El lado oscuro del tiempo de Japón

A mediados de la década de 1980, surgió un nuevo tipo de competidor en Japón. Las empresas que antes habían buscado una ventaja competitiva mediante economías de escala, menores costos y mayor calidad competirían ahora a tiempo.

El tiempo ofrecía una nueva métrica potente, una forma de medir el rendimiento en calidad, variedad y productividad. Y el tiempo era un poderoso agente de cambio. Al mirar a través del lente del tiempo, los gerentes y los trabajadores podrían identificar las principales secuencias, los procesos críticos y los vínculos horizontales de sus organizaciones, los elementos que definen la forma en que una empresa hace negocios y compite.

En un primer ejemplo de competencia basada en el tiempo, Honda respondió a un desafío en las motocicletas de Yamaha lanzando un ataque de nuevos productos en una sucesión tan rápida que Yamaha se vio obligada a admitir la derrota y a retirarse de su impulso por el liderazgo del mercado. Muy rápidamente, la idea de competir a tiempo se difundió, tanto en Japón como entre las empresas occidentales.

Destacados directores ejecutivos y ejecutivos de alto nivel adoptaron el concepto en las entrevistas de HBR. El destacado CEO de General Electric, Jack Welch, proclamó que su empresa tendría tres características principales: velocidad, sencillez y confianza en sí mismo. El CEO global de ABB, Percy Barnevik, declaró que era más ventajoso tomar una decisión rápidamente, aunque resultara ser errónea, que sufrir el retraso necesario para asegurarse de que la decisión fuera correcta. En todo el panorama empresarial, el tiempo se convirtió en una nueva y poderosa dimensión del rendimiento, expresada de diversas formas: tiempo de ciclo, tiempo de comercialización, tiempo de desarrollo de nuevos productos, tiempo transcurrido entre el pedido y el efectivo, capacidad de respuesta del cliente en tiempo real. El tiempo definió una nueva forma de practicar la estrategia.

Ningún competidor adoptó el concepto de competencia basada en el tiempo de forma más rápida o exhaustiva que los japoneses. Sin embargo, a principios de la década de 1990, llegaron informes nuevos y premorísticos de Japón, informes que describían un lado oscuro de la competencia basada en el tiempo. Según estos titulares, las empresas japonesas se estaban alejando del tiempo. El tiempo se había convertido en una trampa, una cinta de correr estratégica en la que las empresas quedaban atrapadas, condenadas a correr cada vez más rápido pero siempre en el mismo lugar de forma competitiva. Las empresas tenían que dedicar cada vez más capital humano y financiero a un ritmo cada vez mayor para sacar a la luz cada vez más variedades de productos, sin perspectivas de obtener ventajas competitivas, márgenes más altos ni beneficios más atractivos. Los directivos y los trabajadores estaban agotados por el ritmo implacable. Los competidores se miraron con ansiedad, preguntándose quién abandonaría primero una carrera que parecía inútilmente autodestructiva.

Después de ofrecer a los consumidores una vertiginosa variedad de opciones, muchas empresas japonesas están recortando.

La evidencia de esta espiral descendente proliferó rápidamente en Japón:

• Los fabricantes de automóviles japoneses, que habían puesto a los Tres Grandes a la defensiva por su capacidad de lanzar más modelos nuevos al mercado más rápidamente, anunciaron que estaban extendiendo su ciclo de introducción de nuevos productos de cuatro a cinco años y recortando la variedad de sus ofertas. Toyota, que había avanzado su ritmo de introducción de productos a un vehículo nuevo distinto cada diez meses, dijo que estaba reduciendo sus variedades del modelo Corolla de 11 a 6; Mazda recortó 76 variaciones de su auto modelo 929; Nissan anunció que reduciría su número de motores en 40% durante los próximos cinco años.
• En el mercado de electrónica de consumo altamente competitivo, Sony eliminó varios tamaños de modelo, incluidos sus televisores de 27» y 31»; y Mitsubishi está reduciendo sus 30 tipos diferentes de máquinas de fax. Un estudio del Ministerio de Comercio Internacional e Industria indica que, en esta primera ronda de recortes, las compañías electrónicas japonesas eliminarán 25 modelos de videocasetes y 19 modelos de televisores. Matsushita, el grupo de electrónica de consumo más grande del mundo, se encuentra en medio de una humillante reducción pública. Su presidente, Akio Tanii, ha dimitido y la empresa está replanteando la filosofía de su fundador, Konosuke Matsushita, quien una vez declaró que los productos Matsushita deberían ser «tan baratos y fácilmente disponibles como el agua del grifo». Ahora la compañía está reduciendo sus 220 tipos de televisores y 62 tipos de VCR, reconociendo que solo 10% se vende bien.

