El imperativo competitivo del aprendizaje

Resumen.

Reimpresión: R0807E

La mayoría de los ejecutivos creen que la ejecución incesante (producción y entrega eficientes, puntuales y coherentes de bienes o servicios) es el camino seguro hacia la satisfacción del cliente y los resultados financieros positivos. Pero esto es un mito en la economía del conocimiento, argumenta Edmondson, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. Ella señala a General Motors, que durante años ha permanecido casada con una competencia bien desarrollada en controles centralizados y ejecución eficiente, pero ha perdido terreno constantemente, registrando una pérdida récord de 38.700 millones de dólares en 2007. Tal ejecución como eficiencia resulta en empleados que son extremadamente reacios a ofrecer ideas o expresar preguntas e inquietudes. Al dar valor solo a hacer las cosas bien la primera vez, las organizaciones no pueden asumir los riesgos necesarios para mejorar y evolucionar.

Por el contrario, las firmas que dan prioridad a lo que Edmondson llama ejecución como aprendizaje centrarse no tanto en cómo debe llevarse a cabo un proceso sino en cómo debe evolucionar. Desde 1980 General Electric, por ejemplo, ha seguido reinventándose en todos los campos, desde la energía eólica hasta el diagnóstico médico; y en 2007 obtuvo un beneficio de 22.500 millones de dólares.

Las organizaciones que fomentan la ejecución como aprendizaje proporcionan seguridad psicológica a los empleados. Nadie es penalizado por pedir ayuda o por cometer un error. Estas empresas también emplean cuatro enfoques distintos para el trabajo diario: utilizan el mejor conocimiento disponible (que se entiende como un objetivo móvil) para informar el diseño de directrices de proceso específicas. Fomentan la colaboración de los empleados al hacer que la información esté disponible cuando y donde sea necesaria. Capturan datos de los procesos de forma rutinaria para descubrir cómo funciona realmente el trabajo. Por último, estudian estos datos en un esfuerzo por encontrar formas de mejorar la ejecución. En conjunto, estas prácticas forman la base de una infraestructura de aprendizaje que hace que el aprendizaje continuo forme parte de la actividad habitual.

La idea en resumen

La mayoría de los gerentes creen que la ejecución incesante (la producción y entrega eficientes y oportunas de las ofertas) es vital para el rendimiento corporativo. La ejecución como eficiencia es importante. Pero centrarse demasiado por estrecho margen puede impedir que su empresa se adapte eficazmente al cambio.

Piense en General Motors: La confianza de los gerentes en los famosos sistemas de control eficientes de GM los cegó ante grandes cambios en el mercado, incluidas las preferencias de los clientes por vehículos eficientes en el consumo de combustible. GM registró una pérdida de 38.700 millones de dólares en 2007.

Edmondson recomienda ampliar la lente para incluir ejecución como aprendizaje. Las empresas que utilizan este enfoque no solo se centran en llevar a cabo los procesos clave de forma más eficiente que sus rivales, sino también en aprendizaje más rápido. Para fomentar la ejecución como aprendizaje, haga que sea seguro que los empleados hagan preguntas y fracasen. Luego:

• Proporcionar pautas de proceso, utilizando los mejores conocimientos disponibles.
• Fomentar la toma de decisiones colaborativa
• Recopilar datos del proceso que describan cómo se desarrolla el trabajo.
• Utilice los datos para identificar oportunidades de mejora de procesos.

A través de la ejecución como aprendizaje, General Electric se reinventa continuamente en múltiples campos. ¿Sus beneficios de 2007? 22,5 billones de dólares.

La idea en la práctica

Edmondson proporciona estas ideas para cultivar la ejecución como aprendizaje en su empresa:

Hazlo seguro. En entornos psicológicamente seguros, las personas ofrecen ideas, preguntas e inquietudes. Están dispuestos a fracasar, y cuando lo hacen, aprenden. Para crear un entorno seguro:

• Modelo de apertura, humildad y curiosidad.
• Reconoce explícitamente la falta de respuestas a los difíciles problemas que enfrenta tu grupo.
• Haz preguntas que demuestren que realmente quieres la opinión de la gente.
• Recompensa el aprendizaje.

Ejemplo:

El director científico del gigante farmacéutico Eli Lilly introdujo las «partes fallidas» para honrar los experimentos inteligentes que fracasaron.

Proporcionar pautas de proceso. Incluso si no puedes estandarizar completamente el trabajo de conocimiento, puedes proporcionar pautas de proceso basadas en las mejores prácticas. Desarrolle directrices flexibles, entendiendo que las mejores prácticas actuales no serán las del mañana ni funcionarán en todas las situaciones. Ejemplo:

Intermountain Healthcare reunió equipos de expertos en diferentes enfermedades para desarrollar directrices detalladas para tratar a los pacientes con estas afecciones. Derivadas del análisis y el debate entre diversos profesionales, las directrices reflejan las mejores prácticas actuales de la literatura médica.

