El futuro es incierto. A continuación, le indicamos cómo asegurarse de que su equipo se pueda adaptar.

A medida que los equipos se han esforzado por adaptarse a las nuevas condiciones a raíz de la pandemia, muchos han ideado nuevas formas emocionantes y muy productivas de relacionarse entre sí y de hacer su trabajo. Los mejores equipos transformaron sus formas de trabajar en lo que llamamos «adaptabilidad radical». Se trata de equipos que fueron más allá de la mera gestión de la crisis como una respuesta adaptativa. Utilizaron la crisis para reevaluar y reinventar sus procesos de trabajo para poder seguir adaptándose a los cambios impredecibles de los próximos años. Este artículo aborda cuatro formas esenciales de crear equipos radicalmente adaptables en nuestro nuevo mundo laboral: colaboración, agilidad, resiliencia y previsión. La respuesta radicalmente adaptativa implica cambios fundamentales en la forma en que la organización gestiona su plantilla, desarrolla nuevos modelos de negocio y se ejecuta según sus objetivos organizativos.

¿Cuándo volveremos a la oficina?

¿Recuerda marzo de 2020, cuando la mayoría de nosotros esperaba que fuera en dos o tres meses? Entonces el verano dio paso al otoño y al invierno. Algunos tienen como objetivo regresar a mediados de 2021. Ese pensamiento es ahora un recuerdo lejano.

A medida que la pandemia mundial comienza su tercer año, es hora de reconocer que nunca volveremos a ser como eran las cosas. Hemos entrado en un mundo laboral completamente nuevo.

La pandemia de COVID-19 ha matado a millones de personas en todo el mundo y ha causado un dolor y un trauma incalculables a muchos millones más en términos de pérdidas financieras, enfermedades persistentes y un dolor agonizante. Y, como en todas las crisis, la pandemia también ha sacado lo mejor de muchas personas. A medida que los equipos de las organizaciones se han esforzado por adaptarse a sus nuevas condiciones, muchos han ideado nuevas formas emocionantes y muy productivas de relacionarse entre sí y hacer su trabajo. ¿Qué podemos aprender de los avances que ha inspirado la pandemia?

Como detallamos en nuestro libro Competir en el nuevo mundo del trabajo, hay un patrón constante de competencias de liderazgo que han demostrado tener más éxito en estos tiempos turbulentos. A través de nuestra investigación, que incluyó entrevistas con más de 2000 líderes de equipos corporativos, hemos descubierto que los mejores resultados los obtuvieron equipos que hicieron algo más que adaptarse a sus condiciones cambiantes. Los mejores equipos transformaron sus formas de trabajar en lo que llamamos «adaptabilidad radical». Se trata de equipos que fueron más allá de limitarse a hacer frente a la crisis. Utilizaron la crisis para reevaluar y reinventar sus procesos de trabajo para poder seguir adaptándose a los cambios impredecibles de los próximos años. Estas son las cuatro formas esenciales de crear equipos radicalmente adaptables en nuestro nuevo mundo laboral:

1. Colaborar a través de la inclusión

Durante la pandemia, los equipos se vieron obligados a romper los silos organizacionales y encontrar soluciones innovadoras siempre que pudieran, dentro de la organización o fuera de ella. A este proceso lo llamamos «formación de equipos», que redefine la pertenencia al equipo para incluir a quienes puedan ser críticos para cumplir la misión del equipo.

Los mejores equipos adoptaron la riqueza de diversidad e inclusión que ofrece el trabajo en equipo virtual, remoto e híbrido. Desarrollaron nuevos hábitos y procesos de trabajo para sacar el máximo provecho de estas oportunidades. Algunas organizaciones empezaron a explorar cómo la inclusión y la colaboración en línea podían impulsar la innovación a gran escala. Empresas globales como Google, AT&T y Deutsche Telekom empezaron a utilizar sus redes de empleados para agrupar ideas sobre innovación de productos y desarrollo de políticas. La Dow Chemical Company, en particular, comenzó a utilizar herramientas virtuales digitales para colaborar con pequeños clientes que antes carecían de comunicación directa con la empresa. Un nuevo y audaz enfoque remoto de las asociaciones externas ayudó a que 2020 fuera un año de innovación y transformación para Dow, ya que generó un 80% más de clientes potenciales que en sus mejores años históricos. «Nos da la oportunidad de hacer las cosas mejor que en el pasado y supera algunas de las limitaciones de hacer las cosas en persona», nos dijo el director comercial de Dow, Dan Futter. «Solo estamos arañando la superficie de donde eso nos puede llevar».

2. Liderar mediante la gestión ágil

Nuestra investigación mostró cómo empresas tan diversas como Delta Air Lines, General Motors y Unilever que revolucionaron la pandemia utilizaron los principios de la gestión ágil para lanzar nuevas líneas de productos y procesos en cuestión de semanas, en lugar de meses o años. Delta lanzó rápidamente una división de limpieza global completamente nueva, General Motors tardó solo un mes en remodelar sus líneas de fábrica para empezar a fabricar respiradores, y Unilever, que no tenía desinfectante de manos en el mercado estadounidense, lo desarrolló y comenzó a entregar el nuevo producto a las tiendas en un plazo de seis semanas.