• Los fabricantes de productos de consumo también se están retirando. Kao, la japonesa Procter & Gamble, ha recortado su línea de productos de un máximo de más de 600 ofertas en 1989 a algo más de 550 en 1992. Su principal rival, Lion, ha anunciado planes para reducir su línea de productos en un 30%%.

¿Están los japoneses, los primeros en desarrollar y practicar ampliamente la competencia basada en el tiempo, ahora tropezando con un lado oscuro imprevisto? ¿O es el problema con los propios japoneses, más que con el tiempo? ¿Qué lecciones pueden aprender las empresas y los directivos occidentales de la experiencia japonesa? ¿Hay alguna forma de ver la competencia basada en el tiempo, tal vez como una serie de etapas, que sugiera hacia dónde se dirige la estrategia a continuación?

Akihabara: La competencia basada en el tiempo se volvió loca

Para obtener respuestas a estas preguntas, debemos mirar en el corazón de la oscuridad. Se encuentra en el distrito de Akihabara de Tokio, posiblemente el centro comercial de electrónica de consumo más avanzado del mundo. En este área de 16 manzanas, un panal de tiendas que varían en tamaño, desde carritos de empuje hasta gigantes de 12 pisos, venden de todo, desde cintas de casete individuales hasta sistemas informáticos avanzados. Es el hogar de artículos de consumo como televisores, equipos de música, grabadoras de video, teléfonos, relojes y cámaras, y electrodomésticos como refrigeradores, aires acondicionados, lavadoras y hornos microondas. Según estadísticas no oficiales, las ventas en Akihabara representan el 10%% de todos los productos electrónicos vendidos en Japón. La concentración de tiendas y la gran variedad de artículos hacen de Akihabara algo más que un distrito comercial más; es prácticamente un espectáculo de electrónica en curso. Los viajeros de negocios en Tokio se salen de su camino para visitar Akihabara, donde pueden comparar los productos electrónicos más populares del mercado.

Una tienda típica del distrito tiene cinco pisos de altura y está repleta de todos los tipos y variedades de productos imaginables. El ruido de los equipos estéreo, los televisores ruidosos y el ajetreo de los vendedores puede ser ensordecedor. Los clientes pueden ver las lavadoras en la parte delantera, los aires acondicionados a la izquierda y las antenas parabólicas a la derecha. En el mostrador personal de estéreo, pueden elegir entre más de 250 variedades de productos tipo Walkman de Sony. En el mostrador de la cafetera, los clientes tienen casi tantas opciones, incluido un diseño que hace dos tazas de café separadas simultáneamente, para que tanto el marido como la mujer puedan disfrutar de la primera taza de café de la mañana. Otro modelo, la cafetera de alta tecnología, filtra el agua y ajusta su pH para obtener la taza perfecta. En la sección de electrodomésticos de cocina, hay frigoríficos construidos en un número asombroso de configuraciones, que van de una puerta a siete, cada compartimento con su propio control de temperatura programable. Un fabricante, Sanyo, ofrece a los clientes de refrigeradores su elección de 24 colores, con una entrega de dos semanas. Los clientes que quieran otro color pueden tenerlo, pero deben esperar tres semanas.

Los fabricantes experimentan en Akihabara: una empresa ofrece un refrigerador en 24 colores con una entrega de dos semanas.

Los fabricantes experimentan en Akihabara, donde el destino de los productos mutantes, como el frigorífico con horno microondas incorporado, el frigorífico ambidiestro cuyas puertas se pueden abrir por la izquierda o por la derecha, el horno parlante que explica pacientemente la ejecución de recetas complejas, el lavado máquina cuyo circuito de control se basa en lógica difusa: se determina. Los ganadores se venderán a nivel nacional y luego internacional. Los perdedores serán retirados del mercado.

Es una asombrosa muestra del virtuosismo de la fabricación japonesa, un testimonio de la capacidad de los japoneses para producir variedades infinitas con una rapidez notable. Hasta hace poco, el suministro de productos electrónicos recién concebidos y bien ejecutados ha fluido continuamente, con nuevas características y nuevos diseños que aparecen (y desaparecen) a diario. Solo hay una cosa mal.

Casi nadie gana dinero en Akihabara. Los fabricantes no ganan dinero, excepto con sus productos más populares, y a los minoristas no les va mucho mejor. Con todas esas ventas, todos esos productos, toda esa calidad de fabricación, velocidad y variedad, nadie gana mucho dinero. Si hay un lado oscuro en la competencia basada en el tiempo, las tiendas de Akihabara se encuentran en el corazón de la oscuridad.