Fomentar la toma de decisiones colaborativa. El trabajo del conocimiento requiere que las personas tomen decisiones juntas en respuesta a problemas imprevistos, novedosos o complejos. Proporcionar herramientas que les permitan colaborar en tiempo real. Ejemplo:

La Clínica de Cleveland desarrolló sistemas informáticos de última generación IT ayudan a los cuidadores dispersos que participan en la atención de un paciente a trabajar juntos de forma virtual. Por ejemplo, a través de una función de alerta automatizada, los médicos se enteran de los medicamentos que otros han recetado. Las decisiones de medicación con consecuencias interdependientes se toman de forma segura.

Recopilar datos del proceso. Recopilar datos que describan cómo se desarrolla el trabajo. Úsalo para determinar qué va bien y qué va mal. Ejemplo:

Intermountain Healthcare permite a los médicos desviarse de las pautas del proceso cada vez que consideran que una buena atención al paciente lo requiere. Pero los médicos que se desvían deben ayudar a la organización a aprender, documentando lo que hicieron de manera diferente y por qué.

Identificar oportunidades de mejora de procesos. Analice los datos del proceso para mejorar la forma en que se realizan las actividades. Ejemplo:

En la Clínica de Cleveland, siete equipos de médicos que se centran en afecciones específicas (insuficiencia cardíaca, accidente cerebrovascular, diabetes) estudian los datos del proceso para identificar áreas de mejora en los numerosos centros de la organización. Por ejemplo, los datos mostraron que los pacientes con ictus tratados en varios sitios no siempre habían recibido un anticoagulante en el plazo de tres horas que la investigación había identificado como el estándar de atención. El análisis de los resultados de los pacientes ayudó a que el tratamiento anticoagulante sea el nuevo estándar de atención para accidentes cerebrovasculares en todos los hospitales de Cleveland Clinic. En consecuencia, los hospitales duplicaron el uso de anticoagulantes y redujeron las complicaciones derivadas del accidente cerebrovascular en un 50%.

La mayoría de los ejecutivos creen que la ejecución incesante (la producción y entrega eficientes, puntuales y coherentes de bienes o servicios) es el camino seguro hacia la satisfacción del cliente y los resultados financieros. Los gerentes que renuncian a la ejecución incluso brevemente, según la suposición, lo hacen bajo su propio riesgo.

De hecho, ni siquiera una ejecución impecable puede garantizar un éxito duradero en la economía del conocimiento. La afluencia de nuevos conocimientos en la mayoría de los campos hace que sea fácil quedarse atrás. Piense en General Motors, la empresa más grande y rentable del mundo a principios de la década de 1970. Confiado en la sabiduría de su enfoque, GM se mantuvo unida a una competencia bien desarrollada en control centralizado y ejecución de gran volumen. A pesar de ello, la firma perdió terreno de manera constante en las décadas siguientes y registró una pérdida récord de 38.700 millones de dólares en 2007. Al igual que muchas empresas dominantes en la era industrial, General Motors tardó en comprender que es difícil mantener una buena ejecución, no porque la gente se canse de trabajar duro, sino porque la mentalidad gerencial que permite una ejecución eficiente inhibe la capacidad de los empleados para aprender e innovar. Un enfoque en hacer las cosas y hacerlo bien hace que la experimentación y la reflexión sean vitales para el éxito sostenible.

Un enfoque en hacer las cosas y hacerlo bien hace que la experimentación y la reflexión sean vitales para el éxito sostenible.

Mi investigación identifica un enfoque diferente de la ejecución, lo que yo llamo ejecución como aprendizaje, que promueve el éxito a largo plazo. Piense en General Electric, otra potencia nacida en la era industrial. Desde la década de 1980, la empresa ha evaluado constantemente sus actividades, ha encontrado formas de mejorar y ha creado la expectativa de que el aprendizaje continuará en las prácticas de gestión. Como resultado, GE ha seguido reinventándose con operaciones en todos los campos, desde la energía eólica hasta el diagnóstico médico, y registró un beneficio de 22.500 millones de dólares en 2007.

Desde la distancia, la ejecución como aprendizaje se parece mucho a la ejecución como eficiencia. Hay la misma disciplina, respeto por los sistemas y atención al detalle. Sin embargo, mire más de cerca y encontrará una mentalidad organizativa radicalmente diferente, que no se centra tanto en asegurarse de que se lleve a cabo un proceso sino en ayudarlo a evolucionar, creando cuatro enfoques únicos en el trabajo diario.

