El lado oscuro de las ventas cruzadas

Imagina que eres gerente de marketing de un minorista nacional de catálogos, una empresa que vende una amplia gama de artículos, incluidos prendas de vestir, muebles, productos de cama y baño y artículos para exteriores. Cada categoría tiene su propio catálogo. Tiene ante sí datos sobre dos clientes. Actualmente, cada uno compra productos de uno de sus catálogos, y cada uno de ellos es modestamente poco rentable. Según tus modelos de datos, si empiezas a enviar catálogos de esos clientes para tus otras líneas de productos, es probable que comiencen a comprar cruzados. También podría atraerlos con descuentos y cupones enviados por correo electrónico.

A un nivel intuitivo, esto tiene sentido: una vez que has hecho el arduo trabajo de adquirir un cliente, ¿por qué no intentarías venderle más productos? Eso es lo que hizo un minorista estadounidense que estudiamos (el modelo del escenario anterior). Pero aunque uno de los clientes finalmente se volvió rentable, generando 297 dólares durante los próximos años, el otro costó a la compañía $315 durante el mismo período.

La mayoría de los gerentes venden de forma cruzada a cada cliente, seguro de que más ventas significan más ganancias. Y venta cruzada es rentable en conjunto. Pero nuestro análisis, según nuestro conocimiento, el primero de este tipo, descubrió que las empresas que animan indiscriminadamente a todos sus clientes a comprar más están cometiendo un error costoso: un subconjunto importante de compradores cruzados no es rentable.

Entrevistamos a docenas de directivos de 36 firmas de distintas industrias de EE. UU. y Europa. Más del 90% de las empresas habían realizado campañas de venta cruzada y todas descubrieron que sus esfuerzos aumentaron el beneficio medio por cliente. Cada gerente dijo que debido a este levantamiento, vendería cruzada a cualquier cliente.

Pero hay un grave defecto en la lógica de los directivos. Para eliminar el impacto en los beneficios de las compras cruzadas de las personas, analizamos los conjuntos de datos de los clientes de cinco Fortuna 1.000 empresas (una firma de servicios financieros B2B, una firma de servicios de IT B2B, un banco minorista, un minorista de catálogos y un minorista de moda) durante períodos de cuatro a siete años. Aunque confirmamos que el beneficio medio de los clientes que compran cruzados es superior al de los clientes que no lo hacen, descubrimos que uno de cada cinco clientes de compra cruzada no es rentable. Ese grupo representa el 70% de la «pérdida de clientes» total de una empresa, lo que supone un déficit cuando el coste de los bienes y de la marketing para un cliente determinado supera los ingresos obtenidos. Y cuanto más compra cruzada haga un cliente no rentable, mayor será la pérdida.

manzanas malas

¿Quiénes son estos clientes que destruyen los beneficios? Nuestro estudio reveló cuatro perfiles distintos. Identificar a los clientes que se ajustan a estos perfiles es el primer paso para neutralizar su impacto.

Demandantes de servicios.

Estas personas utilizan habitualmente el servicio de atención al cliente en todos los canales, desde el teléfono a la web hasta las interacciones cara a cara. Cuanto más compran cruzados, más demandas de servicio generan y más aumentan sus costos. En el banco minorista que estudiamos, las solicitudes de los demandantes de servicios para cuestiones tales como asistencia con la banca en línea y las transferencias de saldos se duplicaron con creces después de que los clientes comenzaron a comprar cruzados.

Inversores de ingresos.

Los clientes de este segmento generan ingresos pero luego los recuperan. En las empresas que venden productos, esto suele ocurrir a través de devoluciones. En muchos casos, cuanto más compra un inversor de ingresos, más regresa. En las empresas que venden servicios, la reversión de ingresos generalmente implica incumplimiento o cancelación anticipada de préstamos o contratos. En el banco minorista, donde los inversores de ingresos cuestan unos 5 millones de dólares al año, aproximadamente la mitad de los clientes de este grupo habían incumplido más de una vez.

Maximizadores de promoción.

