El impacto de los ESG es difícil de medir, pero no imposible

La medición ESG es una forma cada vez más popular de hacer que las empresas rindan cuentas en lo que respecta a las iniciativas de sostenibilidad y de dar a las empresas un incentivo para que las mejoren. Pero la medición, por sofisticada que sea, es mucho mejor para captar entradas fácilmente cuantificables que resultados e impactos complejos y confusos. Las empresas tienen que hacer todo lo posible para entender esos resultados e impactos, y eso requiere hacer algo más que medir. En concreto, las empresas tienen que hacer tres cosas: (1) ampliar para obtener información sobre los procesos, (2) reducir la imagen para ver sistemas más amplios y (3) valorar la curiosidad y el aprendizaje.

••• En todo el mundo, un tercio de todos los activos gestionados de forma profesional, o aproximadamente 30 billones de dólares, están sujetos ahora a los criterios ESG. Es una suma notable, que representa un aumento de más del 30% desde 2016. Solo entre abril y junio de 2020, los inversores invirtieron más de 70 000 millones de dólares en fondos de renta variable ESG, lo que superó con creces los flujos anuales recientes. Estas cifras reflejan la creciente conciencia —tanto entre las empresas, los inversores y los accionistas— de que, para seguir siendo viables, las empresas deben pensar en su impacto en el planeta y gestionarlo de nuevas maneras. La sostenibilidad es la nueva aspiración y la clave para lograrla, según un consenso que está surgiendo rápidamente, es desarrollar formas sofisticadas de medir las actividades y el impacto de los ESG. Según la teoría, dé a conocer esas medidas mediante un sistema de puntuación sólido y las empresas se verán obligadas a mejorar. Sin embargo, nuestro enfoque actual en la medición ESG es peligrosamente limitado. No logra captar la naturaleza compleja y sistémica de los sistemas sociales y ambientales ni, de hecho, la de las propias organizaciones empresariales. En este artículo, reconociendo que la medición es a la vez necesaria e inevitable, ofreceré precauciones sobre su uso e interpretación, y orientaré sobre lo que las empresas deben hacer para actuar eficazmente ante los problemas que amenazan a nuestro planeta y nuestras sociedades. ## Cómo las medidas engañan **Señales de medición, procesos faltantes** «Lo que se mide se gestiona», ese viejo mantra es válido para la mayoría de las empresas. Sin embargo, la medición a menudo no proporciona información sobre los complicados procesos subyacentes, que es donde se puede encontrar información importante y procesable. Para hacerlo mejor, no podemos limitarnos a desarrollar medidas cada vez más precisas. Muchas medidas ESG ya captan los insumos de forma muy eficaz, pero presumen de la causalidad: añadir mujeres a los equipos de alta dirección, por ejemplo, producirá mejores resultados. Pero mide esa captura _entradas_ (como el número de mujeres en esos equipos) no capta _resultados_ (como la toma de decisiones que refleje las diversas perspectivas) y _impactos_ (como el valor social creado por esas decisiones). ** ** [Las investigaciones muestran](https://www.jbs.cam.ac.uk/insight/2020/gender-diversity/), por ejemplo, que los equipos de alta dirección toman mejor las decisiones complejas cuando no están dominados por ninguno de los dos géneros. Tenemos que prestar atención a los procesos subyacentes que conducen a ese tipo de resultados, lo que significa que tenemos que mirar más allá de las cifras y preguntarnos cómo, por qué y en qué condiciones se produjeron. **Medir lo aparente, falta el sistema** Cuando buscamos captar la causalidad, a menudo trazamos límites equivocados en torno a los problemas que buscamos abordar. Cuando esto ocurre, la medición puede llevarnos fácilmente por el mal camino y hacer que, colectivamente, seamos menos capaces de emprender acciones más grandes y audaces. Piense en lo que ocurrió en los Estados Unidos en la década de 1970, después de que el gobierno exigiera que las compañías de automóviles produjeran flotas de automóviles de pasajeros con un ahorro medio de combustible más alto. La idea me pareció inteligente: para reducir el consumo y las emisiones, primero se establecen normas de ahorro de combustible para las empresas, luego se mide el grado de cumplimiento