Ejecución como eficiencia frente a ejecución como aprendizaje Ejecución como eficienciaLos líderes proporcionan respuestas.Los empleados siguen las direcciones.Los procesos de trabajo óptimos se diseñan y configuran de antemano.Los nuevos procesos de trabajo se desarrollan con poca frecuencia; la implementación del cambio es una tarea enorme.La retroalimentación suele ser unidireccional (de jefe a empleado) y correctiva («No lo estás haciendo bien.») La resolución de problemas rara vez es necesaria; no se espera juicio; los empleados preguntan a los gerentes cuando no están seguro. El miedo (al jefe o a las consecuencias) suele formar parte del entorno de trabajo y, por lo general, no perjudica apreciablemente la calidad de la ejecución; incluso puede motivar el esfuerzo y la atención en aquellos frente a una tarea aburrida.Ejecución como aprendizajeLos líderes establecen la dirección y articulan la misión.Los empleados (generalmente en equipos) descubren respuestas.Los procesos de trabajo tentativos se configuran como punto de partida. Los procesos de trabajo siguen desarrollándose; los pequeños cambios (experimentos y mejoras) son una forma de vida.La retroalimentación siempre es bidireccional: El jefe da retroalimentación en forma de asesoramiento y asesoramiento; los miembros del equipo dan retroalimentación sobre lo que están aprendiendo al hacer el trabajo (siempre cambiante). La resolución de problemas es necesaria constantemente, por lo que se proporciona información valiosa para guiar el juicio de los empleados.El miedo paraliza el proceso de aprendizaje: inhibe experimentación, reduce el conocimiento de las opciones y desalienta a las personas a compartir y analizar ideas, preguntas y problemas.

En primer lugar, las organizaciones que se centran en la ejecución como aprendizaje utilizan el mejor conocimiento posible (que se entiende como un objetivo en movimiento) para informar el diseño de pautas de proceso específicas. En segundo lugar, permiten a sus empleados colaborar haciendo que la información esté disponible cuando y donde sea necesaria. En tercer lugar, capturan datos de procesos de forma rutinaria para descubrir cómo se está trabajando realmente. Por último, estudian estos datos en un esfuerzo por encontrar formas de mejorar. Estas cuatro prácticas forman la base de una infraestructura de aprendizaje que atraviesa la estructura de la organización, haciendo que el aprendizaje continuo forme parte de la actividad habitual.

Después de haber estudiado organizaciones del conocimiento (hospitales, en particular) durante casi 20 años, me gustaría ofrecer una nueva definición de cómo es una ejecución exitosa en la economía del conocimiento: las mejores organizaciones han descubierto cómo aprender rápidamente manteniendo altos estándares de calidad.

¿Qué hay de malo en la ejecución?

La mayoría de los sistemas de gestión que se utilizan hoy en día se remontan a una era dominada por la fabricación en la que las empresas estaban organizadas para ejecutar de la manera más eficiente posible. A lo largo del siglo XX, el principal desafío al que se enfrentaron los directores de las fábricas fue controlar la variabilidad. En su enfoque de la fabricación de automóviles a gran escala, por ejemplo, pensadores pioneros como Henry Ford y Frederick Taylor trataron de entregar tareas simples y repetitivas a las personas de una línea de montaje para reducir la probabilidad de error humano al producir tantos automóviles como fuera posible. Más tarde, los gerentes de fabricación adoptaron herramientas como el control estadístico de procesos para asegurarse de que el trabajo se realizara correctamente en todo momento. Durante mucho tiempo y en muchas circunstancias, los sistemas de gestión centrados en la ejecución como eficiencia funcionaron de manera brillante, transformando el trabajo personalizado impredecible y costoso en modos de producción en masa uniformes y económicos.

Detrás de la noción de un sistema de producción simple y controlable estaba la noción de empleado simple y controlable. En el modelo de gestión de fábrica, era fácil monitorear a los trabajadores y medir su producción. Debido a que el trabajo en sí no era terriblemente interesante ni motivador por sí mismo, los directivos confiaron intuitivamente en lo que Freud llamó «el principio del placer», la idea de que los seres humanos están motivados a buscar placer y evitar el dolor. Así, los supervisores utilizaron una combinación de zanahorias (más paga por más tareas completadas) y palos (reprimendas o amenaza de pérdida del trabajo) para motivar a los empleados. Estas estrategias conductuales tuvieron mucho éxito, pero produjeron un legado desafortunado que todavía caracteriza a muchos lugares de trabajo en la actualidad, una corriente subyacente de miedo.

