entrevistamos y que habló de coraje. Estos líderes llevan a sus organizaciones a viajes plurianuales a través de un territorio exigente. Para afrontar los desafíos difíciles, a menudo imprevistos, necesitan agarre, persistencia y concentración, cualidades que creemos que son las que mejor capta la palabra finlandesa sisu. Jorma Ollila de Nokia, un finlandés, se refiere a sisu como «agallas».
Liderar con agallas
Patrón de liderazgo común
Las prioridades cambian regularmente
Las frustraciones con las acciones del líder se discuten solo a puerta cerrada
Las comunicaciones de los CEO están bien programadas
Los líderes subestiman significativamente el tiempo y el esfuerzo necesarios para comunicar la dirección y las prioridades de la empresa
Enfoque de mayor ambición
Los líderes mantienen un enfoque constante y mantienen el rumbo durante muchos años
Los líderes restan importancia a su estatus y admiten errores
Los líderes interactúan directamente con personas de muchos niveles, a través de una variedad de medios
Imagina, por ejemplo, qué tipo de fortaleza necesitaba Doug Conant al entrar como CEO de Campbell Soup, en enero de 2001. Campbell fue una gran empresa en un fuerte declive de su propia creación. Los márgenes cómodos y un monopolio casi monopolio en el mercado estadounidense lo habían convertido en un exceso de alcance para el crecimiento de los beneficios. A finales de la década de 1990, negociando con su sólida posición en el mercado, Campbell subió los precios, abriendo la puerta a la competencia de Progresso y de las marcas de tiendas, que rápidamente alcanzó cuota de mercado. Campbell respondió no bajando los precios sino reduciendo los costos.
«Y fue entonces cuando empezaron a hacer cosas como sacar el pollo de la sopa de fideos con pollo», dice Conant. La compañía entró en lo que él llama el «círculo de la perdición», recortando la publicidad, lo que provocó que las ventas cayeran aún más, lo que llevó a despidos en I+D que estancaron el desarrollo de productos, deprimiendo aún más las ventas. En el momento en que se contrató a Conant, el precio de las acciones había caído de su máximo de 1998 de más de 60 dólares a menos de 30 dólares.
Antes incluso de tomar el trabajo superior, Conant había pensado mucho en las raíces del dilema de la compañía y llegó a una conclusión bastante sorprendente: El camino para revivir a Campbell era hacer crecer el negocio de la sopa condensada. Solo seis semanas después de su mandato dio a conocer su «nueva» estrategia. Los analistas se burlaron, llamando a la compañía y a la sopa un látigo de buggy. La sopa condensada había estado en declive durante 25 años y «todo el mundo y su hermano habían intentado rejuvenecerla», dice Conant. Entendió las objeciones pero se negó a dejarse influir. «Hay que tener una determinación feroz para conducir y llevar a la organización a un terreno más alto», dice. «El desafío era declararme, no saber exactamente cómo íbamos a hacerlo, y luego seguir adelante con determinación».
Conant sabía que hablar por sí solo no sacaría a Campbell del agujero en el que se había cavado. «Solo tenía que poner en marcha sistemáticamente las cosas necesarias para hacer crecer el negocio cuando toda la gente que trabajaba en ella tenía dudas. Y 'dudoso' es decirlo amablemente».
Año tras año, Conant impulsó sin descanso el progreso en dos medidas: la rentabilidad total de los accionistas y el nivel de compromiso de los empleados.
Introdujo un paradigma que llamó el «Modelo de Éxito de Campbell». En el molde de mayor ambición, tenía dos componentes principales, uno financiero y otro social. «Necesitábamos superar a nuestras empresas homólogos en el mercado», dice. «A eso lo llamamos «ganar en el mercado». Y junto con eso, y esto es lo que se había descuidado tanto, tuvimos que crear una experiencia laboral superior para todos y cada uno de los empleados, en comparación con sus otras opciones de empleo. A eso lo llamamos «ganar en el lugar de trabajo». Dijimos: «Tenemos que ganar en ambos frentes». Si no estás ganando en el lugar de trabajo, no puedes ganar en el mercado de forma sostenible y ser una buena empresa sostenible».
