El futuro del comercio

Al entrar en el siglo XXI, el mundo empresarial se ve consumido por las preguntas sobre el comercio electrónico. Si bien la venta electrónica de bienes sigue representando solo una pequeña fracción de la actividad económica, Internet parece presentar en este momento de la historia posibilidades casi ilimitadas, como conducto y como disruptor de los negocios. Para arrojar luz sobre los cambios que podemos ver a medida que se desarrollan los primeros años de nuestro nuevo siglo, pedimos a algunos observadores cercanos del comercio electrónico que compartieran sus ideas y especulaciones sobre el futuro.

Adrian J. Slywotzky, consultor de gestión y autor, ha escrito extensamente sobre la evolución de los modelos de negocio. Cree que el comercio electrónico acelerará el cambio de poder hacia el consumidor, lo que conducirá a cambios fundamentales en la forma en que las empresas se relacionan con sus clientes y compiten entre sí. Los profesores de Harvard Business School Clayton M. Christensen y Richard S. Tedlow ven Internet como un ejemplo clásico de tecnología disruptivo, que alterará las bases de la competencia en el comercio minorista. Examinan las interrupciones del comercio minorista en el pasado y encuentran patrones que parecen ser recurrentes, al menos en parte, en la actualidad. Por último, el editor senior de HBR Nicholas G. Carr, que ha editado varios artículos sobre comercio electrónico que hemos publicado en los últimos dos años, examina la fragmentación de la actividad económica que tiene lugar en la Web. Prevé un futuro de «hipermediación», en el que los beneficios deriven más de los clics que de las ventas.

No debería sorprendernos que nuestros autores ofrezcan visiones muy diferentes de lo que está por venir. De esa fricción intelectual surge la perspicacia.

Los editores

La era de la tabla de elección

Adrian J. Slywotzky es vicepresidenta de Mercer Management Consulting en Lexington, Massachusetts, y coautora de patrones de ganancias (Times Business/Random House, 1999).

A medida que los clientes adquieran el control sobre el diseño de los productos, la competencia dentro y entre las industrias adquirirá una nueva forma.

La última vez que compré un coche, miré varios modelos diferentes en los lotes de los concesionarios. Ninguno de ellos satisface mis necesidades con precisión. Incluso el auto que compré finalmente representó un compromiso, proporcionando algunas características que quería (frenos antibloqueo y un maletero espacioso, por ejemplo), algunas sobre las que era neutral (un techo corredizo y espejos eléctricos) y muchas otras que no necesitaba en absoluto (desde control de crucero hasta faros antiniebla y calefacción) asientos). Lo compré, incluso con todas las características no deseadas, porque me gustó el aspecto y el manejo del coche, y porque estaba disponible en ese momento. No quería esperar un mes para comprar un coche con una combinación de características ligeramente mejor.

Lo que pasé es por lo que pasan todos los clientes. De hecho, la frustración del cliente está diseñada en nuestro sistema empresarial. Las empresas crean líneas de productos fijas que representan sus mejores suposiciones sobre lo que los compradores querrán y los compradores se las arreglan con lo que se les ofrece. Puede haber alguna adaptación menor en el punto de compra (algunas características opcionales o complementos) pero, en general, el conjunto de opciones se fija mucho antes de que los clientes comiencen a comprar. Ya sea que compren autos, ropa o computadoras, las personas siempre obtienen muy poco de lo que quieren y demasiado de lo que no.

Por supuesto, el sistema de línea fija de productos tampoco es una alegría para los proveedores. Las predicciones de la demanda futura, por muy bien fundamentadas que estén, son inevitablemente imprecisas. Es por eso que las páginas de los periódicos y catálogos están llenos de anuncios de ventas, descuentos de fábrica e incentivos para concesionarios, y por eso las tiendas a precios bajos siempre están abundantes. Los minoristas y fabricantes frustrados gastan decenas de miles de millones de dólares en descuentos cada año para ayudar a deshacerse de la mercancía que no se mueve como pensaban que lo haría.

Entonces, ¿por qué impide un sistema que es malo tanto para los clientes como para las empresas? Históricamente, no ha habido alternativa. El movimiento lento e impreciso de la información por el canal de suministro y de los bienes hacia abajo ha hecho que el proceso de fabricación comience mucho antes de que exista información precisa sobre la demanda. Todo nuestro sector industrial opera sobre la base de conjeturas.

De tomador de productos a fabricante de productos

Ahora, las buenas noticias. Gracias a Internet, se está haciendo posible finalmente una alternativa al modelo tradicional de interacción entre proveedor y cliente. En todo tipo de mercados, los clientes pronto podrán describir exactamente lo que quieren y los proveedores podrán entregar el producto o servicio deseado sin compromiso ni demora. La innovación que catalizará este cambio es lo que llamo la tablero de elección. Los tableros de selección son sistemas interactivos en línea que permiten a los clientes diseñar sus propios productos eligiendo de un menú de atributos, componentes, precios y opciones de entrega. Las selecciones de los clientes envían señales al sistema de fabricación del proveedor que ponen en marcha las ruedas de la aprovisionamiento, el montaje y la entrega.

El papel del cliente en este sistema pasa de ser un receptor pasivo a un diseñador activo. Este cambio es solo la etapa más reciente de la evolución a largo plazo del papel del cliente en la economía. Durante la mayor parte del siglo XX, los clientes fueron «tomadores de productos» y «tomadores de precios», aceptando los productos de los proveedores a precios de los proveedores. En las últimas dos décadas, a medida que los clientes se volvieron más sofisticados y ganaron mayor poder sobre el proceso de compra, dejaron de ser tomadores de precios. Armados con más opciones y más información, buscaron más, negociaron más duro y finalmente encontraron precios más bajos. Pero los clientes siguen siendo tomadores de productos. Aunque los proveedores han adaptado sus ofertas a porciones cada vez más finas de la base de clientes, los compradores se ven obligados en última instancia a conformarse con la mejor aproximación de lo que quieren. Sin embargo, con el sistema de tablero de selección, los clientes ya no son tomadores de productos. Son fabricantes de productos.