La distinción Daiichi

Con una excepción. Para el observador casual, esta tienda, Daiichi, es idéntica a todas las demás. Vende la misma variedad de productos que todos los demás, con el mismo diseño y las mismas habitaciones ruidosas, con televisores, computadoras, equipos de música, videograbadoras y radios con espectáculos, juegos, discos compactos, películas y mucho más.

Pero ahí es donde termina la similitud. Podría decirse que Daiichi y todas las demás tiendas compiten a tiempo. Pero la diferencia fundamental —y la razón por la que Daiichi gana mucho dinero y ninguno de los demás— es que Daiichi ha vinculado la competencia basada en el tiempo a sus clientes y a sus empleados con un potente sistema de información y servicio, un ciclo de retroalimentación del conocimiento del cliente. Es este vínculo lo que diferencia a Daiichi de todas las demás tiendas apenas rentables de Akihabara. La mayoría de las tiendas se conforman con atender a clientes aleatorios. Los clientes salen de las calles, seleccionan una de las variedades de productos, discuten el precio, lo pagan y salen.

La experiencia de Daiichi es marcadamente diferente. Por lo general, se invita a los clientes a entrar en la tienda para ver un nuevo producto como parte del programa de correo directo y telemarketing de la empresa. No se trata de clientes aleatorios; con frecuencia, son clientes habituales que han optado por venir a esta tienda en particular para ver un producto nuevo en particular que un vendedor ha sugerido puede interesarles.

Cuando los clientes de Daiichi compran un producto, obtienen una garantía de tres años en lugar de la garantía estándar de un año suministrada por el fabricante (y la que ofrecen las otras tiendas de Akihabara). Si bien Daiichi se autoasegura este riesgo, su exposición es mínima. Después de todo, ¿con qué frecuencia fallan los productos electrónicos japoneses en sus primeros tres años? Por lo tanto, con muy poca exposición económica, Daiichi da al comprador una razón especial para comprar en Daiichi en lugar de en cualquier otra tienda. Y hay más. Para compras grandes como refrigeradores, lavadoras o aires acondicionados, los clientes reciben entrega al día siguiente, mientras que los competidores suelen tardar hasta una semana en realizar sus entregas. Como servicio adicional a sus clientes, Daiichi almacena gustosamente artículos de temporada, un gesto que los clientes de Daiichi dan la bienvenida porque las casas en Japón son notoriamente pequeñas, con espacio de almacenamiento limitado. A los clientes les gusta poder hacer que Daiichi almacene sus humidificadores y calentadores en verano, cuando estos productos no son necesarios, a cambio de sus ventiladores de piso y heladoras.

La diferencia de Daiichi también se extiende más allá de la tienda y más allá de la venta hasta la interacción empleado-cliente más adelante en el hogar. Cuando una compra entra en su tercer año del período de garantía, un cliente recibe una llamada telefónica de Daiichi, que le ofrece enviar a un técnico capacitado a su domicilio para comprobar si hay problemas en el artículo antes de que expire la garantía, otro gesto amable por parte de la tienda. Después de revisar el artículo y antes de irse, el técnico también ofrece revisar cualquier otro electrodoméstico en el hogar como cortesía, independientemente de si se compraron o no a Daiichi.

Antes de que caduque la garantía, Daiichi envía a un técnico para que revise el producto.

Lo que el cliente no sabe es que los técnicos capacitados de Daiichi también son vendedores capacitados. Cuando regresan a Daiichi después de completar una visita a domicilio, inmediatamente llenan un informe detallado sobre los tipos de productos en el hogar, los modelos y las edades. Daiichi introduce esta información en una base de datos en línea que está disponible para todo el equipo de ventas de la tienda. En breve, Daiichi sigue la visita de reparación domiciliaria con una carta al cliente, confirmando el estado del artículo en particular comprado en Daiichi. Luego, poco tiempo después, basándose en un análisis de la información contenida en la base de datos, un vendedor de Daiichi llamará al cliente y lo invitará a visitar la tienda para ver el nuevo refrigerador de siete puertas, por ejemplo, que sería un reemplazo perfecto para el modelo envejecido en el hogar.

No es de extrañar que la actuación de Daiichi supere a la competencia. Cerca de 70% de las ventas de Daiichi son a clientes recurrentes, en comparación con menos de 20% para competidores. La tasa de respuesta de Daiichi al correo directo es cuatro veces superior a la de sus competidores. Daiichi también tiene un promedio de 10% mayor realización de precios y tiene un rendimiento sobre los activos netos cinco veces superior al de su competencia.

