El líder como entrenador

Resumen.

Ante un cambio rápido y disruptivo, las empresas se están dando cuenta de que no se puede esperar que los gerentes tengan todas las respuestas y que el liderazgo de mando y control ya no es viable. Como resultado, muchas empresas están avanzando hacia un modelo de coaching en el que los gerentes facilitan la resolución de problemas y fomentan el desarrollo de los empleados al hacer preguntas y ofrecer apoyo y orientación en lugar de dar órdenes y emitir juicios.

Los autores explican los méritos de los diferentes tipos de coaching (directivo, no directivo y situacional) y señalan que a veces ningún entrenamiento es apropiado. Describen cómo los gerentes pueden usar el modelo GROW de cuatro pasos para ser más hábiles para escuchar, cuestionar y extraer información de las personas que supervisan. El artículo concluye con recomendaciones para hacer del coaching una capacidad organizacional, efectuar una transformación cultural al articular por qué el coaching es valioso tanto para la empresa como para las personas, garantizar que los líderes lo adopten y lo modelen, desarrollar capacidades de entrenamiento en todos los rangos y eliminar barreras al cambio.

Idea en resumen

La situación

Para hacer frente al cambio disruptivo, las empresas se están reinventando a sí mismas como organizaciones de aprendizaje. Esto requiere un nuevo enfoque de la gestión en el que los líderes actúen como entrenadores de aquellos a quienes supervisan.

El desafío

En este nuevo enfoque, los gerentes hacen preguntas en lugar de proporcionar respuestas, apoyan a los empleados en lugar de juzgarlos y facilitan su desarrollo en lugar de dictar lo que debe hacerse. Pero la mayoría de los gerentes no sienten que tienen tiempo para eso y, de todos modos, no son muy buenos en eso.

La solución

Las empresas deben ofrecer a sus gerentes las herramientas y el apoyo adecuados para convertirse en mejores entrenadores. Y si quieren ser organizaciones de aprendizaje saludables y sostenibles, también deben desarrollar el coaching como una capacidad organizativa.

Érase una vez, la mayoría de las personas comenzaron carreras exitosas desarrollando experiencia en un dominio técnico, funcional o profesional. Hacer bien tu trabajo significa tener las respuestas correctas. Si pudiera probarse a sí mismo de esa manera, ascendería y eventualmente pasaría a la gestión de personas, momento en el que tenía que asegurarse de que sus subordinados tuvieran las mismas respuestas.

Como gerente, sabías lo que había que hacer, enseñabas a otros cómo hacerlo y evaluaste su desempeño. El mando y el control eran el nombre del juego, y su objetivo era dirigir y desarrollar empleados que entendieran cómo funcionaba la empresa y pudieran reproducir sus éxitos anteriores.

Hoy no. Cambios rápidos, constantes y disruptivo es ahora la norma, y lo que tuvo éxito en el pasado ya no es una guía de lo que tendrá éxito en el futuro. Los gerentes del siglo XXI simplemente no (¡y no pueden!) tienen todas las respuestas correctas. Para hacer frente a esta nueva realidad, las empresas se están alejando de las prácticas tradicionales de mando y control y hacia algo muy diferente: un modelo en el que los gerentes brindan apoyo y orientación en lugar de instrucciones, y los empleados aprenden a adaptarse a entornos en constante cambio de manera que desencadenen nuevos energía, innovación y compromiso.

El papel del gerente, en resumen, se está convirtiendo en el de un entrenador.

Se trata de un cambio dramático y fundamental, y lo hemos observado de primera mano. Durante la última década, lo hemos visto en nuestra investigación en curso sobre cómo las organizaciones se están transformando para la era digital; lo hemos discernido de lo que nuestros estudiantes ejecutivos y clientes de coaching nos han dicho sobre las habilidades de liderazgo que quieren cultivar en sí mismos y en todas sus empresas; y hemos notado que cada vez más empresas con las que trabajamos están invirtiendo en capacitar a sus líderes como entrenadores. Cada vez más, el coaching se está convirtiendo en una parte integral de la estructura de una cultura de aprendizaje, una habilidad que los buenos gerentes de todos los niveles deben desarrollar e implementar.