Estos clientes se inclinan hacia grandes descuentos y evitan artículos con precios regulares. En el minorista de catálogo y en el minorista de moda que estudiamos, la pérdida media anual de cada maximizador de promociones fue de 300 dólares.

Limitadores de gasto.

Los clientes de este segmento gastan solo un pequeño monto fijo en una empresa determinada, ya sea por limitaciones financieras o porque distribuyen sus compras entre varias empresas. Si hacen compras cruzadas, no aumentan su gasto total con la empresa; lo reasignan entre un mayor surtido de productos o servicios. Esto genera costes de venta cruzada sin aumentar los ingresos. En la firma de servicios financieros que estudiamos, varios clientes empresariales que guardaban unos 5.000 dólares en sus cuentas de cheques respondieron a las promociones de venta cruzada de productos como seguros o CD simplemente retirando sus cuentas de cheques para comprar los productos. El aumento de los ingresos de los productos más rentables no fue suficiente para cubrir los costes de venta cruzada.

Es probable que la venta cruzada a cualquiera de estos clientes problemáticos provoque una espiral descendente de beneficios o acumulación de pérdidas, por dos razones: En primer lugar, las ventas cruzadas generan gastos de marketing; en segundo lugar, la compra cruzada amplifica los costos extendiendo comportamientos indeseables a un mayor número de productos o servicios. Esto sucede incluso entre los clientes que eran rentables antes de comenzar a comprar cruzados.

Las ventas cruzadas son rentables en conjunto. Pero uno de cada cinco clientes de compra cruzada no es rentable y, en conjunto, este grupo representa el 70% de la «pérdida de clientes» de una empresa.

Detenga la espiral

El tamaño de cada segmento problemático varía de una empresa a otra. (Consulte la exposición «Conozca a sus clientes problemáticos»). Nuestra investigación indica que depende en parte de cómo las empresas implementan prácticas de marketing comunes y sugiere cuatro formas de ayudar a prevenir pérdidas y maximizar los beneficios de las iniciativas de venta cruzada.

Conozca a sus clientes problemáticos

Nuestro estudio de cinco Fortuna 1.000 empresas revelaron cuatro tipos distintos de clientes no rentables; cuanto más compran cruzados, mayor será la pérdida. La proporción de cada grupo varió según el tipo de empresa.

Examina tus incentivos.

Tener un segmento sustancial de clientes problemáticos puede ser una señal de fallas en los incentivos, internos o externos, creados por su estrategia de marketing. Por ejemplo, los representantes de ventas de la firma de servicios financieros recibieron recompensas por aumentar el número de productos que compró cada cliente, en lugar de aumentar los ingresos. Como resultado, se venden agresivamente. Nuestro examen del conjunto de datos de clientes mostró que aumentó la proporción de clientes que simplemente reasignaron su gasto fijo a la empresa en un mayor número de productos y servicios. Encontramos un efecto similar en el minorista de moda.

La empresa de servicios de IT que estudiamos, por su parte, invirtió fuertemente en el servicio al cliente, lo que fomenta inadvertidamente el uso excesivo por parte de los demandantes de servicios. Y el minorista del catálogo ofreció una política de devoluciones liberal que facilitó a los inversores de ingresos abusar del sistema.

Las empresas no deberían tener una prohibición general contra las tácticas de marketing de venta cruzada, algunas de las cuales, después de todo, son mejores prácticas. En cambio, deben determinar si las prácticas específicas alientan a los clientes problemáticos y ajustan su enfoque en consecuencia.

Por ejemplo, el minorista de electrónica Best Buy descubrió que entre los clientes que tenían altas tasas de devolución de productos había un subconjunto que devolvió los artículos sin el embalaje y luego volvió a visitar la tienda y compró los mismos productos a precios de caja abierta con gran descuento. Best Buy ahora exige que los clientes que devuelvan artículos presenten un documento de identidad con fotografía y se reserva el derecho de rechazar una devolución basándose en el historial de transacciones de un cliente.

No vendas cruzadas, ventas inteligentes.

