El futuro es incierto. He aquí cómo garantizar que su equipo pueda adaptarse.

A medida que los equipos se han esforzado por adaptarse a las nuevas condiciones tras la pandemia, muchos han ideado nuevas formas interesantes y altamente productivas de relacionarse y hacer su trabajo. Los mejores equipos transformaron sus formas de trabajar mediante lo que denominamos «adaptabilidad radical». Son equipos que fueron más allá de hacer frente a la crisis como respuesta adaptativa. Utilizaron la crisis para reevaluar y reinventar sus procesos de trabajo y poder seguir adaptándose a los cambios impredecibles de los próximos años. Este artículo analiza cuatro formas esenciales de crear equipos que se adapten radicalmente en nuestro nuevo mundo laboral: colaboración, agilidad, resiliencia y previsión. La respuesta radicalmente adaptativa implica cambios fundamentales en la forma en que la organización gestiona su fuerza laboral, desarrolla nuevos modelos de negocio y ejecuta su propósito organizacional.

••• ¿Cuándo vamos a volver a la oficina? ¿Recuerda marzo de 2020, cuando la mayoría de nosotros esperábamos que fuera en dos o tres meses? Luego, el verano dio paso al otoño y al invierno. Algunos se proponen regresar a mediados de 2021. Esa idea es ahora un recuerdo lejano. A medida que la pandemia mundial comienza su tercer año, ya es hora de reconocer que nunca volveremos a ser como antes. Hemos entrado en un mundo laboral completamente nuevo. La pandemia de la COVID-19 ha matado a millones de personas en todo el mundo y ha causado un dolor y un trauma incalculables a muchos millones más en términos de pérdidas financieras, enfermedades persistentes y un dolor agónico. Y, como ocurre con todas las crisis, la pandemia también ha sacado lo mejor de muchas personas. A medida que los equipos de las organizaciones se esfuerzan por adaptarse a sus nuevas condiciones, muchos han ideado nuevas formas interesantes y altamente productivas de relacionarse y hacer su trabajo. ¿Qué podemos aprender de los avances que ha inspirado la pandemia? Como detallamos en nuestro libro_[Competir en el nuevo mundo laboral](https://www.amazon.com/Competing-New-World-Work-Adaptability/dp/1647821959),_ hay un patrón constante de competencias de liderazgo que han demostrado tener más éxito en estos tiempos turbulentos. Gracias a nuestra investigación, que incluyó entrevistas con más de 2000 líderes de equipos corporativos, descubrimos que los mejores resultados los obtenían los equipos que hacían algo más que adaptarse a las condiciones cambiantes. Los mejores equipos transformaron sus formas de trabajar mediante lo que denominamos «adaptabilidad radical». Son equipos que fueron más allá de la mera adaptación a la crisis. Utilizaron la crisis para reevaluar y reinventar sus procesos de trabajo y poder seguir adaptándose a los cambios impredecibles de los próximos años. Estas son las cuatro formas esenciales de crear equipos que se adapten radicalmente en nuestro nuevo mundo laboral: ## **1. Colabore mediante la inclusión** Durante la pandemia, los equipos se vieron obligados a superar los silos organizacionales y encontrar soluciones innovadoras siempre que podían, dentro o fuera de la organización. A este proceso lo llamamos «formar equipo», que redefine la composición del equipo para incluir a quienes puedan ser fundamentales para lograr la misión del equipo. Los mejores equipos aprovecharon la riqueza de la diversidad y la inclusión que ofrecía el trabajo en equipo virtual, remoto e híbrido. Desarrollaron nuevos hábitos y procesos de trabajo para sacar el máximo provecho de estas oportunidades. Algunas organizaciones empezaron a explorar cómo la inclusión y la colaboración en línea podían impulsar la innovación a gran escala. Empresas globales como Google, AT&T y Deutsche Telekom empezaron a utilizar sus redes de empleados para recopilar ideas sobre la innovación de productos y el desarrollo de políticas. La empresa Dow Chemical, en particular, comenzó a utilizar herramientas virtuales digitales para colaborar con pequeños clientes que antes no tenían comunicación directa con la empresa. Un nuevo y audaz enfoque de las asociaciones externas que prioriza la distancia ayudó a que 2020 fuera un año de innovación y transformación para Dow, ya que generó un 80% más de clientes potenciales que en sus mejores años históricos. «Nos da la oportunidad de hacer las cosas mejor que en el pasado y supera algunas de las limitaciones de hacer las cosas en persona», nos dijo el director comercial de Dow, Dan Futter. «Solo estamos arañando la superficie de adónde nos puede llevar». ## 2. Lidera mediante una gestión ágil Nuestra investigación mostró cómo empresas tan diversas como Delta Air Lines, General Motors y Unilever utilizaron los principios de la gestión ágil para lanzar nuevas líneas de productos y procesos en cuestión de semanas, en lugar de meses o años. Delta lanzó rápidamente una división de limpieza global completamente nueva, General Motors tardó solo un mes en reorganizar sus líneas de fábrica para empezar a fabricar ventiladores respiratorios, y Unilever, que no tenía desinfectante para manos en el mercado estadounidense, desarrolló y empezó a entregar el nuevo producto a las tiendas en seis semanas. Al operar en una especie de modo «ágil en caso de crisis», dieron a