Debemos tener en cuenta que cuando hablamos de coaching, nos referimos a algo más amplio que los esfuerzos de los consultores que son contratados para ayudar a los ejecutivos a desarrollar sus habilidades personales y profesionales. Ese trabajo es importante y, a veces, vital, pero es temporal y lo ejecutan personas ajenas. El entrenamiento del que estamos hablando, el tipo que crea una verdadera organización de aprendizaje, es continuo y ejecutado por quienes están dentro de la organización. Es un trabajo en el que todos los gerentes deben involucrarse con todos sus empleados todo el tiempo, de manera que ayuden a definir la cultura de la organización y avanzar en su misión. Un gerente como entrenador eficaz hace preguntas en lugar de proporcionar respuestas, apoya a los empleados en lugar de juzgarlos y facilita su desarrollo en lugar de dictar lo que debe hacerse.

Las empresas se están alejando de las prácticas tradicionales de mando y control.

Esta concepción del coaching representa una evolución. El coaching ya no es solo una forma benévola para compartir lo que sabes con alguien menos experimentado o con menos experiencia, aunque sigue siendo un aspecto valioso. También es una forma de hacer preguntas para despertar ideas en la otra persona. Como lo definió Sir John Whitmore, una figura destacada en el campo, el coaching cualificado implica «liberar el potencial de las personas para maximizar su propio rendimiento». Los mejores profesionales han dominado ambas partes del proceso —impartir conocimiento y ayudar a otros a descubrirlo por sí mismos— y pueden hacer ambas cosas ingeniosamente en diferentes situaciones.

Una cosa es aspirar a ese tipo de entrenamiento, pero otra es hacerlo realidad como una práctica cotidiana en todas las capas de una organización. En la mayoría de las empresas, aún existe una gran brecha entre la aspiración y la práctica, y hemos escrito este artículo para ayudar a los lectores a superarla. Nos enfocamos primero en cómo desarrollar el coaching como una capacidad de gestión individual, y luego en cómo convertirlo en una organización.

No eres tan bueno como crees

Para los líderes que están acostumbrados a abordar los problemas de desempeño diciéndoles a las personas qué hacer, un enfoque de coaching a menudo se siente demasiado «suave». Además, puede hacerlos sentir psicológicamente incómodos, porque los priva de su herramienta de gestión más familiar: hacer valer su autoridad. Por lo tanto, se resisten al coaching, y los dejan a sus propios dispositivos, es posible que ni siquiera lo intenten. «Estoy demasiado ocupado», dirán, o «Este no es el mejor uso de mi tiempo» o «Las personas con las que estoy cargado no son entrenables». En Daniel Goleman's estudio clásico de estilos de liderazgo, publicada en esta revista en 2000, los líderes clasificaron el coaching como su estilo menos favorito, diciendo que simplemente no tenían tiempo para el trabajo lento y tedioso de enseñar a las personas y ayudarlas a crecer.

Incluso si muchos gerentes no están entusiasmados con el entrenamiento, la mayoría piensa que son bastante buenos en eso. Pero muchos de ellos no lo son. En un estudio, 3.761 ejecutivos evaluaron sus propias habilidades de coaching y luego se compararon sus evaluaciones con las de las personas que trabajaron con ellos. Los resultados no se alinearon bien. El veinticuatro por ciento de los ejecutivos sobrestimó significativamente sus habilidades, calificándose a sí mismos como superiores a la media, mientras que sus colegas los clasificaron en el tercio inferior del grupo. Eso es un desajuste revelador. «Si crees que eres un buen entrenador pero en realidad no lo eres», escribieron los autores del estudio, «estos datos sugieren que puedes ser mucho peor de lo que imaginabas».

Entrenar bien puede ser difícil incluso para los gerentes más competentes y bien intencionados. Uno de nosotros (Herminia) imparte una clase a los ejecutivos que deja esto claro año tras año. Los ejecutivos reciben un estudio de caso y se les pide que desempeñen el papel de un gerente que debe decidir si despedir o entrenar a un informe directo que no esté a la altura. El empleado ha cometido errores obvios de juicio, pero el gerente ha contribuido significativamente al problema al haberlo ignorado y microadministrado alternativamente.