El predominio inminente de las tablas de elección

Las tablas de elección ya están en uso en muchas industrias. Los clientes de hoy pueden diseñar sus propios ordenadores con el configurador en línea de Dell, crear sus propias muñecas con My Design Barbie de Mattel, armar sus propias carteras de inversión con el evaluador de fondos mutuos de Schwab e incluso diseñar sus propios palos de golf con Chipshot.com sistema PerfectFit. Pero el modelo de tablero de elección todavía está en sus inicios. A pesar de sus enormes beneficios, está involucrado en menos de 1% de la$ 30 billones de economía mundial. Incluso cuando está bien establecida, como en el negocio de los ordenadores, representa solo una pequeña fracción de las ventas totales de la industria.

Tres cosas están frenando las tablas de elección. La primera es simplemente su novedad: muchos fabricantes ni siquiera pueden imaginar hacer negocios a través de un modelo de tablero de elección. Significaría reestructurar todos sus sistemas de fabricación y venta. La segunda es la falta de redes de suministro altamente receptivas que puedan ofrecer componentes y servicios según sea necesario. La tercera, y la más importante, es la falta de una masa crítica de clientes capaces de utilizar tableros de elección. La preparación digital, que defino como el número de PC multiplicado por el grado de alfabetización de PC por la amplitud del acceso de banda ancha, sigue siendo baja. Algunos mercados industriales tienen una gran cantidad de clientes listos para la tecnología digital, pero en la mayoría de los mercados, especialmente en los sectores de consumo, el segmento digital sigue siendo una pequeña parte de la base de clientes.

Pero esa última barricada se desmantelará rápidamente. Las ventas de PC son fuertes; la alfabetización digital se está extendiendo rápidamente, sobre todo entre los jóvenes; y la expansión del acceso de banda ancha es inevitable. Y en cuanto los clientes estén allí, puedes apostar a que las tablas de elección y la infraestructura de soporte estarán en su lugar. Para finales de esta década, anticipo que las tablas de elección estarán involucradas en 30% o más del total de la actividad comercial estadounidense, a medida que nuestra economía pasa de ser un sistema impulsado por la oferta a un sistema impulsado por la demanda. La gran pregunta no es, ¿dominarán el comercio los tableros de opciones? Lo es, ¿quién controlará las tablas de elección?

Cambio de los términos de la competencia

Debido a que los tableros de selección recopilan información precisa sobre las preferencias y el comportamiento de los compradores individuales, permiten a las empresas asegurar la lealtad de los clientes como nunca antes. Con cada transacción, una empresa conoce mejor al cliente y, por lo tanto, puede anticipar y satisfacer mejor las necesidades de ese cliente. Ese conocimiento se puede utilizar para adaptar, en tiempo real, el diseño del propio tablero de selección, personalizar las opciones presentadas al comprador y promover las ventas adicionales y las venta cruzada. Además, una vez agregada, la información del cliente se puede utilizar para guiar la evolución de líneas de productos completas y detectar nuevas oportunidades de crecimiento en sus primeras etapas. En un entorno así, resulta muy difícil para un competidor, que carece de información detallada sobre el cliente, desplazar al proveedor existente.

Como solo estamos en las primeras etapas de la revolución de las tablas de elección, los primeros en moverse pueden obtener enormes ventajas. Como ha demostrado la experiencia de Dell, los tableros de elección exitosos actúan como imanes. No solo ejercen una fuerte influencia sobre los clientes existentes, sino que también atraen a cada nueva ola de compradores preparados para la tecnología digital. Y con cada nuevo cliente, el conocimiento del mercado de la empresa se fortalece, lo que la impulsa cada vez más por delante del resto. Igualmente importante, los tableros de selección atraen a proveedores clave, que también están ávidos de información precisa y oportuna sobre la demanda. Los amplios contratos de suministro de Dell con IBM, por ejemplo, le ayudarán a soportar períodos de suministro restringido de componentes mucho mejor que muchos de sus competidores.

Por todas estas razones, el auge de los tableros de elección promete redistribuir el poder dentro de las industrias. Preveo tres tipos de competidores que compiten por el control de la tabla de elección temprana. En primer lugar está el fabricante o ensamblador individual, como Dell o Schwab. En segundo lugar, un consorcio de fabricantes existentes; un ejemplo es el tablero de selección MetalSite lanzado por un grupo de los principales productores de metales. En tercer lugar, y lo más amenazante para los jugadores existentes, está el nuevo intermediario. Debido a que los tableros de selección son esencialmente herramientas de diseño y conductos de información, no necesitan ser controlados por las empresas que producen los productos. Point.com, por ejemplo, utiliza un tablero de selección para ayudar a los clientes a buscar y comprar teléfonos móviles, planes de servicio y accesorios. A medida que acumule cada vez más información de los clientes y perfeccione su tablero de opciones, representará una amenaza cada vez mayor para las empresas de telecomunicaciones arraigadas, especialmente para aquellas que tardan en lanzar sus propios tableros de elección.

Lo que abunda hoy en día en la mayoría de las industrias es la capacidad de producción. Lo que escasea es la propiedad de las relaciones con los clientes. Debido a que las empresas que controlan los tableros de selección también controlarán las relaciones con los clientes, serán las que tengan el poder en una industria y obtengan la mayor parte de los beneficios.