Al operar en una especie de modo de «agilidad de crisis», daban a los equipos ágiles y autoorganizados la libertad de probar ideas rápidamente e iterar soluciones sin subir por la cadena de mando para las aprobaciones. Produjeron resultados extraordinarios en un tiempo récord. Ahora el desafío consiste en aprender de la experiencia de la «agilidad en la crisis» y convertir prácticas ágiles sostenibles en el trabajo diario.

Los equipos ágiles con claridad de misión y recursos adecuados son capaces de autoorganizarse y autogestionarse. Los equipos deciden qué enfoques, personas y recursos se necesitarán para alcanzar sus objetivos, y el comportamiento del equipo evoluciona de normas centradas en la autoridad a culturas centradas en el cliente. La responsabilidad va de cada miembro al equipo y del equipo a cada miembro.

Target, 3M, Dell y otras empresas ya contaban con equipos bien desarrollados para enseñar y ejecutar métodos ágiles antes de la pandemia. Target tiene un centro de aprendizaje ágil llamado Dojo objetivo, donde se espera que los empleados dediquen casi una quinta parte de su tiempo a aprender nuevas habilidades centradas en la metodología ágil. Este nivel de apoyo a la cultura ágil dio a Target una ventaja competitiva considerable para hacer frente a las interrupciones y los cambios impredecibles que tuvieron lugar durante el primer año de la pandemia.

3. Promover la resiliencia del equipo

La resiliencia, definida como la capacidad de recuperarse de la adversidad, se había considerado normalmente un asunto personal, responsabilidad de cada miembro individual del equipo. La pandemia sacó a la luz la vital importancia de compartido responsabilidad. En los equipos de alto rendimiento, los líderes promueven la idea de que todos son responsables y responsables de la salud y el bienestar de los demás. Cuando se hace hincapié en la resiliencia del equipo y cuando los miembros del equipo asumen responsabilidades entre sí, el equipo como unidad puede mantener sus energías emocionales y físicas, incluso cuando los miembros individuales se enfrentan a dificultades. Por eso, algunos equipos superresistentes superaron las expectativas de recuperarse de las numerosas adversidades de la pandemia. Estos equipos realmente rebotaron adelante.

Determinamos un conjunto de comportamientos de equipo que son los indicadores de diagnóstico más fiables de la resiliencia del equipo: seguridad psicológica, intención positiva, registros rápidos y frecuentes, generosidad, gratitud y empatía, entre ellos. Los equipos que hacen hincapié en la importancia de que todo el mundo pueda expresar sus necesidades y desafíos pueden resolver los problemas de manera más rápida y colaborativa, y tomar medidas más audaces más rápido. El trabajo en equipo remoto e híbrido exige un nivel adicional de atención en este sentido. Los líderes de los equipos remotos e híbridos deben ser mucho más conscientes y deliberados sobre el registro y el refuerzo positivo, prácticas de liderazgo que pueden haberse hecho de manera más informal en persona en el pasado.

4. Desarrollar una previsión activa

¿Por qué la pandemia afectó completamente a tantas empresas? En 2006, Harvard Business Review dirigía toda una sección especial llamada Prepararse para una pandemia. Bill Gates predijo en 2015 que los «microbios, no los misiles» tenían más probabilidades de matar 10 millones de personas en las próximas décadas. El riesgo de que una pandemia perturbe las operaciones empresariales en todo el mundo se entendió bien, pero se ignoró casi universalmente. Parafraseando El axioma de Peter Drucker sobre la predicción del futuro, la amenaza era «visible pero aún no se ha visto».

¿Cuántas otras amenazas (y oportunidades) hay en su horizonte? ¿Qué posibilidades futuras son actualmente «visibles pero aún no vistas»? La previsión empresarial, que suele ser una práctica que se limita a los ejercicios de planificación estratégica, es algo que toda organización debería integrar en las operaciones normales. Cada equipo es capaz de desarrollar procesos sencillos y revisiones mensuales que le dan a ese equipo la capacidad de ver a la vuelta de la esquina. Los equipos pueden utilizar los datos y los conocimientos del sector que acumulan día a día para colaborar en soluciones y diseñar escenarios de acción que les ayuden a mitigar los riesgos y aprovechar nuevas posibilidades.

Avanzar como organización

Estas cuatro prácticas de colaboración, agilidad, resiliencia y previsión pueden crear un estado de flujo circular en el que los equipos puedan trabajar al máximo rendimiento. La esencia de la adaptabilidad radical es que es predictiva y proactiva, a diferencia de las típicas respuestas adaptativas al cambio, que tienden a ser reactivas y conformistas. A nivel organizativo, la respuesta radicalmente adaptativa al cambio implica cambios fundamentales en la forma en que la organización gestiona su plantilla, desarrolla nuevos modelos de negocio y ejecuta su propósito organizativo.

Keith Ferrazzi Keith Ferrazzi Kian Gohar