Muchos líderes introducen este tipo de programas, pero para asegurarse de que el modelo de éxito de Campbell fuera más que palabras, Conant estableció solo dos métricas de rendimiento simples, una para cada componente. El valor económico se midió por la rentabilidad total de los accionistas en relación con las empresas homólogos. El valor social se midió mediante el Índice de compromiso de los empleados de Gallup. Año tras año, Conant impulsó sin descanso un progreso constante en esas dos medidas. Campbell invirtió su espiral, ya que incorporaba constantemente a personas que podían innovar mejores productos, lo que generaba más ingresos que podían invertirse en apoyo de la marca, lo que producía más ingresos que podían invertirse en I+D, etc.
Al igual que Johansson, Davies y Sands, Conant no había prometido regresos rápidos a la junta cuando comenzó. Para 2010, casi una década después de dar a conocer su estrategia de sopa, Conant podría apuntar a un éxito sólido y mensurable. «De los 505 líderes de Campbell que fueron encuestados originalmente, más de 270 estaban en el cuartil inferior de Gallup», recuerda Conant. En 2010, Campbell había alcanzado una proporción de 17 empleados comprometidos por cada uno de ellos desvinculados activamente, muy por encima del punto de referencia de Gallup de 10:1 para clase mundial. Durante los seis años anteriores a julio de 2010, el rendimiento total acumulado para los accionistas de Campbell fue del 64%, muy por encima del rendimiento del 38% del índice de alimentos envasados de S&P y casi cinco veces el rendimiento del 13% del S&P 500.•••
Debido a que Conant se había torcido el tobillo y había ganado unas libras por falta de ejercicio, estaba comiendo un almuerzo de la sopa para microondas de Campbell, seguida de un plátano, cuando nos conocimos. «Como dice mi esposa, es algo tan fácil que incluso un CEO puede hacerlo», dice. «Puedo usar el microondas y sé pelar un plátano».
Ese tipo de humor autocrítico es típico de estos directores ejecutivos, quienes como grupo mostraron una mayor conciencia de sus limitaciones que sus compañeros comúnmente. Como dice Johansson, ser CEO «puede afectarte con un trastorno de personalidad haciéndote pensar que lo sabes todo. Pero no lo haces, en realidad». Johansson y Conant y los demás líderes con los que nos reunimos hicieron hincapié en el papel del equipo complementario que les rodeaba, insistiendo en que los logros eran colectivos, aunque a menudo se atribuían al CEO.
¿Qué diferencia hizo su liderazgo? Bajo Conant, Campbell recuperó su capacidad para superar a sus pares, a la vez que alcanzaba niveles de compromiso de los empleados de primera clase y ganaba múltiples premios por sus contribuciones cívicas. Con Davies y Sands, Standard Chartered aumentó constantemente sus beneficios antes de impuestos de 1.100 millones de dólares en 2001 a 3.200 millones de dólares en 2006 y 6.100 millones de dólares en 2010. Su plantilla pasó de 29.000 en 2002 a más de 85.000 en 2010, y su compromiso con las finanzas sostenibles ha sido reconocido por su inclusión en el Índice Mundial de Sostenibilidad Dow Jones y en el Índice FTSE4Good. Con Johansson, Volvo triplicó el valor de sus acciones y se convirtió en una de las marcas suecas más respetadas en materia de sostenibilidad.
No afirmamos que los líderes con los que hablamos sean los «mejores» directores ejecutivos o que no tengan fallas. Pero creemos que están articulando un enfoque que es una mejor manera de dirigir organizaciones complejas en el siglo XXI. Esperamos que los ejemplos descritos aquí ayuden a elevar el nivel de sus propias ambiciones de liderazgo. Es difícil imaginar una forma más energizante y significativa de pasar tu vida profesional que desempeñar un papel central en la construcción de una empresa con mayores ambiciones.
— Escrito por Nathaniel Foote, Tobias Fredberg Nathaniel Foote,