Cuando se les presenta este escenario, nueve de cada 10 ejecutivos deciden que quieren ayudar a que su informe directo mejore. Pero cuando se les pide que interpreten un papel en una conversación de entrenamiento con él, demuestran mucho margen de mejora. Saben lo que se supone que deben hacer: «preguntar y escuchar», no «contar y vender». Pero eso no es algo natural, porque en el fondo ya se han tomado una opinión sobre el camino correcto a seguir, generalmente incluso antes de empezar a hablar con el empleado. Por lo tanto, sus esfuerzos para entrenar generalmente consisten en tratar de llegar a un acuerdo sobre lo que ya han decidido. Eso no es un verdadero coaching, y no es sorprendente que no se desempeñe bien.

Con las herramientas y el apoyo adecuados, casi cualquier persona puede convertirse en un mejor entrenador.

He aquí aproximadamente cómo se desarrollan estas conversaciones. Los ejecutivos comienzan con una pregunta abierta, como «¿Cómo crees que van las cosas?» Esto invariablemente provoca una respuesta muy diferente a la que esperaban. Así que vuelven a formular la pregunta, pero esto tampoco evoca la respuesta deseada. Con cierta frustración, comienzan a hacer preguntas importantes, como «¿No crees que tu estilo personal encajaría mejor en un rol diferente?» Esto hace que el informe directo sea defensivo, y se vuelve aún menos probable que dé la respuesta esperada. Eventualmente, sintiendo que la conversación no va a ninguna parte, los ejecutivos cambian al modo «contar» para llegar a su conclusión. Al final del ejercicio, nadie ha aprendido nada sobre la situación ni sobre sí mismo.

¿Suena familiar? Este tipo de «coaching» es demasiado común y frena a las empresas en sus intentos de convertirse en organizaciones de aprendizaje. Sin embargo, la buena noticia es que con las herramientas y el apoyo adecuados, un método sólido y mucha práctica y comentarios, casi cualquier persona puede convertirse en un mejor entrenador.

Diferentes formas de ayudar

Para que los gerentes piensen en la naturaleza del coaching y, específicamente, en cómo hacerlo mejor en el contexto de una organización de aprendizaje, nos gustaría presentarles la matriz 2 × 2 a continuación. Es una herramienta sencilla pero útil. Un eje muestra la información, el asesoramiento o la experiencia que un entrenador pone a la relación con la persona que está siendo entrenada; el otro muestra la energía motivacional que un entrenador se retira desbloqueando las propias ideas y soluciones de esa persona.

Estilos de coaching

En la parte superior izquierda, en el cuadrante 1, está coaching directivo, que se lleva a cabo principalmente a través de «contar». La tutoría entra en esta categoría. Todo el mundo sabe qué esperar aquí: un gerente con años de conocimiento acumulado lo comparte voluntariamente con un miembro del equipo junior, y esa persona escucha atentamente, con la esperanza de absorber tanto conocimiento como sea posible. Este enfoque tiene mucho que recomendarlo, pero también tiene algunos inconvenientes. Debido a que consiste en indicar qué hacer y cómo hacerlo, libera poca energía en la persona que está siendo entrenada; de hecho, incluso puede deprimir su nivel de energía y motivación. También asume que el jefe sabe cosas que el destinatario del entrenamiento no sabe, no siempre una suposición segura en un entorno de trabajo complejo y en constante cambio. Además, debido a que permite a los líderes seguir haciendo lo que siempre han sobresalido (resolver los problemas de otras personas), no desarrolla bien la capacidad organizativa.

Dicho esto, el coaching no siempre es la respuesta. Puede haber ocasiones en que todos los miembros del equipo estén realizando su trabajo de manera productiva, y el enfoque correcto para administrarlos es dejarlos solos. Este enfoque, que llamamos laissez-faire, aparece en el cuadrante 2.

En la parte inferior derecha, en el cuadrante 3, está entrenamiento no directivo, que se basa en escuchar, cuestionar y retener el juicio. Los gerentes aquí trabajan para extraer sabiduría, conocimiento y creatividad de las personas a las que entrenan, con el objetivo de ayudarlos a aprender a resolver problemas y afrontar situaciones desafiantes por sí mismos. Es un enfoque que puede ser muy energizante para quienes están siendo entrenados, pero no es algo natural para la mayoría de los gerentes, que tienden a sentirse más cómodos en el modo «contar».