La diferencia fundamental entre Daiichi y los demás minoristas de Akihabara no es si son competidores basados en el tiempo. Todos tienen una amplia variedad de productos que pueden entregar de forma rápida y precisa. Todas ellas se basan en el tiempo en sus relaciones externas con fabricantes y proveedores y en sus operaciones internas, como el ciclo de facturación y pedidos. Pero esta definición de competencia basada en el tiempo es una trampa. Esto es lo que hacen los competidores promedio de Akihabara; en consecuencia, no ofrece ninguna ventaja ni rendimiento diferencial. De hecho, este es el lado oscuro de la competencia basada en el tiempo.

Lo que diferencia a Daiichi del competidor habitual de Akihabara es la forma superior en que ha vinculado el tiempo y el servicio al cliente. Daiichi es superior porque tiene un conocimiento superior del cliente sobre el que puede actuar y habilidades superiores de los empleados para usar ese conocimiento. Daiichi casi nunca pierde la oportunidad de capturar información sobre sus clientes. Pero no solo recopila información, la clasifica, la analiza y la utiliza para dirigir a los empleados. Los empleados de Daiichi, tanto si están en el piso como en el campo, están capacitados para utilizar la información para ayudar a los clientes a satisfacer sus necesidades y obtener para Daiichi la ventaja de satisfacer esas necesidades. Incluso los empleados de back-office, que nunca se encuentran cara a cara con los clientes, se esfuerzan constantemente por identificar o crear nuevas necesidades de los clientes, como almacenamiento estacional y garantías extendidas.

Una nueva forma de hacer negocios

Esta poderosa combinación de competencia basada en el tiempo y servicio al cliente ha permitido a las empresas de toda la economía japonesa escapar de la trampa del tiempo, incluso en industrias donde el problema parece endémico. En los automóviles, por ejemplo, mientras la industria en su conjunto está luchando por recuperar la rentabilidad perdida y empresas enteras parecen estar a punto de salir de la industria por completo, la línea Lexus de Toyota sigue floreciendo. Hoy, la división Lexus de Toyota aporta un tercio de los beneficios operativos totales de la compañía, mientras que representa solo 2% del volumen unitario. Una explicación de este éxito es simplemente la calidad del automóvil Lexus. Pero esto plantea la pregunta: se supone que los productos automotrices japoneses son de alta calidad. En el caso de Lexus, Toyota basó su estrategia en vincular sus capacidades basadas en el tiempo con la recopilación y el uso de un conocimiento superior del cliente y el compromiso de los empleados.

Si bien el Lexus debería haber sido «casi un error», dado que las empresas japonesas suelen lanzar primero un producto que es bastante bueno pero a una iteración de obtener la plena aceptación del cliente, en cambio fue un éxito desbocado. En parte, esto ocurrió porque Toyota había reunido una enorme variedad de información sobre lo que valoran los consumidores de ingresos altos en un vehículo, y luego realizó ingeniería inversa para dar en el blanco en el primer lanzamiento. El conjunto de información iba más allá de los datos ordinarios de los productos. Toyota examinó toda la experiencia de compra y servicio de los clientes potenciales y, sobre la base de la información, decidió vender el Lexus a través de un nuevo canal único, estructurado y logrado que el consumidor se sintiera especial y valorado. Para Toyota, el Lexus no era solo un coche nuevo; representaba una nueva forma de hacer negocios.

Si bien el Lexus debería haber sido un «casi error», en cambio fue un éxito desbocado.

Lo mismo ocurre con 7-Eleven, durante mucho tiempo una de las empresas de más rápido crecimiento en Japón. Prácticamente todo en una tienda 7-Eleven es un producto indiferenciado. Y, en su mayor parte, las tiendas de conveniencia son todas iguales, al igual que las tiendas de electrónica de Akihabara son todas iguales. Entonces, ¿por qué 7-Eleven se ha convertido en una de las empresas de más rápido crecimiento y rentabilidad de Japón?

La respuesta, en parte, es el sistema de distribución basado en el tiempo de 7-Eleven que maneja enormes cantidades de variedad con aparente facilidad. Pero, de nuevo, eso no es suficiente para diferenciar a 7-Eleven. Las tiendas de conveniencia típicas tienen todo; y las tiendas de conveniencia típicas no ganan mucho dinero. Lo que diferencia a 7-Eleven es que utiliza su sistema de distribución basado en el tiempo para cambiar la mezcla de productos en sus tiendas todas las mañanas y todas las noches, basándose en un seguimiento cuidadoso y continuo de las necesidades de los clientes, porque la dirección de 7-Eleven sabe que sus clientes necesitan productos diferentes por la mañana que ellos hazlo por la noche. Una vez más, el vínculo entre el conocimiento profundo del cliente y la competencia basada en el tiempo ha demostrado ser extremadamente rentable.