de esas normas por parte de sus flotas y, por último, se aumentan las normas con el tiempo para obligar a esas empresas a mejorar. Pero las cosas no funcionaron de esa manera. Esto se debe a que el gobierno creó normas de ahorro de combustible que eran más estrictas para los coches que para las camionetas ligeras. No es sorprendente que las empresas empezaran a trasladar su producción de coches a SUV y camiones, de una manera extremadamente significativa. En la década de 1970, los SUV y los camiones representaban el 3% de todas las ventas de automóviles nuevos en EE. UU., pero a principios de la década de 2000 la cifra había superado el 50%. Todo esto tuvo consecuencias imprevistas. Las emisiones no bajaron tanto como se suponía. Las muertes por accidentes de tráfico aumentaron porque más vehículos pesados chocaban con otros más ligeros. En términos más generales, al exigir mejoras mensurables en el ahorro de combustible a nivel de flota, el gobierno alentó a las empresas de automóviles a dedicarse exclusivamente a resolver (o eludir) ese problema en lugar de desarrollar innovaciones y soluciones más amplias y sostenibles. Estos últimos, como los vehículos eléctricos o los modelos de movilidad reinventados, requerían capacidades fundamentalmente diferentes. Sin incentivos para desarrollarlos, los fabricantes estadounidenses se quedaron atrás en comparación con sus homólogos extranjeros. Abundan ejemplos similares, en los que nos obsesionamos con una pequeña parte de un sistema complejo y, al hacerlo, buscamos soluciones al problema equivocado. Las medidas ESG pueden perpetuar este comportamiento, especialmente cuando las medidas y las recompensas a los inversores siguen vinculadas a las empresas individuales. A nivel individual, por ejemplo, BP puede atribuirse el mérito de reducir sus emisiones con la venta de su negocio petroquímico. Pero ese negocio y sus emisiones, por supuesto, no han desaparecido. **Medir lo monetizable, falta el valor** Algunas cosas son intrínsecamente más fáciles de medir que otras. Pero eso no significa que sean más valiosos. Las emisiones equivalentes de CO2 son un buen ejemplo. Son fáciles de medir y en un solo número expresan el impacto creado por una serie de gases de efecto invernadero, cuya relación causa-efecto entre las emisiones y el cambio climático está bien establecida. Además, las emisiones de CO2eq, una vez medidas, se pueden monetizar, en forma de precio del carbono, lo que permite comparar entre empresas y actividades. Los impactos en la biodiversidad y el hábitat son mucho más difíciles de captar y comparar, donde las relaciones de causa y efecto son tremendamente más complejas. Sin embargo, esos impactos pueden tener enormes consecuencias. Considere la producción agrícola. Gran parte de la industria, con un valor de cientos de miles de millones al año, depende de los insectos polinizadores, y esos insectos están en grave declive. Pero es casi imposible medir lo que han hecho las diferentes empresas para contribuir a este declive. Están involucrados varios factores importantes: el cambio de uso de la tierra, la agricultura intensiva, el uso de pesticidas, el cambio climático, las enfermedades y más. Pero incluso si esas medidas fueran posibles, ¿aumentarían el valor de la naturaleza? Incluso con medidas ESG claras y comparables, hay una arrogancia considerable al permitir que los inversores, gestores de activos y gestores empresariales actuales decidan qué constituirá y permitirá una buena vida para nuestros hijos. Los cambios en los valores y preferencias subyacentes podrían alterar fundamentalmente la relevancia incluso de las mejores medidas ESG actuales. ¿Nos darán las gracias nuestros hijos por permitir a los gestores de activos recompensar a las compañías aéreas que opten de manera más eficaz por los biocombustibles o que compensen agresivamente sus emisiones de carbono? ¿O medirán nuestros hijos el valor de sus inversiones y sus vidas de una manera diferente, por ejemplo, a través de la calidad de las relaciones que mantienen o del tiempo que tienen para el ocio? ## Más allá de las medidas: claves para una acción eficaz Estas preocupaciones —que las medidas ESG puedan ocultar información importante sobre los procesos, desviar nuestra atención de los sistemas y tergiversar peligrosamente