La guerra de las tablas de elección

Una vez que una empresa controla un panel de selección en un sector, puede utilizar su almacén de información de clientes para expandirse a nuevas industrias. Este patrón ya se está produciendo con Dell. Primero usó su tablero de elección simplemente para vender computadoras. Posteriormente se expandió a la venta de periféricos informáticos y servicios relacionados, como el acceso a Internet. Y la inversión de Michael Dell en Carsdirect.com el año pasado sugiere una intención de extenderse más allá de la informática. Las relaciones con los clientes ricas en información no tienen por qué, ni van a terminar, en los límites tradicionales entre sectores.

En un futuro no muy lejano, por lo tanto, espero ver una guerra de las tablas de elección. Es imposible predecir exactamente cómo se desarrollará esta guerra, pero parece claro que los vencedores serán aquellos que tengan las tablas de elección mejor diseñadas, las redes de proveedores más receptivas y las relaciones más estrechas con los clientes. Hoy en día, los tableros de selección son esencialmente dispositivos de transacción; la información es un subproducto. Mañana, los tableros de selección serán principalmente dispositivos de recopilación de información y creadores de relaciones con los clientes. Las empresas utilizarán sus tableros de selección para solicitar activamente a los clientes información sobre sus niveles de satisfacción, sus intenciones de compra y sus requisitos y preferencias. Además, mediante técnicas analíticas sofisticadas, como el filtrado colaborativo, utilizarán la información para predecir las necesidades y el comportamiento de los clientes en prácticamente todas las categorías de productos y servicios. La ventanilla única cobrará un significado completamente nuevo y el comercio tendrá un aspecto completamente nuevo.

Clayton M. Christensen es profesor de administración de empresas en Harvard Business School de Boston y autor de El dilema del innovador: cuando las nuevas tecnologías hacen que las grandes empresas fracasen (Harvard Business School Press, 1997).

Richard S. Tedlow es profesor de Administración de Empresas de la Escuela de Negocios de Harvard Business School de 1957 y autor de Nuevo y mejorado: la historia del marketing masivo en Estados Unidos (Harvard Business School Press, 1996).

Puede que el pasado no nos diga todo sobre el futuro del comercio electrónico, pero revela más de lo que cabría esperar.

Toda la industria minorista se encuentra en un estado de grave incertidumbre. En cada empresa, en todas las reuniones de asociaciones comerciales, en todas las categorías de productos, el comercio electrónico y sus implicaciones dominan la conversación. Temerosos de perder una oportunidad trascendental, los inversores y ejecutivos se apresuran a hacer grandes apuestas en el comercio minorista por Internet, con lo que parecen ser cuotas muy altas. Pero a pesar de todo lo que se habla y la actividad frenética, el futuro del comercio minorista sigue siendo decididamente nublado.

Sería absurdo intentar predecir qué estrategias de Internet de las empresas resultarán rentables al final. Sin embargo, parece claro que el comercio electrónico cambiará, a un nivel amplio, la base de la ventaja competitiva en el comercio minorista. Por supuesto, la industria ha sufrido transformaciones en el pasado. Al examinar esas transformaciones e identificar patrones en la forma en que se desarrollaron, podemos descubrir pistas sobre cómo es probable que evolucione el comercio minorista en la era de Internet.

La misión esencial de la venta al por menor siempre ha tenido cuatro elementos: conseguir el producto adecuado en el lugar correcto, al precio justo y en el momento adecuado. La forma en que los minoristas cumplen esa misión ha cambiado como resultado de una serie de lo que llamamos tecnologías disruptivo.¹ Una tecnología disruptivo permite a las empresas innovadoras crear nuevos modelos de negocio que alteran la economía de su sector. En el comercio minorista, la primera interrupción llegó en forma de grandes almacenes. El segundo fue el catálogo de pedidos por correo. El tercero fue el aumento de los grandes almacenes de descuento. El comercio minorista por Internet marca la cuarta interrupción. Un grupo diverso de empresas de Internet: minoristas como Amazon.com y Autobytel.com, distribuidores como Chemdex, agencias de viajes como Travelocity.com, y los sitios de subastas como eBay están preparados para cambiar la forma en que se compran y venden las cosas en sus mercados. Estos recién llegados suponen una poderosa amenaza para los competidores con modelos de negocio más convencionales.

Si bien las disrupciones cambian la economía de una industria, no necesariamente cambian la rentabilidad de las empresas. En el comercio minorista, la rentabilidad está determinada en gran medida por dos factores: los márgenes que pueden ganar las tiendas y la frecuencia con la que pueden entregar su inventario. El promedio de los grandes almacenes exitosos, por ejemplo, obtuvo márgenes brutos de aproximadamente 40% y entregó su inventario unas tres veces al año. En otras palabras, hizo 40% tres veces, por 120% rendimiento anual del capital invertido en inventario. Compare eso con el modelo de negocio de los grandes almacenes de descuento promedio exitosos, que ganó 23% márgenes brutos y volcó su inventario cinco veces al año. Logró un retorno de la inversión en inventario similar al cambiar el equilibrio entre los márgenes y las tasas de rotación. Los márgenes de beneficio de los minoristas de Internet aún no han convergido en un rango estándar. Pero si empresas como Amazon.com seguir cambiando el inventario a las tasas actuales de 25 veces al año, podrían lograr rendimientos tradicionales con márgenes de 5%.

Los grandes almacenes como innovadores disruptivos

Originalmente, el comercio minorista estaba dominado por comerciantes locales que proporcionaban valor a sus clientes al mantener grandes inventarios, extender el crédito y ofrecer asesoramiento personalizado. El modelo de negocio de alto inventario y servicio intensivo de los comerciantes dio lugar a una rotación lenta (la evidencia sugiere que muchos de estos minoristas tenían dificultades para cambiar sus inventarios dos veces al año) e implicaba costos elevados. En consecuencia, estos minoristas se vieron obligados a cobrar precios elevados para obtener los márgenes necesarios para seguir en el negocio.