En la parte superior derecha, en el cuadrante 4, está coaching situacional, que representa el punto óptimo de nuestro marco. Todos los gerentes de una organización de aprendizaje deben aspirar a convertirse en expertos en coaching situacional, lo que, como su nombre indica, implica lograr un fino equilibrio entre los estilos directivos y no directivos de acuerdo con las necesidades específicas del momento. A partir de nuestro trabajo con ejecutivos experimentados, hemos llegado a la conclusión de que los gerentes primero deben practicar mucho el coaching no directivo por sí mismos, hasta que se convierta en casi una segunda naturaleza, y solo entonces comenzar a equilibrar esa capacidad recientemente fortalecida con períodos de entrenamiento directivo útil.

El modelo GROW

Una de las mejores maneras de mejorar en el entrenamiento no directivo es intentar conversar utilizando el modelo GROW, ideado en la década de 1980 por Sir John Whitmore y otros. GROW implica cuatro pasos de acción, cuyas primeras letras dan nombre al modelo. Es fácil de entender conceptualmente, pero es más difícil de practicar de lo que imaginas, porque requiere entrenarte a ti mismo para pensar de nuevas maneras sobre cuál es tu rol y tu valor como líder.

Los cuatro pasos de acción son los siguientes:

Objetivo.

Cuando empieces a discutir un tema con alguien a quien estás entrenando, establece exactamente lo que quiere lograr. ahora mismo. No cuáles son sus objetivos para el proyecto o su trabajo o su papel en la organización, sino qué espera obtener de este intercambio en particular. Las personas no hacen esto de forma orgánica en la mayoría de las conversaciones y, a menudo, necesitan ayuda con ello. Una buena manera de empezar es preguntar algo como «¿Qué quieres cuando sales por la puerta que no tienes ahora?»

Realidad.

Con el objetivo de tu conversación establecido, haz preguntas arraigadas en qué, cuándo, dónde, y quién, cada una de las cuales obliga a las personas a bajarse de las nubes y concentrarse en hechos concretos. Esto hace que la conversación sea real y constructiva. Notarás que no incluimos por qué. Esto se debe a que preguntar por qué exige que las personas exploren las razones y las motivaciones en lugar de los hechos. Al hacerlo, puede llevar connotaciones de juicio o desencadenar intentos de autojustificación, lo cual puede ser contraproducente.

Durante esta etapa, una buena pregunta centrada en la realidad es «¿Cuáles son las cosas clave que necesitamos saber?» Asiste con atención a cómo responden las personas. ¿Les falta algo importante? ¿Hablan de cuestiones operativas pero olvidan el lado humano de la ecuación? ¿O al revés? Cuando le pides a la gente que disminuya la velocidad y piense de esta manera, a menudo se pierden en la contemplación, y luego se enciende una luz y se apaga, comprometerse con el problema por sí mismos con nueva energía y una nueva perspectiva. Este paso es fundamental, porque impide que las personas pasen por alto las variables pertinentes y saquen conclusiones precipitadas. Su trabajo aquí es solo plantear las preguntas correctas y luego salir del camino.

Nazario Graziano

Opciones.

Cuando las personas acuden a usted para recibir entrenamiento, a menudo se sienten atascados. «No hay nada que pueda hacer», te dirán. O «solo tengo una opción real». O «Estoy dividido entre A y B»

En este punto, su tarea es ayudarlos a pensar de manera más amplia y profunda. Para ampliar la conversación, a veces basta con preguntar algo tan simple como: «Si tuvieras una varita mágica, ¿qué harías?» Te sorprendería lo liberadora que muchas personas consideran que esa pregunta es y qué tan rápido empiezan a pensar de manera fresca y productiva. Una vez que hayan ampliado su perspectiva y descubran nuevas opciones, su trabajo consiste en incitarlos a profundizar su pensamiento, tal vez alentándolos a explorar las ventajas, las desventajas y los riesgos de cada opción.

Will.

Este paso tampoco suele ocurrir de forma orgánica en las conversaciones, por lo que, de nuevo, la mayoría de las personas necesitarán ayuda con él. El paso en realidad tiene dos partes, cada una con un sentido diferente de la palabra voluntad.

En la primera parte, preguntas: «¿Qué harás?» Esto anima a la persona a la que estás entrenando a revisar el plan de acción específico que surgió de tu conversación. Si la conversación ha ido bien, tendrá una idea clara de cuál es ese plan. Si no lo hace, tendrás que volver a los pasos anteriores del proceso GROW y ayudarla a definir cómo atacará el problema.