los equipos ágiles y autoorganizados la libertad de poner a prueba ideas e iterar soluciones rápidamente sin subir en la cadena de mando en busca de aprobaciones. Obtuvieron resultados extraordinarios en un tiempo récord. Ahora el desafío es aprender de la experiencia de «agilidad en situaciones de crisis» e incorporar prácticas ágiles sostenibles en el trabajo diario. Los equipos ágiles con una misión clara y los recursos adecuados son capaces de autoorganizarse y autogestionarse. Los equipos deciden qué enfoques, personas y recursos se necesitarán para lograr sus objetivos, y el comportamiento del equipo pasa de las normas centradas en la autoridad a una cultura centrada en los clientes. La responsabilidad va de cada miembro al equipo y del equipo a cada miembro. Target, 3M, Dell y otras empresas ya contaban con equipos bien desarrollados para enseñar y ejecutar métodos ágiles antes de la pandemia. Target tiene un centro de aprendizaje ágil llamado[Target Dojo](https://dojo.target.com/), donde se espera que los empleados dediquen casi una quinta parte de su tiempo a aprender nuevas habilidades centradas en la agilidad. Este nivel de apoyo a la cultura ágil dio a Target una ventaja competitiva considerable a la hora de hacer frente a las disrupciones y los cambios impredecibles que se produjeron durante el primer año de la pandemia. ## 3. Promover la resiliencia del equipo La resiliencia, definida como la capacidad de recuperarse de la adversidad, normalmente se consideraba una cuestión personal, responsabilidad de cada miembro individual del equipo. La pandemia sacó a la luz la vital importancia de _compartido_ responsabilidad. En los equipos de alto rendimiento, los líderes promueven la idea de que todos son responsables y rinden cuentas por la salud y el bienestar de los demás. Cuando se hace hincapié en la resiliencia del equipo y cuando los miembros del equipo asumen responsabilidades unos para otros, el equipo, como unidad, puede mantener sus energías emocionales y físicas, incluso cuando los miembros individuales se enfrentan a dificultades. Esta es la razón por la que algunos equipos superresilientes superaron las expectativas al recuperarse de las numerosas adversidades de la pandemia. De hecho, estos equipos rebotaron _adelante_. Determinamos un conjunto de comportamientos de equipo que son los indicadores de diagnóstico más fiables de la resiliencia del equipo: seguridad psicológica, intención positiva, controles rápidos y frecuentes, generosidad, gratitud y empatía, entre ellos. Los equipos que hacen hincapié en la importancia de que todos puedan expresar sus necesidades y desafíos son capaces de resolver los problemas de forma más rápida y colaborativa y tomar medidas más audaces con mayor rapidez. El trabajo en equipo remoto e híbrido exige un nivel adicional de atención en este sentido. Los líderes de los equipos remotos e híbridos tienen que ser mucho más conscientes y deliberados a la hora de controlar y dar refuerzos positivos, prácticas de liderazgo que pueden haberse hecho de manera más informal y en persona en el pasado. ## 4. Desarrolle una previsión activa ¿Por qué la pandemia atrapó a tantas empresas con los pies completamente planos? En 2006, _Harvard Business Review_ tenía toda una sección especial llamada_[Prepararse para una pandemia](/2006/05/preparing-for-a-pandemic)_. [Bill Gates pronosticó en 2015](https://www.youtube.com/watch?v=6Af6b_wyiwI) que «los microbios, no los misiles», tenían más probabilidades de matar[10 millones de personas](https://www.weforum.org/agenda/2020/03/bill-gates-epidemic-pandemic-preparedness-ebola-covid-19/) en las próximas décadas. El riesgo de que una pandemia interrumpa las operaciones empresariales en todo el mundo se entendía bien, pero se ignoraba casi universalmente. Parafrasear[El axioma de Peter Drucker sobre la predicción del futuro](https://www.drucker.institute/perspective/about-peter-drucker/), la amenaza era «visible pero aún no se ha visto». ¿Cuántas otras amenazas (y oportunidades) hay en el horizonte? ¿Qué posibilidades futuras son actualmente «visibles pero aún no se han visto»? La previsión corporativa, que normalmente es una práctica que se limita a los ejercicios de planificación estratégica, es algo que todas las organizaciones deberían integrar en sus operaciones habituales. Todos los equipos son capaces de desarrollar procesos sencillos y revisiones mensuales que le den la posibilidad de ver a la vuelta de las esquinas. Los equipos pueden utilizar los datos y los conocimientos del sector que acumulan día a día para colaborar en soluciones y diseñar escenarios de acción que les ayuden a mitigar los riesgos y aprovechar las nuevas posibilidades. ## **Avanzar como organización.** Estas cuatro prácticas de colaboración, agilidad, resiliencia y previsión pueden crear un estado de flujo circular en el que los equipos puedan operar al máximo rendimiento. La esencia de la adaptabilidad radical es que es predictiva y proactiva, a diferencia de las típicas respuestas adaptativas al cambio, que tienden a ser reactivas y conformistas. A nivel organizacional, la respuesta radicalmente adaptativa al cambio implica cambios fundamentales en la forma en que la organización gestiona su fuerza laboral, desarrolla nuevos modelos de negocio y ejecuta su propósito organizativo.