La industria cambió drásticamente a finales del siglo XIX y principios del XX como resultado de la primera interrupción del comercio minorista: el lanzamiento de grandes almacenes por parte de hombres como Marshall Field y R.H. Macy. Estas tiendas tendían a tener un rendimiento inferior al de los minoristas existentes en muchos aspectos del servicio al cliente, una característica clásica de una disrupción en la industria, pero sus otras cualidades les daban ventajas. En particular, hicieron un trabajo superior al colocar los productos adecuados en el lugar correcto. Reunieron una enorme cantidad de productos diferentes en un solo lugar, lo que facilitó mucho a los compradores encontrar lo que necesitaban. En efecto, los grandes almacenes servían de portales de su época: sabías que si entrabas a una buena tienda departamental, probablemente encontrarías lo que querías. La agregación de clientes y productos permitió a los grandes almacenes superar a las tiendas locales en cuanto a precios. Al acelerar las tasas de rotación de inventario, podrían obtener los mismos rendimientos con márgenes brutos mucho más bajos.

Marshall Field, Sears y otros grandes almacenes sirvieron como portales de su época.

Los grandes almacenes también encontraron una manera de mitigar su desventaja en el servicio al cliente. Debido a que sus empleados no podían estar tan informados sobre las necesidades y preferencias de los clientes individuales como los propietarios de tiendas especializadas locales, los grandes almacenes inicialmente tendían a centrar su mezcla de productos en productos simples y familiares. Luego, a medida que los clientes se acostumbraban al nuevo formato, los grandes almacenes introdujeron productos más complejos a precios más altos. La marca del minorista se convirtió en un sustituto de la fiabilidad del producto.

La razón por la que los grandes almacenes florecieron cuando lo hicieron se remonta a una nueva tecnología: el ferrocarril. Con una infraestructura de rieles implementada, los grandes almacenes podían agregar productos de todo el país, y los carros ferroviarios podían transportar a los clientes desde sus hogares en las afueras de la ciudad hasta los grandes almacenes del centro. La ubicación del sitio se convirtió en una fuente de ventaja competitiva y se gestionó científicamente. Las cadenas contrataron escuadrones de «mostradores de tráfico» para tabular el número de clientes potenciales que pasaban por las concurridas esquinas de las calles. (El rincón más concurrido de Estados Unidos en 1914 fue State y Madison en Chicago, donde pasaron 142.000 personas entre las 7:00 soy y medianoche).

Al mismo tiempo que los grandes almacenes estaban surgiendo en las ciudades de todo el país, también se estaba produciendo otra disrupción muy diferente: la venta por catálogo. Originalmente dirigidos a clientes rurales que no podían visitar fácilmente los grandes almacenes, los catálogos de pedidos por correo fueron posibles gracias a la introducción de la entrega gratuita de correo rural. Sears promocionó su catálogo como «la casa de suministros más barata del mundo» y compensó la falta de servicio personal con garantías de devolución de dinero.

Los catálogos eran, en esencia, un equivalente inicial de los grandes almacenes virtuales actuales. Y así como empezamos a ver cómo los minoristas virtuales se ramifican en tiendas reales (la llamada estrategia de clic y mortero), Sears se expandió más allá de su catálogo para crear una cadena de puntos de venta físicos.

Vencido por los centros comerciales y las tiendas de descuento

Otro avance tecnológico, el automóvil, puso en marcha la próxima revolución del comercio minorista. En primer lugar, el automóvil hizo posible los centros comerciales. Aunque los centros comerciales demostraron ser una amenaza real para los grandes almacenes, no alteraron el modelo de negocio fundamental. Eran un sosteniendo innovación, no disruptivo. Los centros comerciales hacían lo mismo que los grandes almacenes, pero mejor. Atraían suficientes clientes para permitir que un conjunto de minoristas especializados como Gap, Abercrombie & Fitch y Williams-Sonoma lograran márgenes y cambios de inventario similares a los de los grandes almacenes, pero con líneas de productos más profundas dentro de cada categoría. Durante las primeras tres décadas después de la aparición de los centros comerciales, los grandes almacenes siguieron desempeñando un papel crucial como anclas, utilizando sus fuertes marcas para atraer a los compradores. Pero al hacer que los compradores se sientan cómodos con los centros comerciales, los grandes almacenes sembraron las semillas de su propia obsolescencia. Hoy en día, muchos centros comerciales de striptease y outlet son simplemente agregaciones de minoristas centrados en categorías, que prosperan en ausencia de grandes almacenes.

Una transformación similar tuvo lugar en el comercio minorista por catálogo. A medida que los clientes se acostumbraban a hacer compras por correo, aparecieron cientos de catálogos especializados. Redujeron las ventas de los catálogos generalistas, como los de Sears y Ward. En 1985, Ward cerró sus operaciones de catálogo. Ocho años después, Sears siguió su ejemplo.

El automóvil también hizo posible una segunda ola de innovación: el establecimiento de los grandes almacenes de descuento a principios de la década de 1960. La mayor movilidad de los compradores permitió a las tiendas de descuento como Kmart instalarse en inmuebles menos costosos en las afueras de la ciudad, anulando efectivamente la ventaja competitiva de los grandes almacenes de las ubicaciones privilegiadas en los centros de las ciudades. A diferencia de los centros comerciales, las tiendas de descuento fueron una innovación disruptiva. Ganaron dinero a través de un modelo de negocio completamente diferente: un modelo de bajo costo y alta rotación que permitió a las empresas de descuento exitosas lograr cinco turnos de inventario al año con márgenes brutos de entre 20% y 25%.