El coaching situacional implica equilibrar los estilos directivos y no directivos.

La segunda parte consiste en preguntar a las personas sobre su voluntad de actuar. «En una escala del uno al 10", podría preguntarse, «¿qué probabilidades hay de que lo haga?» Si responden con un ocho o más, probablemente estén lo suficientemente motivados como para seguir adelante. Si la respuesta es siete o menos, probablemente no lo harán. En ese caso, tendrá que volver a recorrer los pasos anteriores del proceso, en un esfuerzo por llegar a una solución sobre la que es más probable que actúen.

Por supuesto, el coaching en el lugar de trabajo generalmente se lleva a cabo fuera de las sesiones formales de coaching. En la mayoría de los casos, ocurre en intercambios breves, cuando un gerente puede responder a una solicitud de ayuda planteando una sola pregunta, como «¿Qué has pensado ya?» o «¿Qué importa realmente aquí?» Cuando se produzcan más interacciones, cuando notes que tus gerentes se vuelven cada vez más inquisitivos, hacen buenas preguntas y trabajan desde la premisa de que no tienen todas las respuestas, sabrás que estás en el camino correcto.

El coaching como capacidad organizacional

Hasta ahora, nos hemos centrado en el coaching como una habilidad gerencial. Es un primer paso vital, pero para transformar su empresa en una organización de aprendizaje genuina, debe hacer más que enseñar a los líderes y gerentes individuales cómo entrenar mejor. También necesitas hacer del coaching una capacidad organizativa que encaja integralmente en la cultura de su empresa. Y para tener éxito en eso, debe llevar a cabo una transformación cultural que implique los siguientes pasos.

Articula el «por qué».

Los gerentes y los profesionales son personas ocupadas. Si el coaching les parece simplemente la última moda impulsada por RRHH, pondrán los ojos en blanco y cumplirán con los requisitos lo más mínimo posible. Si quieres que adopten el coaching no solo como una habilidad personal sino también como una fuente de fortaleza cultural, tendrás que dejar claro por qué es valioso para el negocio y su propio éxito.

Un buen «por qué» conecta inevitablemente el entrenamiento con las tareas de misión crítica de una organización. Considere el ejemplo del bufete de abogados internacional Allen & Overy. Cuando David Morley, entonces socio principal, decidió hacer del entrenamiento una parte clave de la cultura de liderazgo de la firma, comenzó a hablar con sus colegas sobre la importancia de las conversaciones de alto valor. Morley es un ex alumno de una de nuestras capacitaciones de entrenadores de liderazgo (de Anne). «Mi argumento», nos dijo, «fue este: 'Como líder sénior, tienes aproximadamente 100 conversaciones al año que son de particularmente alto valor, en el sentido de que cambiarán tu vida o la vida de la persona con la que estás hablando. Queremos ayudarte a adquirir las habilidades necesarias para maximizar el valor de esas 100 conversaciones, desbloquear problemas anteriormente ocultos, descubrir nuevas opciones y revelar información nueva». Eso resonó. Casi todos los que ocupaban una posición de liderazgo clave en la firma reconocieron que tenían dificultades para aprovechar al máximo esas conversaciones y pudieron ver fácilmente que carecían de habilidades».

Entrenamiento 101

Comience con algunos pasos básicos.