Con el auge de las organizaciones basadas en el conocimiento en la era de la información, el antiguo modelo ya no funciona por varias razones. En estas organizaciones, es difícil, si no imposible, supervisar la productividad de los empleados o medir el rendimiento individual de formas sencillas, como por ejemplo, por horas trabajadas. El rendimiento está cada vez más determinado por factores que no se pueden supervisar: la experimentación inteligente, el ingenio, las habilidades interpersonales, la resiliencia frente a la adversidad, por ejemplo. Considere una sala de emergencias hospitalaria En cualquier momento, un paciente con un conjunto de síntomas inauditos puede entrar y los especialistas de varios departamentos (recepción, enfermería, medicina, laboratorio, cirugía, farmacia) deben coordinar sus esfuerzos para que el paciente reciba una atención eficaz. Estas personas deben resolver rápidamente prioridades y opiniones contradictorias. Como en la mayoría de las organizaciones del conocimiento, el margen de maniobra es extraordinariamente alto. Las personas confían en su propio criterio y experiencia y en el de sus colegas, en lugar de en la dirección de la dirección, para decidir qué hacer. Cuando el trabajo es interdependiente y está en constante cambio, como ocurre en esta situación, el miedo interpersonal no solo es inútil, sino que es francamente contraproducente.

Al seguir pensando en la ejecución en el sentido estricto y anticuado, las empresas caen en trampas predecibles de autosabotaje:

La información y las ideas críticas no llegan a la cima.

Cuando las personas reciben el mensaje de que lo importante son la velocidad, la eficiencia y los resultados, se vuelven extremadamente reacias a arriesgarse a tomar el tiempo de los gerentes con cualquier aportación que no sea la más segura y positiva. No ofrecen ideas, inquietudes ni siquiera preguntas. Un estudio realizado en una multinacional de alta tecnología descubrió que más de la mitad de los empleados creían que no era seguro decir lo que pensaban. Entrevistas posteriores revelaron que los empleados no solo ocultaban malas noticias sino también nuevas ideas; ambas parecían arriesgadas debido al énfasis de los superiores en un desempeño excelente y oportuno.

Considere el ejemplo de un líder de equipo que trató de estimular una reflexión honesta sobre un proyecto de desarrollo de software de gran envergadura. Abrió una revisión posterior al proyecto declarando lo que creía que él mismo podría haber hecho mejor. Para su sorpresa, esta honesta autoevaluación volvió a perseguirlo cuando, durante su próxima revisión de rendimiento, su mánager señaló: «Veo que has cometido algunos errores este año», y utilizó los datos para bajar sus calificaciones. Cuando los empleados sienten que no pueden hablar de pequeños fracasos, sus organizaciones corren un mayor riesgo de sufrir grandes fracasos.

La gente no tiene tiempo suficiente para aprender.

Un enfoque exclusivo en la ejecución como eficiencia lleva a las empresas a retrasar, desalentar o desalentar las inversiones en áreas en las que el aprendizaje es fundamental. Es un hecho que cambiar a un nuevo enfoque puede reducir el rendimiento a corto plazo. El mecanógrafa de caza y picoteo más rápido debe soportar un golpe de rendimiento a corto plazo mientras aprende a tocar, al igual que el tenista sufre inicialmente cuando cambia a un nuevo y mejor saque. Estos son los costos del aprendizaje, que tienen su payoff en el rendimiento futuro. Los gerentes que hacen demasiado hincapié en los resultados pueden desalentar sutilmente las tecnologías, habilidades o prácticas que hacen viables los nuevos enfoques.

Cuando una importante empresa de telecomunicaciones lanzó el nuevo servicio de Internet de línea de abonado digital (DSL) tecnológicamente nuevo a finales de la década de 1990, estableció ambiciosos objetivos de producción que no tomaban en cuenta la necesidad de aprendizaje. El personal no tuvo tiempo suficiente para averiguar cómo implementar software y hardware nuevos que tenían que operar con los equipos informáticos personales no siempre actualizados de los clientes: el resultado fue una pesadilla en el servicio al cliente.

Surge una competencia interna malsana.

Para motivar a la gente a que ejecute bien, las empresas suelen recompensar a esas divisiones o plantas con el mejor rendimiento. Esto puede hacer que la gente se muestre reacia a compartir ideas o prácticas recomendadas con sus colegas de otros grupos. Tras la exitosa transformación de Simmons Bedding Company en 2003, el CEO Charlie Eitel dijo en una entrevista que las 18 plantas de fabricación de la firma, anteriormente competidoras de un único premio anual al mejor productor, habían estado acaparando prácticas exitosas individualmente durante años. Al añadir incentivos para la calidad y la productividad absolutas, en lugar de relativas, la empresa cambió su cultura, alentando a las personas de diferentes plantas a compartir información, y ahorró 21 millones de dólares mediante mejoras en los procesos durante el primer año.

Las empresas creen que no pueden equivocarse.