Repitiendo la estrategia inicial de los grandes almacenes, las tiendas de descuento se apoderaron de su cabeza de playa al concentrarse inicialmente en productos simples que podían venderse solos. Cerca de 80% de la superficie de las principales tiendas de descuento durante las décadas de 1960 y 1970 se dedicó a artículos duros de marca como ferretería, utensilios de cocina, libros, equipaje y productos de cuidado personal empaquetados. Debido a que los atributos clave de dicha mercancía se podían comunicar fácilmente (por medio de las imágenes del paquete, la marca del fabricante y algunos números), las tiendas de descuento pudieron gastar incluso menos en servicio al cliente que los grandes almacenes.

A medida que las tiendas de descuento invadieron el terreno bajo, los grandes almacenes cerraron sistemáticamente sus departamentos de artículos duros y se trasladaron a la categoría superior. Se convirtieron en minoristas de artículos blandos como ropa, muebles para el hogar y cosméticos, productos cuyos atributos clave son más complejos y difíciles de comunicar. Debido a que los productos blandos eran más difíciles de vender en el formato de descuento de bajo servicio, los grandes almacenes pudieron mantener los márgenes más altos necesarios para mantener su modelo de negocio.

Incorporación de los Discounters

Durante sus primeros años, las discounters tuvieron bastante éxito. Siempre y cuando tengan un precio de sus productos 20% por debajo de los precios de su enemigo común, los grandes almacenes, podían ganar dinero. Pero cuando las tiendas de descuento habían expulsado a los grandes almacenes de los niveles más bajos del mercado, solo competían contra las tiendas de descuento de bajo costo. Esa competencia llevó los precios y los beneficios en los niveles de productos duros de marca del mercado a niveles de subsistencia.

Y, como continuación del patrón anterior, otro nuevo grupo de minoristas altamente enfocados atacó a las tiendas de descuento. Las empresas de descuento especializadas como Circuit City, Staples, Home Depot, Toys R Us, Barnes & Noble, CVS y Tower Records rezagaron el mercado de productos duros. Al igual que los centros comerciales, estos asesinos de categorías representan una innovación sostenible en lugar de una disruptivo. Ofrecen selecciones más amplias y profundas de productos dentro de sus categorías más limitadas, pero aún tienen el volumen necesario para lograr los turnos de inventario requeridos en los 23% Modelo de beneficio × 5.

Ante una competencia cada vez más feroz, muchos de los grandes almacenes de descuento más débiles como Korvettes, Venture, Woolco, Zayre, Grand Central y Caldor han abandonado el negocio. Algunas tiendas de descuento, WalMart, en particular, han podido utilizar su influencia de compra y sus capacidades de gestión logística para seguir compitiendo en productos duros. Pero la mayoría de los grandes almacenes de descuento supervivientes han seguido el camino anterior de los grandes almacenes: han huido de la competencia de productos duros migrando al mercado de lujo. De hecho, las tiendas de descuento como Bradlees y Target han invertido su mezcla de mercancía original: 60% hasta 80% de su superficie se dedica ahora a artículos blandos. Competir contra grandes almacenes a precio completo es mucho más fácil que competir contra los despiadados especialistas de la categoría.

¿Patrones repetidos?

Se está produciendo una cuarta interrupción del comercio minorista, instigada por Internet, y promete alterar el panorama minorista de manera tan fundamental como las tres interrupciones anteriores.

De las cuatro dimensiones de la misión del minorista (producto, lugar, precio y tiempo), los minoristas de Internet pueden cumplir las tres primeras notablemente bien. ¿Los productos adecuados? En categorías que van desde libros hasta productos químicos, las tiendas en línea pueden ofrecer una selección que ninguna tienda física puede igualar. ¿El precio correcto? Los minoristas de Internet disfrutan de una flexibilidad de márgenes inigualable. Para ganar un 125% retorno de la inversión en inventario, un minorista de Internet como Amazon.com, que puede convertir su inventario 25 veces al año, necesita ganar solo 5% márgenes brutos.

¿Y el lugar correcto? Es aquí, la ubicación, donde Internet es más revolucionario. Internet niega la importancia de la ubicación. Cualquier persona, en cualquier momento, puede convertirse en un minorista global mediante la creación de una página web.

Con tales ventajas, no es de extrañar que el comercio electrónico esté atrayendo tanta atención. Pero, ¿cómo debemos esperar que evolucione esta revolución?

Como hemos visto, hay dos patrones claros en la forma en que se desarrollaron las primeras interrupciones del comercio minorista. En primer lugar, las tiendas y catálogos generalistas dominaron el comercio minorista al principio de las interrupciones, pero finalmente fueron reemplazados por minoristas especializados. Los especialistas surgieron una vez que el mercado de la nueva forma de venta minorista había crecido lo suficiente como para generar un volumen de ventas suficiente para una mezcla de productos más estrecha pero más profunda. En segundo lugar, los minoristas disruptivo ponderaron su mezcla inicial de mercancías hacia productos que podían venderse por sí mismos: productos sencillos de marca cuyos atributos clave podían comprenderse visual y numéricamente. Luego cambiaron su mezcla de mercancías hacia productos más complejos y de mayor margen para mantener sus ganancias frente a una intensa competencia en el sector más bajo de sus negocios.

Parece que ahora estamos viendo una repetición de las primeras etapas de ambos patrones en el comercio minorista por Internet. Echemos un vistazo a cada uno.