De Daiichi a Toyota y de Lexus a 7-Eleven, la evidencia en Japón sugiere que el problema de la competencia basada en el tiempo no está en el tiempo en sí, sino en su aplicación. En casi todas las industrias de Japón, hay al menos un competidor fuerte y saludable que utiliza el tiempo como motor potente, vinculándolo a su estrategia más amplia. Y al mismo tiempo, hay decenas de empresas que aplican ciegamente la compresión del tiempo a sus negocios y, en el proceso, socavan sistemáticamente sus propias estrategias.

Las heridas autoinfligidas en Japón

Hay dos formas en que las empresas japonesas han creado su propio lado oscuro de la competencia basada en el tiempo. En primer lugar, han buscado incansablemente el uso del tiempo como fuente de ventaja competitiva, pero todas las empresas siguen la misma estrategia. Al igual que los pasajeros de un ferry, han inundado la embarcación corriendo simultáneamente hacia el mismo lado del barco para obtener la mejor vista. En segundo lugar, han rediseñado sus empresas para que se basen en el tiempo, pero lo han hecho como un ejercicio de eficiencia, no de estrategia.

Al implementar la competencia basada en el tiempo de esta manera, los japoneses han producido resultados predecibles. El primer error ha producido la mayor ironía: una herramienta de estrategia diseñada para crear diferenciación a través de una mayor variedad ha reducido todo a una mercancía. Ya sea en electrónica para el hogar, automóviles o bienes raíces, los japoneses han logrado una variedad uniforme: un oxímoron y, por definición, una mercancía. En consecuencia, las empresas japonesas han incurrido en los costes de ser competidoras basadas en el tiempo sin los beneficios de la diferenciación y los márgenes más elevados que conlleva.

Los japoneses han logrado una variedad uniforme y, como resultado, han incurrido en los costes de la competencia basada en el tiempo sin los beneficios de la diferenciación.

En segundo lugar, este enfoque de la competencia basada en el tiempo ha producido eficiencia, pero eficiencia que no satisface ni crea necesidades para ningún cliente. Al traducir la competencia basada en el tiempo en un ejercicio interno diseñado exclusivamente para agilizar las operaciones de la empresa, los japoneses han perdido de vista el valor real de competir a tiempo: crea un circuito de retroalimentación más estrecho y estrecho entre los clientes de la empresa y los empleados de la empresa. Esto, a su vez, brinda a los empleados la oportunidad de aprender más sobre clientes concretos y crear valor para ellos y hacerlo más rápido que la competencia. Si se utiliza correctamente, la competencia basada en el tiempo puede erosionar los límites entre el entorno externo e interno y acercar las necesidades y deseos de los clientes y las capacidades y ofertas de las empresas a un contacto más cercano e inmediato. Al no ver la competencia basada en el tiempo en este contexto, muchas empresas japonesas han perdido efectivamente las mayores ventajas que el tiempo puede ofrecer.

De hecho, este patrón no se limita a su aplicación o aplicación incorrecta del tiempo. En los últimos 40 años, las empresas japonesas han atravesado un ciclo de auge y caída, provocado por su tendencia a aplicar todas las estrategias al máximo y a que todas las empresas sigan la misma estrategia al mismo tiempo. En consecuencia, ninguna empresa obtiene una ventaja permanente frente a sus competidores nacionales. Sin embargo, como industria, las empresas japonesas juntas pueden tener ventajas sustanciales sobre sus competidores extranjeros. En una industria tras otra, las empresas japonesas abruman a sus rivales extranjeros con un aumento estratégico que desde fuera parece una conspiración japonesa bien planificada, pero en la práctica es simplemente un grupo de empresas de la misma industria que se abalanan con la misma estrategia.

Además, en lo que respecta al vínculo entre la competencia basada en el tiempo y los clientes, los problemas de muchas empresas japonesas hoy en día eran predecibles. Históricamente, salvo algunas excepciones, las empresas japonesas han sido notoriamente pobres comercializadoras, lo que puede explicar por qué fueron de las primeras en adoptar el modelo basado en el tiempo.

Con el advenimiento de la competencia basada en el tiempo y su promesa de variedad y velocidad de bajo costo, los fabricantes japoneses sustituyeron un enfoque disperso de la producción por el arduo trabajo del marketing real. Una empresa japonesa de productos de consumo desarrollaría una línea de productos, la arrojaría contra la pared y vería qué se pegaba. Dejaría caer a los perdedores, empujaría a los ganadores y, en el proceso, parecería un gran comercializador. Mientras la economía burbuja japonesa hiciera que el dinero fuera barato y la demanda de los consumidores creciera, no importaba mucho que las operaciones de fabricación no estuvieran relacionadas con las necesidades de los clientes. Sin embargo, el estallido de la burbuja ha desinflado este enfoque temporal exclusivo de las operaciones.