Cuando una empresa exitosa está unida a su enfoque de ejecución como eficiencia, los directivos pueden caer presa de un error de atribución clásico: la conclusión de que el éxito de la empresa es prueba de su sabiduría. La confianza de General Motors en sus sistemas de control centralizado cegó a la empresa ante cambios importantes en el mercado de la automoción, incluida la preferencia de los clientes por automóviles más pequeños y eficientes en el consumo de combustible y la creciente presencia de competidores extranjeros en el mercado estadounidense. Del mismo modo, ha demostrado Mary Tripsas, profesora de HBS, que la confianza de Polaroid en su modelo de negocio de cine instantáneo bloqueó la capacidad de los altos ejecutivos de apreciar las oportunidades que ofrecían las imágenes digitales.

Primero, hazlo seguro

Mientras General Motors confiaba en su eficiencia de ejecución, Toyota estaba tomando un camino diferente, centrándose en mejoras de proceso ascendentes de gran parte del tipo que estamos discutiendo aquí, lo que es famoso por permitir que cualquier empleado que viera un problema, pequeño o grande, detuviera la línea. Toyota no ha ocultado su enfoque e invita a ejecutivos de todo el mundo a venir a sus fábricas y verlo por sí mismos. Sin embargo, cuando los visitantes regresan a sus propias empresas e intentan poner en marcha sistemas similares a los de Toyota, muchos se decepcionan al no haber importado la mentalidad y la cultura que hacen que el sistema funcione.

Mi investigación sobre por qué las personas ocultan ideas constructivas en el lugar de trabajo sugiere que antes de que se produzca la ejecución como aprendizaje, las organizaciones deben cumplir un gran requisito previo: deben fomentar la seguridad psicológica. Esto significa asegurarse de que nadie sea penalizado si pide ayuda o admite un error. La seguridad psicológica es crucial, especialmente en organizaciones donde el conocimiento cambia constantemente, donde los trabajadores necesitan colaborar y donde esos trabajadores deben tomar decisiones acertadas sin intervención de la dirección. Se basa en la premisa de que nadie puede desempeñarse perfectamente en todas las situaciones cuando el conocimiento y las mejores prácticas son objetivos móviles.

En su investigación sobre las diferencias mentales individuales, la psicóloga de Stanford Carol Dweck ha demostrado que la forma en que los niños ven una tarea afecta su persistencia y rendimiento a lo largo del tiempo. Algunos niños piensan que la capacidad o la inteligencia humanas son fijas y, en consecuencia, piensan en las tareas escolares como oportunidades de desempeño, momentos de verdad que demuestran si son inteligentes o no. Para estos niños, tener un desempeño deficiente en una tarea o en un examen demostraría que carecían de inteligencia en lugar de indicar que tenían más que aprender. Creyendo que el objetivo de la ejecución es demostrar competencia, se salen de su camino para elegir tareas más fáciles. Por supuesto, esto significa que salen perdiendo cuando se trata de aprender. Esta misma mentalidad anima a los gerentes a admirar y esperar ser recompensados por su decisión, eficiencia y acción en lugar de por reflexión, indagación y colaboración, cuya incertidumbre los hace sentir incómodos. Al igual que los niños que han aprendido a evitar nuevos desafíos, estos gerentes evitan y ayudan a otros a evitarlos los riesgos de las preguntas y los experimentos.

En entornos psicológicamente seguros, las personas están dispuestas a ofrecer ideas, preguntas, inquietudes, incluso están dispuestas a fracasar, y cuando lo hacen, aprenden. En sus estudios, Dweck descubrió que algunos niños —aquellos que desde el principio fueron recompensados por el esfuerzo y la creatividad más que por dar la respuesta correcta— ven la inteligencia como algo maleable que mejora con la atención y el esfuerzo. Las tareas son oportunidades de aprendizaje; el fracaso es solo una prueba de que aún no han dominado la tarea. Impulsados por la curiosidad sobre lo que funcionará y lo que no funcionará, experimentan. Cuando las cosas no salen bien, no se dan por vencido ni se ven a sí mismas como inadecuadas. Prestan atención a lo que salió mal e intentarán algo diferente la próxima vez. En los adultos, esta mentalidad permite a los gerentes dar el tono correcto de apertura, humildad, curiosidad y humor de manera que animen a sus equipos a aprender.

Algunos gerentes podrían argumentar que fomentar la seguridad psicológica puede dificultar que las personas rindan cuentas. Ciertamente, si los empleados se sienten particularmente cercanos entre sí y la mano de la gerencia es relativamente débil, los estándares de desempeño pueden caer. Pero, en general, la seguridad psicológica es independiente de la responsabilidad de los empleados, y las organizaciones sanas fomentan ambas al establecer aspiraciones de alto rendimiento, al tiempo que reconocen áreas de incertidumbre que requieren una exploración o un debate continuos. Establecer metas ambiciosas mientras concede los límites del conocimiento actual fomenta el esfuerzo sin cerrar la investigación. Por otro lado, un enfoque indebido en la rendición de cuentas sin seguridad psicológica puede producir una variedad de disfunciones organizativas. (Para obtener más información sobre esto, vea la exposición «¿La seguridad psicológica dificulta el rendimiento?»)