Generalista a especialista

Los principales minoristas de Internet como Amazon.com han migrado rápidamente hacia la estrategia de los grandes almacenes. La lógica está clara. La Web es un lugar vasto y confuso, y actualmente es muy difícil saber quién vende qué. Cualquiera con unos pocos miles de dólares puede montar un negocio basado en la Web, al igual que casi cualquier persona con un poco de dinero en la década de 1850 podría montar una pequeña tienda. Los mejores motores de búsqueda de Internet de hoy en día solo pueden localizar una fracción de los sitios web que existen en una categoría, y son frustrantemente inexactos. Y con un ruido publicitario tan intenso sobre nosotros, es casi imposible recordar qué nombre de punto com está asociado con qué producto o servicio. Por lo tanto, Amazon parece sentir la misma oportunidad que vieron Richard Sears y Marshall Field. Si necesitas encontrar un producto, no necesitas buscar en la espesura de Internet. Solo necesitas recordar cómo escribir» Amazon.com», o mejor aún, haz clic en su marcador y te guiarán a lo que necesites.

Sin embargo, está menos claro si este patrón se desarrollará como lo hizo en el pasado. Incluso los grandes almacenes físicos más grandes podían almacenar solo los artículos con las tasas de rotación más altas dentro de cada categoría de productos. Esa limitación abrió la puerta a los especialistas. Los grandes almacenes de Internet no enfrentan tales límites físicos. Pueden, en teoría, ofrecer la profundidad del especialista con la amplitud del generalista.

Por lo tanto, es posible que los grandes almacenes de Internet no cedan cuota de mercado a los minoristas especializados a medida que aumenta el volumen de compras en categorías individuales. Pero hay una fuerza contraria. La inevitable aparición de mejores motores de búsqueda, junto con la disponibilidad de un mayor ancho de banda en los hogares, hará que sea cada vez más fácil para los consumidores encontrar minoristas electrónicos especializados. Nos gustaría poder predecir el futuro de los grandes almacenes de Internet y los minoristas centrados en categorías basándonos en los patrones del pasado, pero el futuro simplemente no se puede conocer en este momento. Los factores tecnológicos y económicos que impulsaron los patrones históricos son diferentes en esta ola. Sin embargo, nuestra apuesta es que el patrón se llevará a cabo: los beneficios gerenciales de la concentración y la máxima facilidad de viaje a través de los sitios web darán una ligera ventaja, eventualmente, a los jugadores centrados. Las probabilidades se inclinarán aún más hacia los especialistas si surgen cibermalls que alquilan espacio a un grupo de minoristas especializados cuyas marcas de categoría son fuertes, similar a la forma en que han evolucionado los centros comerciales físicos de hoy en día.

Impulso de lujo

Al igual que con las interrupciones anteriores, el comercio minorista por Internet se ha centrado inicialmente en el simple fin del espectro de mercancías: libros, CD, acciones que cotizan en bolsa, productos de cuidado personal, productos químicos básicos,. La pregunta es: ¿con qué rapidez los disruptores pasarán al mercado hacia productos más complejos y servicios de valor añadido?

Al igual que con las interrupciones anteriores, el comercio minorista por Internet se ha centrado inicialmente en la mercancía simple. La pregunta es, ¿qué tan rápido se moverán los minoristas electrónicos de lujo?

Ya vemos signos de migración de lujo. La transformación de algunos minoristas basados en Internet en minoristas «clics y morteros» (establecer almacenes y tiendas físicas para dar a los clientes un acceso más rápido al inventario y gestionar los problemas de devolución y servicio de forma cómoda y personal) no es una admisión de que el modelo de venta minorista por Internet no funcione. Más bien, tal como vimos con Sears hace años, es un paso perfectamente predecible. A medida que aumenta la competencia en los niveles más simples, los buenos gerentes migran hacia precios más altos y servicios de valor añadido para mantener atractivos sus márgenes de beneficio.

Es probable que la migración de lujo se produzca mucho más rápidamente hoy que en las olas disruptivo anteriores. Los minoristas tradicionales siempre han tenido que hacer un equilibrio entre la riqueza de información que podían intercambiar con los clientes y el número de clientes a los que podían llegar. Aunque los comerciantes locales podían intercambiar información valiosa sobre los productos, la economía de proporcionar dicha experiencia significaba que solo podían atender a un grupo reducido de clientes. Para llegar a un mercado masivo, los grandes almacenes no podían permitirse contratar personal experto para vender una amplia gama de productos complejos. Se vieron obligados a proporcionar información menos rica. Internet parece capaz de romper esta compensación. Permite a los minoristas comunicar información valiosa sobre un amplio conjunto de productos complejos a un conjunto muy amplio de clientes.² Esa capacidad debería ayudar a los minoristas electrónicos a pasar al mercado más rápido que sus predecesores.

Por supuesto, algunos productos son menos adecuados para la venta electrónica que otros. Si bien los minoristas de Internet destacan por conseguir el producto correcto en el lugar correcto al precio correcto, se encuentran en desventaja cuando se trata de entregar productos físicos en el momento adecuado. Cuando los compradores necesitan productos de inmediato, se dirigen a sus automóviles, no a sus computadoras. También hay ciertas experiencias que Internet no puede ofrecer. Incluso con mucho ancho de banda, comunicar la sensación de la ropa y el mobiliario del hogar será difícil. Y en aquellos segmentos de clientes en los que la experiencia social de las compras es un elemento importante de valor, la naturaleza del comercio en línea en el hogar ofrece poco atractivo.

Aunque estas restricciones parecen desalentadoras, es poco probable que frenen el impulso de la venta minorista por Internet. Históricamente, los expertos han subestimado el alcance final de las tecnologías disruptivo. Cegados por su percepción de las limitaciones iniciales de la nueva tecnología, no apreciaron la fuerza de la motivación de los innovadores para pasar de los límites del comercio a la corriente principal.

1. Los conceptos de tecnologías disruptivo y Tecnologías sostenidas se introdujeron por primera vez en «Disruptive Technologies: Catching the Wave» (HBR enero-febrero de 1995) de Joseph L. Bower y Clayton M. Christensen y se exploraron más a fondo en la El dilema del innovador(Harvard Business School Press, 1997).