Son errores competitivos que las empresas japonesas han repetido a intervalos más o menos regulares. En efecto, se han destrozado precisamente de esta manera una y otra vez. El patrón moderno se remonta a los años cincuenta y sesenta, cuando la industria japonesa utilizó los bajos salarios laborales y luego las economías de escala como estrategias para reconstruir el país tras la destrucción de la Segunda Guerra Mundial. En la parte de auge del ciclo, las empresas japonesas se alzaron a una velocidad asombrosa para dominar todo un conjunto de industrias. En poco tiempo, Japón se convirtió en el hogar de la mayor siderúrgica, constructora naval y fabricante textil del mundo.

Luego, a mediados de la década de 1960, el ciclo de auge se detuvo después de cada empresa de cada una de las competidoras keiretsus en cada una de las industrias en auge se apresuraron a emplear exactamente la misma estrategia. La caída se agravó aún más por el auge de las empresas coreanas que emplean las mismas estrategias con menores costos laborales. Como consecuencia, los japoneses crearon un enorme exceso de capacidad en estas industrias; los precios bajaron, las ganancias desaparecieron y los japoneses comenzaron a abandonar sectores enteros, dejando atrás una maraña de restos industriales. Los japoneses, que alguna vez eran el mayor productor mundial de barcos, acero y textiles, se quedaron entre los productores punteros del mundo.

En la década de 1970, el mismo ciclo se repite, solo que esta vez se construyó en torno a una estrategia de fábricas centradas. Las empresas japonesas se centraron en los segmentos de productos de gran volumen de un conjunto de industrias, desde rodamientos de bolas hasta carretillas elevadoras y máquinas herramienta. Si bien estas industrias eran diferentes en la década de 1970 de las de 1960, el ciclo fue idéntico. Primero llegó el vertiginoso período de auge en el que las empresas japonesas aprovecharon incansablemente la estrategia de fábrica enfocada para producir productos de alta calidad y bajo costo. Los competidores extranjeros que tardaron en adaptarse a este nuevo desafío se vieron encaminados por los productores japoneses, que parecían estar marchando a un ritmo competitivo. Luego vino el doloroso ciclo de caída, ya que el exceso de capacidad dio paso a la caída de los precios y las ganancias y, una vez más, a un sector industrial japonés gravemente deprimido.

Luego, en la década de 1980, la estrategia cambió una vez más: hacia una mayor variedad posible gracias a la competencia basada en el tiempo. Una vez más, se produjo el mismo patrón. En primer lugar, las empresas japonesas se abalanaron a la competencia basada en el tiempo y utilizaron sus capacidades para abrumar a sus rivales occidentales. La industria automotriz resultó ser un ejemplo particularmente doloroso pero bastante típico. Los fabricantes de automóviles japoneses podrían lanzar más productos al mercado más rápidamente que sus competidores estadounidenses. Honda, por ejemplo, podría diseñar y fabricar un nuevo modelo en solo tres años, en comparación con los cinco años de GM. Las ventajas no eran solo productos de menor costo sino, lo que es aún más importante, diseños de automóviles que respondían más rápidamente a las cambiantes demandas y expectativas de los clientes.

Esta misma prima por el tiempo se aplica a todo el espectro de productos de consumo. Pero una vez más, la inclinación japonesa por el exceso se hizo cargo. En cuanto a las cámaras, Canon lanzó una cámara compacta y totalmente automática con enfoque automático; cuatro meses después, Minolta lanzó un producto prácticamente idéntico, seguido en poco tiempo por Nikon, Fuji, Pentax, Yashica y otros. Varios años después, Sony presentó el primer reproductor de discos compactos. La demanda se disparó y, en menos de tres años, 30 empresas ofrecieron reproductores de discos compactos. El ciclo de vida medio de cualquier diseño se redujo a nueve meses. Los fabricantes japoneses habían logrado lo impensable: adoptaron una estrategia basada en la producción de variedades y la hicieron producir productos básicos. Crearon el lado oscuro de la competencia basada en el tiempo.

Canon lanzó una cámara compacta totalmente automática. En cuestión de meses, Minolta, Nikon y Fuji también lo hicieron.

Algunas empresas japonesas agravaron el problema al cometer el segundo error, que muchas empresas occidentales también han adoptado. Interpretaron que la competencia basada en el tiempo significaba velocidad, pero velocidad desconectada de ningún propósito estratégico. Estas empresas descubrieron la emoción de la velocidad pero sin ninguna de sus ventajas. Fueron cada vez más rápidos en sacar nuevos productos, procesar pedidos, mover inventario, pero la velocidad nunca estuvo relacionada con los clientes externos ni con las habilidades de los trabajadores por dentro. Y, por lo tanto, la velocidad nunca permitió a estas empresas diferenciarse en el mercado.