¿La seguridad psicológica dificulta el rendimiento?

La seguridad psicológica no funciona a expensas de la responsabilidad de los empleados; las organizaciones más eficaces alcanzan niveles elevados de ambas, como muestra esta matriz.

La seguridad psicológica no se trata de ser amable ni de reducir los estándares de rendimiento. Todo lo contrario: se trata de reconocer ese alto rendimiento requiere la apertura, flexibilidad e interdependencia que sólo pueden desarrollarse en un entorno psicológicamente seguro, especialmente cuando la situación cambia o es compleja. La seguridad psicológica permite dar comentarios duros y tener conversaciones difíciles, que exigen confianza y respeto, sin necesidad de andar de puntillas en torno a la verdad.

No es sorprendente que la influencia más importante en la seguridad psicológica sea el jefe más cercano. Las señales enviadas por las personas en el poder son fundamentales para la capacidad y la voluntad de los empleados de ofrecer sus ideas y observaciones. Esto significa que los niveles de seguridad psicológica varían notablemente de un departamento a otro y de un grupo de trabajo a otro, incluso en organizaciones conocidas por tener una poderosa cultura corporativa. En un estudio de ocho unidades en dos hospitales docentes, por ejemplo, encontré grandes diferencias en las creencias de los empleados sobre si era seguro informar sobre errores de medicación, y diferencias en las tasas de notificación de errores de hasta diez veces. Como resultado, algunas unidades estaban identificando los riesgos y encontrando formas de evitar problemas futuros, mientras que otras no porque la gente en ellas estuviera aterrorizada de hablar.

Estos hallazgos destacan, para bien o para mal, en los mandos intermedios. ¿Cómo pueden ayudar a crear seguridad psicológica en los grupos que lideran? Un par de pasos sencillos, si no siempre intuitivos, parecen marcar una enorme diferencia.

La primera es reconocer explícitamente la falta de respuestas a los difíciles problemas a los que se enfrentan los grupos. (Por extraño que parezca, muy pocos gerentes hacen esto. No es que no reconozcan el estado imperfecto del conocimiento; simplemente no lo mencionan). Reconocer la incertidumbre puede parecer una debilidad, pero en realidad suele ser un diagnóstico inteligente y preciso de una situación turbia. Cuando los supervisores admiten que no saben algo o que han cometido un error, su genuina muestra de humildad anima a los demás a hacer lo mismo.

La segunda es hacer preguntas, preguntas reales, no retóricas o retóricas. En pocas palabras, cuando las personas creen que sus gerentes quieren saber de ellos y valoran sus aportaciones, responden más. De hecho, uno podría sentirse incómodo o tonto al no hablar en respuesta a una pregunta.

Esto es especialmente cierto cuando hay vidas en juego. En un estudio de proyectos de mejora de la calidad en unidades de cuidados intensivos de 23 hospitales, mis colegas y yo demostramos que cuando los directores médicos hacían preguntas, reconocían su propia falibilidad o falta de conocimiento y apreciaban las contribuciones de los demás, la gente de sus unidades sentía un mayor grado de seguridad psicológica que aquellos en unidades cuyos dirigentes no lo hicieron. Como resultado, estas unidades adoptaron con mayor rapidez nuevas prácticas que podrían reducir las tasas de infección y dar lugar a otras mejoras en la atención al paciente.

Los altos ejecutivos también desempeñan un papel importante en la construcción de la seguridad psicológica. Por ejemplo, como CEO de Prudential Financial, Art Ryan instituyó una serie de iniciativas de formación denominadas «Safe to Say» para que los empleados supieran que sus voces no solo eran bienvenidas sino necesarias para tener éxito. El director científico de Eli Lilly presentó las «partes fracasadas» para honrar los experimentos inteligentes que fracasaron. Las intervenciones políticas como estas funcionan mejor cuando van acompañadas de una justificación clara y creíble de por qué la apertura y la franqueza son necesarias para lograr un rendimiento excelente. Los altos ejecutivos pueden estar mejor posicionados para transmitir este mensaje.

Ejecución como aprendizaje: cuatro pasos

Las organizaciones que adoptan un modelo de ejecución como aprendizaje no se centran en hacer las cosas de manera más eficiente que la competencia. En cambio, se centran en aprender más rápido. El objetivo es averiguar qué funciona y qué no; los empleados deben absorber nuevos conocimientos mientras ejecutan, sacrificando a menudo la eficiencia a corto plazo para obtener información y responder a problemas novedosos. Mi investigación ha revelado cuatro pasos para que esto suceda.