Evalúa la situación. Decida qué tipo de entrenamiento es necesario. El coaching situacional completo (equilibrar el coaching directivo y no directivo momento a momento) no siempre es la respuesta. Siempre habrá escenarios en los que a las personas simplemente se les debe decir qué hacer. En otras ocasiones, si, por ejemplo, están luchando con decisiones profesionales profundamente importantes, podría ser apropiado ofrecer entrenamiento no directivo, pero nada más. También es posible que su gente no necesite ningún entrenamiento en este momento, pero realmente valoraría un oído más adelante. Pregúntales.Escucha. Esta es una buena regla general para la mayoría de las situaciones: cállate y escucha. Absorbe lo que la gente te dice y mantente alerta a lo que transmiten su tono de voz y lenguaje corporal. No respondas como lo haces habitualmente; en cambio, escucha solo para entender. De vez en cuando repite lo que escuchas, para asegurarte de que lo tienes bien, pero evita saltar. Deje espacio para el silencio, especialmente al final de la conversación. Las cosas más importantes a menudo surgen de ese silencio.Haga preguntas abiertas. Las preguntas de sí/no cierran pensar. Los abiertos lo expanden. La líder de pensamiento del coaching Nancy Kline utiliza una provocadora que va más o menos así: «¿Qué sabes ya, sin darte cuenta, que descubrirás en un año?» Pero las preguntas no tienen que ser complejas ni inteligentes. A veces, lo más simple, como «¿Qué más?» —son los mejores. Lo que es vital es que demuestren tu interés y creencia auténticos en la persona a la que estás entrenando. Eso es algo en lo que trabajar duro, incluso si el desempeño de la persona hasta la fecha te hace dudar. Si puede suspender sinceramente el juicio, ¡puede que se sorprenda!Practica el coaching no directivo. La práctica hace la perfección. Pruebe el coaching no directivo fuera del trabajo, tal vez en algún rol pro bono u otro rol extracurricular. Practicarlo de manera disciplinada y sostenida hasta que tenga la confianza de que lo está haciendo bien. Sabrás que te estás poniendo bien cuando las personas con las que hablas empiecen a decir «¡Ajá!» momentos o gracias profusamente aunque sientas que no les dijiste nada.

Articular el «por qué» también puede implicar ayudar a las personas a ver los beneficios colaterales del entrenamiento. Eso es lo que funcionó en Berkeley Partnership, una consultoría de gestión internacional, donde muchos socios que han recibido nuestra capacitación en coaching nos dicen que ha mejorado significativamente su capacidad para servir a sus clientes. Según Mark Fern, uno de los fundadores de la firma, los socios de Berkeley ahora están mejor equipados para responder cuando los clientes piden ayuda con problemas grandes, desordenados y a veces mal definidos que a menudo se extienden mucho más allá del informe inicial de la empresa. Habiendo desarrollado sus habilidades de coaching, los socios han mejorado en el reconocimiento de situaciones en las que no tienen que dar respuestas; entienden que, en tales casos, pueden ofrecer más valor escuchando atentamente, haciendo las preguntas correctas y apoyando a los clientes a medida que trabajan mejor. solución. «Ahora que hemos agregado experiencia en coaching», nos dijo Fern, «nuestra tarea a veces puede ser simplemente desenterrar la respuesta de ellos, crear un espacio para pensar».

Modele el comportamiento.

Si quieres que las personas con las que trabajas adopten el coaching, primero debes aceptarlo tú mismo.

Nadie lo ha hecho mejor que Satya Nadella, CEO de Microsoft. Como se señaló en una Escuela de Negocios de Londres estudio de caso que Herminia coescribió, cuando Nadella tomó las riendas, en 2014, fue solo el tercer jefe ejecutivo en las cuatro décadas de historia de la compañía. Durante los 14 años de mandato de su predecesor, Steve Ballmer, los ingresos se habían triplicado y los beneficios se habían duplicado, pero al final de ese tiempo, la compañía había perdido su impulso. Prevaleció una cultura de inspección y juicio, y se fijó la mentalidad gerencial: los gerentes evaluaron los informes directos de acuerdo con qué tan bien dominaban las habilidades y generaban números que les permitirían reproducir los éxitos del pasado.

Esta cultura había contribuido significativamente al notable dominio de Microsoft en el mundo de la informática personal. Pero a medida que la energía en el sector tecnológico se trasladó a los teléfonos inteligentes y la nube, las antiguas prácticas de gestión comenzaron a impedir el progreso. En el momento en que Nadella asumió el cargo, la aversión al riesgo y la política interna obstaculizaban la colaboración interdivisional, los líderes sénior se resistían a la innovación de código abierto y el precio de las acciones de la compañía se había estancado. Además, las tecnologías estaban cambiando tan rápidamente que los gerentes a menudo tenían conocimientos y prácticas desactualizados, pero seguían transmitiendo estos datos porque eso era lo que sabían hacer.

Nadella se dio cuenta rápidamente de que Microsoft necesitaba una transformación cultural. Para recuperar su impulso y afirmarse como una fuerza en este nuevo panorama, la empresa tuvo que alejarse de su arraigado estilo de gestión y, en cambio, desarrollar lo que la psicóloga de Stanford Carol Dweck ha llamado una mentalidad de crecimiento, en la que todos en la organización estaban abiertos al aprendizaje constante y al riesgo. tomando. Como dijo acertadamente el propio Nadella, los líderes de la compañía tuvieron que pasar de ser sabelotodo a ser «aprenderlo todo».