2. Este tema se desarrolla en un artículo de Philip Evans y Thomas S. Wurster, titulado «Getting Real About Virtual Commerce» (HBR noviembre-diciembre de 1999), y en su libro Soplado a pedacitos(Harvard Business School Press, 1999).

Nicholas G. Carr es editora senior de HBR.

En la web, las ganancias se obtendrán un centavo a la vez.

Cuando surgió por primera vez la idea de que se podían vender cosas por Internet, existía la creencia generalizada de que significaría la muerte del intermediario: los productores de bienes y servicios utilizaban sus sitios web para conectarse directamente con los consumidores, evitando por completo a los mayoristas y minoristas. Entraríamos en una gran era de «desintermediación», que agotaría los beneficios de los distribuidores y los redirigiría a los fabricantes.

Al igual que muchos de los primeros supuestos sobre el comercio electrónico, este ha resultado ser ridículamente erróneo. Con pocas excepciones, los fabricantes no han podido realizar muchas ventas directas a través de la web. En el mundo virtual como en el mundo físico, las personas quieren una amplia selección de productos cuando van de compras; no quieren limitarse a una sola línea de productos. Incluso Levi Strauss, cuyo lanzamiento de un sofisticado sitio de comercio electrónico en 1994 lo convirtió en un ejemplo de desintermediación, ha tirado la toalla. Recientemente anunció que dejará de vender jeans a través de su sitio.

Ahora está quedando claro que, lejos de experimentar desintermediación, las empresas están experimentando precisamente el fenómeno opuesto, lo que llamaré hipermediación. Las transacciones a través de la Web, incluso las muy pequeñas, involucran rutinariamente a todo tipo de intermediarios, no solo a mayoristas y minoristas conocidos, sino a proveedores de contenido, sitios afiliados, motores de búsqueda, portales, proveedores de servicios de Internet, fabricantes de software y muchas otras entidades que aún no han sido nombradas. Y son estos intermediarios los que están en posición de captar la mayoría de los beneficios.

Clics como transacciones

Un ejemplo sencillo y cotidiano de compras por Internet mostrará cómo funciona la hipermediación. Digamos que un usuario web ocasional —lo llamaré Bob— se interesa por lo omnipresente Harry Potter libros. Cree que le gustaría leerlas, pero quiere aprender un poco más sobre ellas. Así que entra en la Web y, como nunca se ha molestado en cambiar la página de inicio predeterminada de su navegador, termina en el portal de Netscape. En el cuadro de búsqueda escribe la frase «Harry Potter», y de una lista de servicios de búsqueda disponibles elige, por capricho, Goto.com. Es transportado al sitio de GoTo, donde se publican sus resultados de búsqueda. Elige un sitio que suena prometedor cerca de la parte superior llamado «Nancy's Magical Harry Potter Page».

El sitio de Nancy, una página de inicio personal con un diseño poco sofisticado pero amigable, está lleno de información que Bob encuentra útil. Hay críticas brillantes de los libros de Nancy y algunos de sus amigos, resúmenes detallados de la trama y descripciones de personajes, y un tablero de discusión donde los lectores comparten sus comentarios. También hay un enlace a una página especial de Harry Potter en eToys. Bob hace clic en el enlace y descubre que eToys está vendiendo el primer libro de la serie por 50% fuera de su precio de lista, solo$ 8,97. No puede resistirse a ese tipo de ganga, así que saca su tarjeta Visa y hace un pedido. Tres días después, el libro está en su buzón.

Una expedición de compra bastante rutinaria en la web, ¿verdad? Pero considere la compleja variedad de intermediarios que ganaron dinero con la modesta compra de Bob. Por supuesto, están los sospechosos habituales: el minorista eToys, el distribuidor de libros al que compra eToys, el banco que emitió la tarjeta Visa de Bob, el Servicio Postal de los Estados Unidos. Pero también hay jugadores menos obvios. En primer lugar está Netscape. Netscape pone varios servicios de búsqueda en su página de inicio y, a cambio, los servicios pagan a Netscape un centavo o dos cada vez que un visitante hace clic en sus sitios. Así que cuando Bob fue transferido a Goto.com , Netscape recibió un poco de dinero. GoTo, por su parte, subasta sus mejores resultados de búsqueda a los mejores postores. Nancy, por ejemplo, aceptó pagar a GoTo un centavo por cada buscador que haga clic en su enlace. Así que cuando Bob eligió el sitio de Nancy, GoTo hizo un centavo. Sin embargo, GoTo no consiguió quedárselo todo. Debido a que GoTo contrata a un proveedor externo, Inktomi, para realizar sus búsquedas, tuvo que pagar a Inktomi una fracción de ese centavo por procesar la búsqueda de Bob.

Luego está la propia Nancy. Al igual que miles de personas que tienen páginas web personales, Nancy se ha inscrito para ser una filial de eToys. Cuando envía a alguien a eToys a través de un enlace en su página, el minorista electrónico le paga 7,5% de las compras resultantes. Así que Nancy ganó 67 centavos cuando Bob compró el libro. Además, eToys no tiene su propio programa de afiliados. Exlleva el trabajo a una empresa llamada Be Free. Be Free, a su vez, toma un pequeño recorte en las compras que administra. Así que también consiguió un poco del dinero de Bob.