Paso 1: Proporcionar pautas de proceso.

Averiguar las mejores formas de realizar diferentes tipos de trabajo en un entorno que cambia rápidamente comienza por buscar las mejores prácticas recopiladas de expertos, publicaciones e incluso competidores. Por lo tanto, el camino hacia la ejecución como aprendizaje es similar al camino hacia la eficiencia: comienza con el establecimiento de procesos estándar. Pero el objetivo de estos procesos no es tanto producir eficiencia como facilitar el aprendizaje, porque las organizaciones de conocimiento eficaces reconocen que las mejores prácticas actuales no serán las del mañana ni funcionarán en todas las situaciones.

Por ejemplo, la reconocida firma de diseño IDEO se adhiere fielmente a un proceso estándar para desarrollar sus numerosos productos innovadores. Del mismo modo, en un hospital, aunque cada paciente es único, los protocolos estándar facilitan a los médicos especialistas pensar en tiempo real sobre las características individuales del caso porque los pasos comunes a todos los pacientes con una afección particular se prescriben con antelación. Los procesos estándar simplifican las acciones rutinarias y resaltan las discrepancias en casos específicos que sugieren la necesidad de innovar o perfeccionar los procesos.

Para entender cómo funciona esto, echemos un vistazo a una extraordinaria organización de atención médica llamada Intermountain Healthcare (IHC), un sistema integrado de más de 100 centros, incluidos 21 hospitales y numerosos centros de salud, clínicas ambulatorias, centros de asesoramiento y consultorios grupales, ubicados en todo Utah y sureste de Idaho. Para aumentar las posibilidades de que los empleados tomen buenas decisiones bajo presión y reducir la variabilidad no deseada en la atención al paciente, la alta dirección reunió a 60 equipos de expertos en diferentes enfermedades para desarrollar pautas detalladas del proceso para tratar a los pacientes con esas afecciones. La alta calidad de estas directrices, diseñadas para reflejar las mejores prácticas actuales de la literatura médica, fue el resultado del análisis y el debate de profesionales de enfermería y medicina que tenían puntos de vista diversos. Cada equipo trabajó arduamente para desarrollar un conjunto de procesos de atención clínica que describieran la forma en que la atención al paciente debería desarrollarse en primera línea. Del mismo modo, Children's Hospitals and Clinics of Minnesota reúne equipos para revisar y estandarizar diferentes tipos de atención, utilizando los principios de fabricación ajustada.

Paso 2: Proporcione herramientas que permitan a los empleados colaborar en tiempo real.

No importa cuánto se detenga en la planificación anticipada, el trabajo del conocimiento a menudo requiere que las personas tomen decisiones colaborativas simultáneas en respuesta a problemas imprevistos, novedosos o complejos. Es por eso que otro centro médico líder, la Clínica Cleveland, desarrolló sus propios sistemas de tecnología de la información de última generación que permiten a las personas dispersas que participan en la atención de un paciente en particular trabajar juntas de forma virtual. El Dr. Martin Harris, director de información de la clínica, explica que la infraestructura de IT «conecta a todos los cuidadores de todas nuestras instalaciones en Ohio y Florida en lo que es esencialmente una única práctica médica. Esto significa que toda la información médica vital relacionada con cada paciente está disponible para cualquier cuidador de nuestro sistema de salud cuando y donde sea necesaria». Cuando un paciente consulta a varios médicos, como suele ser el caso, los cuidadores que trabajan en diferentes lugares en diferentes momentos pueden coordinarse eficazmente. Por ejemplo, a través de una función de alerta automatizada, los médicos se enteran de los medicamentos recetados por otros, lo que garantiza que las decisiones sobre medicamentos con consecuencias interdependientes se tomen de forma segura.

Fomentar la colaboración cara a cara también es fundamental en la economía del conocimiento. Las organizaciones más eficaces que estudié proporcionaron foros para crear redes y capacitar en habilidades de equipo, las cuales combinan áreas críticas de especialización y responsabilidad. Por ejemplo, Groupe Danone, la compañía mundial de alimentos, utiliza los «mercados» del conocimiento (eventos animados que tienen lugar durante las conferencias de la empresa) para animar a los gerentes de primera línea a compartir las mejores prácticas e innovar sugiriendo nuevos procesos y productos. Simmons Bedding desarrolló un amplio sistema de formación para desarrollar las habilidades de equipo de los empleados, lo que les ayuda a establecer relaciones que fomenten la colaboración dentro y entre todas sus plantas.

Paso 3: Recopilar datos del proceso.