Nadella entendió que el proceso tenía que comenzar con él, por lo que comenzó a modelar los comportamientos que quería que adoptaran los gerentes de Microsoft. Solicitó pensamientos de todos los que hablaba y escuchó con empatía lo que tenían que decir. Hizo preguntas no directivas, demostrando que su papel era apoyar en lugar de juzgar. Alentó a las personas a ser abiertas sobre sus errores y a aprender de ellos. «Está contigo», dijo Jean-Phillipe Courtois, miembro de su equipo de liderazgo. «Lo puedes sentir. Puedes ver el lenguaje corporal. No importa si eres un alto ejecutivo o un vendedor de primera línea; él tiene exactamente la misma calidad de escucha».

El modelado es poderoso porque demuestra que un líder habla. Además, genera impulso. Los investigadores han descubierto que cuando las personas tienen dudas sobre qué comportamiento es apropiado, copian las acciones de los demás, en particular de aquellos que tienen poder y estatus. Por lo tanto, no es sorprendente que en estos tiempos de cambios rápidos, que inevitablemente generan incertidumbre empresarial, los empleados busquen en sus líderes las señales a seguir. Si notan que sus líderes están trabajando para fomentar el aprendizaje y cultivar el delicado arte de liderazgo como conversación, harán lo mismo.

Desarrolle capacidades en toda la organización.

Después de que Nadella se convirtiera en CEO de Microsoft, el clima corporativo cambió y el rendimiento de la empresa aumentó. Pero Nadella no era responsable por sí sola. Con más de 130 000 empleados, dependía de los miembros de su equipo de liderazgo para adaptar la mentalidad de crecimiento a los requisitos únicos de sus negocios individuales. Para Courtois, quien en 2016 asumió el control de las ventas, el marketing y las operaciones globales de Microsoft, eso significó transformar la cultura de mando y control a una de entrenamiento.

Herminia ha estudiado El renacimiento de Microsoft en profundidad, para que entendamos claramente cómo se desarrollaron las cosas. Courtois reconoció que el «por qué» del cambio al entrenamiento fue el paso de Microsoft hacia una estrategia que prioriza la nube. La economía fundamental de la computación en la nube se basa en la premisa de que los clientes pagarán solo por los recursos que utilizan (por ejemplo, cuánto tiempo se utiliza un servidor o cuánto ancho de banda de datos se consume). Ahora que el crecimiento de los ingresos depende en gran medida del consumo de las ofertas de Microsoft, todos en la empresa tenían que volverse expertos en mantener conversaciones en las que pudieran aprender lo que aún no sabían: cómo satisfacer las necesidades insatisfechas de sus clientes. Y con la disponibilidad de poderosas herramientas digitales que proporcionaban a todos datos en tiempo real sobre métricas clave, ya no tenía sentido que los gerentes dedicaran su tiempo a monitorear y controlar a los empleados. Por lo tanto, después de un esfuerzo de reestructuración destinado a brindar a los equipos de ventas de Microsoft las habilidades técnicas y de la industria adecuadas para acompañar a los clientes corporativos a medida que se trasladaban a la nube, Courtois siguió con talleres, herramientas y un curso en línea diseñado para ayudar a los gerentes de la empresa a desarrollar un estilo de entrenamiento de liderazgo.

«Si queremos lograr la transformación en todo el camino a través de la organización», nos dijo, «nuestro mayor desafío es reiniciar a nuestros gerentes de personal. «Gestor de personas» es un trabajo. No eres solo un gerente de ventas, donde tienes una cuota, un territorio, clientes, socios y objetivos que alcanzar. En realidad, eres alguien cuya misión es elegir, hacer crecer y motivar las mejores capacidades para desarrollar el éxito de los clientes».