Incluso Toyota, con sus muchas capacidades sobresalientes, se encontró en este callejón sin salida. En su apogeo, el tan cacareado sistema de producción justo a tiempo de Toyota produjo giros de trabajo en proceso de hasta 303 veces al año. Pero el compromiso de Toyota con JIT convirtió a la compañía en prisionera de Nagoya, donde la compañía y su base de proveedores estaban colocados. Toyota consideró una definición más amplia de competencia solo después de que Honda y Nissan hubieran tenido éxito ampliando su oferta de productos y ubicando fábricas en el extranjero y la propia Toyota había experimentado escasez de piezas internas debido a su concentración en una región.

Sencillamente, al confundir la capacidad de ser rápido con el uso de la velocidad para crear ventaja, estas empresas literalmente se quedaron atrapadas en una cinta de correr de su propia creación.

Las tres etapas del tiempo

La breve pero rápida historia de la competencia basada en el tiempo indica que las empresas que se han convertido en profesionales exitosos de la estrategia han pasado por tres fases. En la primera fase, la administración descubre el poder del tiempo, ya sea intencionada o involuntariamente. El descubrimiento puede producirse como una emergencia competitiva, una respuesta a una amenaza imprevista de un competidor o un experimento aislado en una fábrica que busca resolver un problema concreto.

Por ejemplo, un equipo de administración de planta que se enfrenta a problemas de calidad e inventarios fuera de control puede aplicar métodos justo a tiempo en su fábrica para abordar estos problemas molestos y, notablemente, ambos mejoran. Como ventaja inesperada, los gerentes también descubren que pueden entregar los pedidos de los clientes mucho más rápido.

Al principio, el equipo de ventas puede no darse cuenta de la nueva velocidad de la fábrica o estar muy interesado en ella, hasta que un cliente envía una llamada urgente para la entrega rápida de un producto. Con su nuevo enfoque basado en el tiempo, la fábrica responde, y esta vez la fuerza de ventas lo nota. Luego, toda la organización pasa a la segunda etapa de la competencia basada en el tiempo.

En la segunda etapa, la organización en su conjunto descubre el poder del tiempo para dar rienda suelta a la innovación. Todo lo que se puede hacer más rápido se hace más rápido; los campeones emergen en cada parte de la empresa para rediseñar cada proceso. La empresa comprime sus procesos de facturación, sus ciclos de pedido a presupuesto y de pedido a entrega. El entusiasmo se extiende a la ingeniería y al marketing; los procesos de desarrollo e introducción de nuevos productos se comprimen.

En un nivel, los resultados son heroicos. La empresa es más rápida, ágil y nítida. La compresión del tiempo produce reducciones de costes y mejoras de calidad impresionantes. Quizás lo más importante es que libera valiosos recursos humanos y de capital. Algunos de estos recursos pueden considerarse beneficios mejorados; pero en la mayoría de las empresas, la innovación se convierte en una adicción. Con su nueva capacidad de correr más rápido y más duro, las empresas no pueden resistir el impulso de llevarlo al límite.

Este es precisamente el camino que tomaron las empresas japonesas hasta su propia ruina. La innovación se convierte en un fin en sí misma. Las capacidades de los competidores basados en el tiempo les permiten producir gradaciones de innovación cada vez más pequeñas, lanzadas al mercado cada vez más rápido. Para la empresa, se siente como si estuviera aprovechando al máximo su capacidad para innovar y llegar al mercado rápidamente. En realidad, la empresa está malgastando sus recursos. Puede lanzar más variedades de productos, pero no invierte el tiempo ni la energía para buscar nuevas formas de hacer negocios con los clientes que aprovechen al máximo las capacidades recién mejoradas o creadas. Precisamente debido a este síndrome de la segunda fase, empresas japonesas como Nissan hablan ahora de reducir el poder de los ingenieros dentro de la empresa. Han aprendido que reestructurar la empresa sin conectarla al mercado es un camino hacia la autodestrucción.

Hay otro camino hacia la autodestrucción, que es claramente más estadounidense que japonés. En Estados Unidos, la velocidad no solo llega a los jefes de los ingenieros de la empresa, sino que también se hace cargo de los altos ejecutivos. El éxito embriagador de la compresión del tiempo de la segunda etapa puede llevar a los gerentes a una peligrosa aventura del ego. Ante las impresionantes mejoras y el reconocimiento de la prensa empresarial, se empieza a hablar de solicitar y, por supuesto, ganar el Baldrige Award. Los altos ejecutivos se ven invitados a conferencias para dar discursos y mostrar sus logros. Si aún no se han desviado de la tarea real de aprovechar la velocidad y la innovación, el prematuro reconocimiento prácticamente garantiza que no podrán avanzar a la tercera fase.