La ejecución como eficiencia se centra en los datos de rendimiento, que capturan lo sucedido. La ejecución como aprendizaje presta la misma atención a los datos del proceso, que describen cómo se desarrolla el trabajo. El IHC, por ejemplo, reconoció que los médicos, como expertos altamente educados, podrían resistirse a las pautas de proceso elaboradas por un comité. Por ese motivo y por otros motivos, el IHC no desalienta a los médicos a desviarse de las pautas. De hecho, la organización invita siempre que juzguen que una buena atención al paciente lo requiere. La única condición: tienen que ayudar al IHC a aprender introduciendo en la computadora lo que hicieron de manera diferente y por qué. Estos valiosos comentarios se capturan en el sistema y los equipos de expertos los utilizan periódicamente para realizar actualizaciones o mejoras. La mayoría de las veces, las desviaciones ayudan a identificar las formas en que las pautas podrían ser más precisas teniendo en cuenta las diferencias relevantes de los pacientes. El hecho de que los protocolos no sean reglas estrictas, sino flexibles, los hace aceptables para los médicos. Del mismo modo, la Clínica de Cleveland creó un Instituto de Calidad formal para estandarizar las medidas y supervisar la recopilación y el análisis de datos de procesos y resultados para ayudar a identificar y luego difundir las mejores prácticas. En Minnesota Children's Hospitals, los datos sobre eventos adversos y llamadas de cierre se capturan como insumos para la siguiente etapa del proceso de aprendizaje.

Paso 4: Institucionalizar la reflexión disciplinada.

El objetivo de recopilar datos del proceso es comprender qué va bien y qué va mal, y evitar que se repitan los fallos. En IHC, los equipos de expertos analizan periódicamente los datos recopilados durante las actividades clínicas. A menudo, estos análisis sugieren mejoras en las directrices, que luego se integran en el diseño de procesos futuros. En la Clínica de Cleveland, los equipos de médicos procedentes de hospitales de todo el sistema estudian los datos del proceso e identifican áreas de mejora en los numerosos centros de la organización. En 2006, la Clínica contaba con siete equipos de este tipo, incluidos insuficiencia cardíaca, accidente cerebrovascular, diabetes y cirugía ortopédica. Los datos del proceso mostraron, por ejemplo, que los pacientes con ictus tratados en varios centros de la Clínica no siempre habían recibido un anticoagulante en el plazo de tres horas que la investigación identificó como el estándar de atención. Un análisis de los resultados de los pacientes ayudó a que el tratamiento anticoagulante sea el estándar de atención para accidentes cerebrovasculares en todos los hospitales de la Clínica de Cleveland. Como resultado de esta reflexión disciplinada, los hospitales duplicaron el uso del anticoagulante y redujeron en un 50% las complicaciones derivadas del ictus. Del mismo modo, en Children's, los equipos de acción de seguridad basados en unidades se reúnen regularmente para reflexionar sobre lo que están aprendiendo sobre la identificación de peligros que pueden representar riesgos para sus pacientes jóvenes vulnerables.

No es fácil hacer esto para un hospital o para cualquier otra organización que se enfrenta a limitaciones de costos. La reflexión disciplinada desvía los recursos productivos, y la sabiduría de gestión convencional no puede evitar ver esto como una pérdida de productividad. Sin embargo, la única forma de lograr y mantener la excelencia es que los líderes insistan en que sus organizaciones inviertan en la falta de tiempo y recursos que respaldan este paso.• • •

No quiero decir que la ejecución a la antigua como eficiencia siempre debe ir en el camino. Obviamente, hay lugares de trabajo (centros de llamadas, restaurantes de comida rápida, plantas de fabricación) donde hacer las cosas mejor y más rápido que la competencia es fundamental. Pero incluso en tales organizaciones, los empleados deben aprender si quieren mejorar. En entornos laborales caracterizados por el miedo, los cuatro pasos descritos anteriormente se vuelven difíciles, si no imposibles, de seguir.

Cuando la gente sepa que sus ideas son bienvenidas, ofrecerán formas innovadoras de reducir costos.

Fomentar una atmósfera en la que prosperen la confianza y el respeto, y florezcan la flexibilidad y la innovación, da sus frutos en la mayoría de los entornos, incluso en los más limitados por plazos. Cuando los gerentes empoderan, en lugar de controlar; cuando hacen las preguntas correctas, en lugar de proporcionar las respuestas correctas; y cuando se centran en la flexibilidad, en lugar de insistir en la adhesión, pasan a una forma de ejecución superior. Y cuando la gente sepa que sus ideas son bienvenidas, ofrecerán formas innovadoras de reducir costos y mejorar la calidad, sentando así una base más sólida para el éxito de su organización.

— Escrito por Amy C. Edmondson