Lecturas adicionales

Consejos de coaching

«Coaching para el cambio»
Richard Boyatzis, Melvin Smith y Ellen Van Oosten
HBR, Septiembre-octubre 2019

«Cada gerente necesita practicar dos tipos de coaching»
Dick Grote
HBR.org, 30 de septiembre de 2016

«4 razones por las que los gerentes deberían dedicar más tiempo al coaching»
Joseph R. Weintraub y James M. Hunt
HBR.org, 29 de mayo de 2015

«Superar los desafíos de entrenamiento comunes más difíciles»
Amy Gallo
HBR.org, 15 de abril de 2015

Teoría del coaching

Coaching para el desempeño: los principios y la práctica del coaching y el liderazgo
Sir John Whitmore y Performance Consultants International
Nicholas Brealey, 2017 (edición del 25 aniversario totalmente revisada)

Hora de pensar: escuchar para encender la mente humana
Nancy Kline
Cassell Illustrated,1999

Indagación humilde: El arte gentil de preguntar en lugar de decir
Edgar H. Schein
Berrett-Koehler,2013

Retire las barreras.

Como en muchas organizaciones, la vida gerencial en Microsoft tuvo un ritmo dictado por las revisiones comerciales trimestrales. Una de ellas, una reunión anual conocida como la revisión de mitad de año de enero, fue una de las manifestaciones más visibles de la cultura de mando y control.

Con el tiempo, la revisión de mitad de año se había convertido en una especie de teatro corporativo en el que el equipo de C-suite, adoptando una postura interrogatoria, interrogaba a los altos directivos de todo el mundo sobre sus progresos y planes. Este formato de «cuestionamiento de precisión» terminó teniendo «un impacto de miedo en las personas», dijo un ejecutivo, «porque sentían que iban a asistir a esa reunión para ser juzgados personalmente. Así que sintieron que tenían que pintar la mejor imagen posible sin mostrar errores ni fallas». Abundaron las historias de altos directivos que comenzaron ansiosamente su preparación mucho antes del período de vacaciones de diciembre. En otras palabras, para causar una buena impresión, una serie de las personas más valiosas de la empresa dedicaban más de un mes de su tiempo a prepararse para una revisión interna.

Como parte del cambio a una cultura de aprendizaje, Courtois ya había alentado a su equipo a abandonar el cuestionamiento de precisión en favor de un enfoque más orientado al coaching que implicaba hacer preguntas como «¿Qué estás tratando de hacer?» «¿Qué funciona?» «¿Qué no funciona?» y «¿Cómo podemos ayudar?» Pero los viejos hábitos son difíciles de morir Solo después de que Courtois eliminara la revisión de mitad de año, eliminando así una barrera significativa para el cambio, todos entendieron que hablaba de negocios.

Algo similar sucedió en Allen & Overy, donde las evaluaciones y clasificaciones de fin de año se habían convertido en un ritual en gran medida improductivo. En su esfuerzo por convertirse en una organización de aprendizaje, la firma reconoció que estos ejercicios eran un elemento disuasorio para los tipos de conversaciones abiertas y de apoyo que los empleados necesitaban tanto para desarrollarse profesionalmente como para avanzar en la misión de la organización. Por lo tanto, abandonó ese sistema de revisión del desempeño y ahora capacita a sus socios para que participen durante todo el año en conversaciones de entrenamiento con los asociados, proporcionándoles comentarios en tiempo real sobre su trabajo. Los empleados informan que estas conversaciones crean un nivel de diálogo nuevo y útil sobre el desarrollo de su carrera. Y una vez más, hay beneficios colaterales. Aunque el programa fue diseñado para uso interno, ha hecho que los líderes sénior de la organización se sientan más cómodos al llevar a cabo conversaciones no estructuradas en otros contextos, especialmente durante las negociaciones con clientes de alto riesgo, y eso, a su vez, ha generado mayores ingresos y relaciones más profundas con los clientes.

CONCLUSIÓN

Vivimos en un mundo de flujo. Los ejecutivos exitosos deben complementar cada vez más su experiencia industrial y funcional con una capacidad general de aprendizaje, y deben desarrollar esa capacidad en las personas que supervisan. Los gerentes ya no pueden simplemente mandar y controlar. Tampoco tendrán éxito al recompensar a los miembros del equipo principalmente por ejecutar sin problemas las cosas que ya saben hacer. En cambio, con pleno apoyo institucional, necesitan reinventarse como entrenadores cuyo trabajo es extraer energía, creatividad y aprendizaje de las personas con las que trabajan.

— Escrito por Herminia Ibarra Herminia Ibarra Anne Scoular