valores más amplios— no significa que las empresas no deban medir. Deberían. Pero tienen que hacer más. Estas son tres formas en las que pueden ampliar su enfoque para captar información no solo sobre las entradas, sino también sobre los procesos y sistemas que rigen los resultados y los impactos. **1. Amplíe para obtener información sobre los procesos** Para entender los procesos subyacentes, las empresas deberían centrarse en entender en profundidad algunos de los temas más relacionados con sus actividades principales. De este modo, tienen más posibilidades de entender a fondo los hilos causales que permiten mejorar el impacto y, en última instancia, de destinar los recursos suficientes a actuar en consecuencia. Cuando criticaron a Nike por las prácticas laborales de sus proveedores en la década de 1990, por ejemplo, se tomó el tiempo de entrevistar a 67 000 trabajadores para analizar los problemas a través de sus experiencias, gracias a la red de investigadores y organizaciones de mujeres de la miembro del consejo de administración Jill Ker Conway. A partir de ahí, la empresa pudo crear una estrategia a largo plazo que implicaba la divulgación, la asociación con otras marcas para mejorar las condiciones de trabajo y la movilización del apoyo de la comunidad. **2. Amplíe la imagen para ver sistemas más amplios** Reducir la imagen aporta una perspectiva más amplia y a más largo plazo sobre temas que exigen una visión profunda. Empezar por el estado final y solicitar la opinión de diversas partes interesadas son dos enfoques para entender los sistemas y el papel de uno dentro de ellos. Pensemos en el cambio climático. Las emisiones de carbono ocupan los titulares, por supuesto, pero aléjese y empezará a ver hasta qué punto el estrés hídrico es un problema al que tendremos que enfrentarnos: para 2030, el mundo necesitará un 40% más de agua que en la actualidad. Algunas empresas con cadenas de suministro agrícolas, como Cargill, Diageo y Unilever, han reconocido un futuro de responsabilidad compartida por las cuencas hidrográficas a nivel de cuenca hidrográfica, lo que las ha llevado a desarrollar enfoques para la agricultura regenerativa y la restauración de cuencas hidrográficas que involucren a las poblaciones locales y se adapten a las condiciones locales. Alejarse exige una participación significativa más allá de los límites de la organización, lo que también debería aprovechar diversas perspectivas, lo que permitiría a la empresa aprender de los demás y con ellos sobre los enfoques colaborativos de los problemas sistémicos. **3. Valora la curiosidad y el aprendizaje** Muchas personas piden que las empresas articulen un propósito más allá de la maximización de los beneficios, de modo que puedan servir mejor a los valores de la sociedad. Pero el propósito está vacío sin la capacidad de ejecutarlo. Empezar por centrarse en el «hacer» es un enfoque más fundamentado (y potencialmente complementario) que puede aprovechar las capacidades y el talento existentes. A pesar de la promesa de la economía circular de reimaginar nuestra forma de pensar sobre los residuos, las empresas que están aprendiendo tenazmente de lo que hace su gente en primera línea han abierto algunas posibilidades totalmente poco glamurosas. Hace años, los técnicos e ingenieros de reparación de Xerox descubrieron que las piezas simples de sus fotocopiadoras arrendadas (ruedas enrollables de plástico o soportes metálicos) podían rediseñarse para que fallaran con menos frecuencia y ser reutilizables incluso después de haber fallado. Del mismo modo, la Patagonia sabe que las cremalleras se agotan mucho antes de lo que la tela se desgasta. Aprovechar la sabiduría de su equipo de reparación ayuda a la empresa a replantearse la construcción de los productos, de modo que las cremalleras se puedan sustituir sin destruir un saco de dormir o una chaqueta de plumas. Lo que tiene en común lo anterior es el énfasis en hacer y aprender, es decir, en no dejarse llevar únicamente por las medidas. Las sólidas medidas ESG y de impacto pueden ayudarnos a llevar la puntuación y, cuando sea necesario, a hacer correcciones de rumbo. Sin embargo, en última instancia, no importa cómo ni qué midamos, tenemos que actuar para lograr una mayor comprensión, perspicacia e incluso un propósito.