En la tercera etapa, las empresas modifican su impulso. Dejan de hacer todo más rápido y ponen la velocidad y la innovación al servicio del cliente. Aplican la disciplina del mercado y desarrollan las habilidades de sus empleados para crear una ventaja competitiva. La clave de la tercera etapa es el enfoque: las empresas que dominan las capacidades de las dos primeras etapas ahora las ponen en marcha en un sistema integrado que se centra en comprender las necesidades de los clientes y las capacidades de los competidores, segmentar a los clientes por su sensibilidad al tiempo, priorizar la mejora esfuerzos dentro de la empresa y vincular el éxito de la empresa con el de sus clientes clave. La administración debe centrarse haciendo constantemente las preguntas que vinculan las necesidades de los clientes a las capacidades de los procesos para crear una ventaja competitiva identificable y explotable.

El ejemplo de una impresora comercial ilustra cómo un competidor de la tercera etapa pone en marcha la velocidad, la innovación y la integración del cliente. En primer lugar, esta empresa rediseñó sus procesos para poder entregar los pedidos más rápido que sus competidores. Con esta nueva capacidad, la empresa podría ofrecer servicios innovadores a sus clientes. Pero significativamente, no los ofreció ciegamente a todos los clientes. En cambio, la dirección identificó a aquellos clientes que más valorarían la velocidad y la innovación posibles ahora, clientes que desean esperar el mayor tiempo posible para comprometerse a mezclar y fiar los precios de su publicidad y pagarán una prima por la velocidad, la calidad y la fiabilidad. Esos clientes se convirtieron en el foco del nuevo proceso de la impresora. Después de forjar el vínculo inicial con ellos, la impresora estaba en condiciones de ofrecer otros servicios específicos. Con el tiempo, la impresora pasó de ser un proveedor más a estas empresas y asumió el papel de consultor y solucionador de problemas. En este punto, a los competidores les resulta prácticamente imposible desalojar la impresora de su posición preferida. En pocas palabras, la impresora conoce mejor las necesidades de sus clientes que sus competidores.

Una lección más amplia

Más allá de la lección de las tres etapas del tiempo, la inmersión de Japón en el lado oscuro sirve como recordatorio de algo más básico: la estrategia es un ejercicio en constante evolución que requiere un interrogatorio incesante por parte de los directivos. Pero el cuestionamiento no debería ser sobre la estrategia per se. Para ser significativo, debe tratarse también de clientes y empleados, de deseos y necesidades externas y de capacidades y habilidades internas y de la capacidad de la empresa para vincular las necesidades de sus clientes con las capacidades de sus empleados.

Como tal, la estrategia nunca puede ser una constante; debe evolucionar. La mayoría de las estrategias del pasado eran estrategias de posición. Una empresa establecería una ventaja competitiva basada en ser de bajo costo, por ejemplo, y luego presionaría esa ventaja posicional frente a sus rivales. La competencia basada en el tiempo sugería un paradigma totalmente nuevo: el surgimiento de estrategias de movimiento. La competencia basada en el tiempo cambia el enfoque de la fuerza con la que una empresa puede crear y defender una posición a la velocidad y agilidad con que una empresa puede moverse. Ahora, el lado oscuro del tiempo sugiere que un gerente necesita ser capaz de llevar a cabo ambos tipos de estrategia: estrategias de movimiento para abrir un nuevo espacio competitivo y estrategias de posición para sacar provecho del espacio una vez ocupado.

Los gerentes, para ser eficaces en su trabajo y, en última instancia, tener éxito en una competencia sostenida, deben seguir impulsando su pensamiento estratégico para seguir el ritmo. En los casos en que prácticamente todas las industrias japonesas han fallado, las empresas se han adherido a una estrategia como grupo, hasta el punto de que su posición firme inicial se ha convertido, con el tiempo, en una garra mortal. La evolución continua de la competición basada en el tiempo es solo el recordatorio más reciente de este hecho fundamental de la competición: como dice el anuncio de Nike, no hay meta.

La estrategia es y siempre ha sido un objetivo en movimiento. Sin duda seguirá migrando y mutando. Sin embargo, independientemente de la forma que adopte, seguirá arraigada en la capacidad de una empresa para conectar a sus clientes y a sus empleados interactuando lo más rápidamente posible y uniendo una relación lo más estrecha posible, para el máximo beneficio de ambos.

— Escrito por George Stalk, Jr. George Stalk, Jr. Alan M. Webber