Las venta cruzada de última generación utilizan modelos predictivos para determinar qué clientes pueden comprar de forma cruzada qué productos. Basar las decisiones de marketing únicamente en estos modelos no es aconsejable. Antes de emprender iniciativas de venta cruzada, las empresas deben analizar los datos de las transacciones de cada cliente para determinar si se ajusta a un perfil de problema.

Si lo hace, la decisión de venta cruzada debe convertirse en una decisión de no venta o una decisión de venta sugestiva, dependiendo de sus características y comportamiento anterior. Si una empresa se encuentra con un inversor de ingresos habitual, podría excluirla de las campañas de venta cruzada. Si determina que un cliente es un limitador de gastos, podría intentar aumentar su gasto mediante la subida de ventas, por ejemplo, la actualización de un cliente bancario de una cuenta corriente normal a una cuenta de cheques premium.

«Demarket» cuando sea necesario.

No todas las compras cruzadas de los clientes se producen en respuesta a las venta cruzada; algunos clientes compran cruzados por sí solos. Cuando los clientes problemáticos lo hacen, las empresas podrían ser prudentes para «decomercializarlos», para limitar o poner fin a la relación.

No es raro poner fin a las malas relaciones con los clientes; los investigadores han descubierto que hasta el 85% de los ejecutivos de una serie de empresas e industrias lo han hecho (consulte «La forma correcta de gestionar clientes no rentables», HBR abril de 2008). Cuando las empresas tienen contratos con sus clientes, pueden cortar el lazo por escrito. Sprint, por ejemplo, envió cartas a 1.000 de sus clientes problemáticos en 2007 cancelando sus contratos de servicios inalámbricos porque habían realizado lo que la compañía consideraba un número irrazonable de llamadas de servicio al cliente. En ausencia de contrato, y en particular en un entorno minorista de ladrillo y mortero, poner fin a las relaciones puede ser más complicado. En 2003 Filene's Basement prohibió a dos hermanas con historias de devoluciones excesivas y quejas de comprar en sus tiendas. Sin embargo, imponer tales prohibiciones es obviamente difícil y pueden generar publicidad negativa.

Un enfoque más factible consiste en limitar los recursos dedicados a los clientes problemáticos. Por ejemplo, en 2003, después de que Comcast descubriera que el 1% de sus clientes de banda ancha utilizaban el 28% de su ancho de banda, advirtió a esos clientes que limitaran su uso de Internet. (Muchos proveedores de servicios de internet por cable imponen límites a los usuarios pesados). Del mismo modo, los demandantes de servicios que llaman repetidamente al número gratuito de una empresa podrían quedarse en suspenso durante más tiempo.

Utilice la métrica correcta.

La métrica más común para evaluar las campañas de venta cruzada es el número medio de productos diferentes (o categorías de productos) vendidos a cada cliente. Wells Fargo publica esta información en sus informes anuales y cita su nivel de compra cruzada deseado (el número de productos que quiere que cada uno de sus clientes tenga) como objetivo estratégico clave. Al igual que la firma de servicios financieros mencionada anteriormente, las empresas suelen utilizar esta métrica para crear incentivos a los empleados.

Pero como hemos demostrado, la venta cruzada como fin en sí es una mala idea. Antes de realizar venta cruzada a cualquier cliente o segmento, determine si es probable que el esfuerzo sea rentable. De lo contrario, puede que las pérdidas aumenten incluso a medida que crece el volumen de ventas.

¿Recuerdas nuestro distribuidor de catálogo? Cuando examinamos los datos de sus clientes, descubrimos un grupo de clientes problemáticos que podrían haber sido identificados dos años en sus relaciones con la empresa. El minorista los había nutrido sin sospechas, enviándoles varios catálogos por correo y participando en otros esfuerzos de venta cruzada. Y lamentablemente, las promociones funcionaron: Estos clientes compraron un 44% más de artículos, en promedio, durante tres años, pero durante ese tiempo la pérdida media por cliente se duplicó con creces, lo que dio lugar a una pérdida adicional de 41 millones de dólares.

Antes de lanzar tu próxima campaña de venta cruzada, haz una pausa y pregúntate: «¿De verdad queremos a estos clientes?»

— Escrito por Denish Shah Denish Shah V. Kumar