Si los sumas, verás que no menos de nueve intermediarios tuvieron sus dedos en la$ 8,97 compra. (Y eso ni siquiera incluye a las personas que publicaron reseñas en el sitio de Nancy; simplemente no se han dado cuenta de que podrían cobrar por sus palabras). De hecho, cada vez que Bob hacía clic con el ratón, se realizaba una transacción: se creaba un poco de valor y un poco de dinero cambiaba de manos. Sí, el dinero por lo general ascendía a solo un centavo o dos, pero parece una apuesta segura que los intermediarios que se llevaron esos centavos obtuvieron muchos más beneficios que los eToys cuando vendieron el libro a mitad de precio. La transacción de Bob es un microcosmos de la estructura económica emergente del comercio electrónico: los beneficios se encuentran en transacciones intermedias, no en la venta final de un bien.

Volumen y eficiencia

Dos características del comercio electrónico hacen posible e incluso inevitable la hipermediación. En primer lugar, el gran volumen de actividad. La gente hace miles de millones de clics en la Web todos los días y, dado que cada clic representa una elección personal, cada uno implica también la entrega de valor y, por lo tanto, la oportunidad de ganar dinero. Un centavo no es mucho dinero en sí mismo, pero cuando empiezas a reunir millones o miles de millones de ellos, tienes un negocio.

La segunda característica es la eficiencia. La mayoría de las empresas físicas no podrían ganar dinero con transacciones de un centavo; cobrar un centavo les costaría más de un centavo. Pero el coste incremental de una transacción en línea es básicamente cero. No cuesta nada ejecutar una o dos líneas de código una vez escrito el código. Los centavos que reciben muchos intermediarios son casi puros beneficios.

Si el volumen y la eficiencia hacen que las microtransacciones sean atractivas, también hacen que las microempresas sean atractivas. Toma la página mágica de Harry Potter de Nancy. (Me inventé ese sitio, pero hay millones igual en toda la Web). No le cuesta mucho a Nancy mantener su sitio. Ella pasa una o dos horas en él a la semana, agregando texto e imágenes usando un programa de diseño de sitio que venía incluido con su PC de casa. Su proveedor de servicio de internet aloja el sitio de forma gratuita en sus servidores. Y no tuvo que pagar nada a eToys para convertirse en afiliada. Los cheques de comisión que recibe de eToys son pequeños (80 dólares al mes, digamos), pero todos son ganancias para Nancy. Ella presume de los ingresos a sus conocidos, y ahora todos están lanzando pequeños sitios centrados en todo, desde jardinería hasta deportes, educación y recolección de muñecas. A través de afiliaciones con varios minoristas electrónicos, también están recaudando unos cuantos dólares extra al mes. Algunos ganan cientos o incluso miles.

Así como las microtransacciones no parecen mucho individualmente, las microempresas parecen insignificantes a primera vista. Pero, de nuevo, el volumen lo cambia todo. Una microempresa no es gran cosa. Millones de ellos, absorbiendo miles de millones de dólares de beneficios del sistema de comercio electrónico, es algo muy importante. Después de todo, no hay mucho beneficio en vender cosas en la Web para empezar.

Regla Geeks

Entonces, ¿qué significa la hipermediación para el futuro de los negocios en línea? Yo diría que la mayor parte de los beneficios del comercio electrónico probablemente se destinará a dos tipos de intermediarios muy diferentes. Un tipo lo representa Nancy: los propietarios de sitios de contenido especializado. Estos sitios de contenido atraerán a personas interesadas en los temas concretos que cubren, a menudo utilizando tableros de discusión u otras funciones interactivas para alentar las visitas de regreso. Como filiales de grandes minoristas electrónicos, también servirán de puerta de entrada a las compras, ganando una parte de todas las ventas. Algunos de estos sitios de contenido serán grandes (America Online ha buscado durante mucho tiempo un modelo de negocio de este tipo), pero la mayoría serán pequeños e íntimos. Cuando las personas se aventuran por primera vez en Internet, tienden a dirigirse a sitios de renombre (Amazon, Yahoo y similares) porque son los más fáciles de encontrar. Pero a medida que se acostumbran a la Web y se familiarizan con las búsquedas y otras ayudas a la navegación, comienzan a buscar sitios adaptados a sus intereses particulares, sitios que pueden recibir solo unas pocas docenas de visitantes al día. Para los sitios de contenido, la especialización es más importante que la escala.

El segundo tipo de intermediario es la empresa de infraestructura: los motores de búsqueda como Inktomi y Google, las redes publicitarias como DoubleClick y Engage, las redes de afiliados como Be Free y LinkShare, los proveedores troncales como Akamai y Exodus. En este caso, la escala suele ser importante. En algunos casos, el efecto de red bloqueará a los nuevos competidores pequeños, al menos durante un tiempo. Pero aún más importante que la escala será la destreza técnica. Las tecnologías que sustentan la Web están todavía en sus inicios. Todos los días vemos la llegada de una nueva empresa con un buen fragmento de código que cambia algo en la forma en que funciona la Web. Esas empresas son conscientes de que cada clic es una fuente potencial de ganancias. Están centrando su energía y creatividad, por no hablar de millones de dólares de capital de riesgo, en descubrir nuevas formas de convertir los clics en transferencias de efectivo.

Al igual que antes se suponía que la desintermediación era un resultado inevitable del comercio electrónico, se ha asumido que el poder sobre el comercio electrónico pasará inevitablemente de los geeks a los trajes: el sentido empresarial bueno y bien disciplinado suplantará el entusiasmo y los conocimientos técnicos como determinantes clave del éxito. . No lo veo así. En un mundo de hipermediación, el entusiasmo que da lugar a los sitios de contenido especializado y la habilidad de ingeniería que sustenta los avances tecnológicos seguirán superando la inteligencia de las escuelas B. Mientras que muchos minoristas web grandes y altamente visibles lucharán en vano para vender productos por encima del costo, una gran cantidad de empresas anónimas recaudarán silenciosamente centavos entre bastidores.

— Escrito por Adrian Slywotzky, Richard S. Tedlow, Nicholas G. Carr Richard S. Tedlow,