El fundador de Chewy.com habla sobre cómo encontrar la financiación para lograr escala

Cuando Ryan Cohen estaba a punto de lanzar un negocio de joyas en Internet con su amigo Michael Day, tuvo una revelación: estaba de pie en una tienda de mascotas local con su caniche de juguete, Tylee, hablando de su comida con el propietario, cuando se dio cuenta de que otros millones de dueños de mascotas estaban igualmente preocupados por el bienestar de sus animales. Está claro que la oportunidad era enorme, y le importaba mucho más la comida para mascotas que las joyas.

Fue de puerta en puerta a Silicon Valley en busca de financiación, pero la empresa no encontró un importante patrocinador, en Volition Capital, hasta que Chewy superó las proyecciones de ventas. Cohen describe esa primera ronda de financiación como un hito importante. «A partir de ese momento, la misión fue más grande», escribe. «Me comprometí aún más a convertir a Chewy en líder de la industria porque ya no era solo nuestro dinero lo que estaba en juego, sino que sentía esa responsabilidad». La financiación le permitió a él y a su equipo ampliar la operación rápidamente y planificar una OPI, pero antes de que eso ocurriera, vendieron Chewy a PetSmart por 3.350 millones de dólares. Sus inversores en fase inicial obtuvieron enormes ganancias y los que estaban en etapas posteriores obtuvieron una cantidad significativa de dinero. «Esos inversores depositaron su confianza en mí y en mi visión», escribe Cohen, «y yo se lo devolví con rentabilidad».

••• La mayoría de la gente asume que el punto culminante de mi carrera profesional llegó el 18 de abril de 2017, cuando los propietarios de PetSmart pagaron 3.350 millones de dólares por Chewy.com, la tienda de mascotas que había cofundado seis años antes. Sin duda, ese día fue increíble. Representó la culminación de un sueño y de una enorme cantidad de trabajo. Pero lo crea o no, otro apretón de manos, otro trato, me importaba aún más. Esa ocurrió el 26 de septiembre de 2013. Había creado Chewy dos años antes con Michael Day, con nuestro propio efectivo y pequeños préstamos, pero mi visión era crear una gran empresa y sabía que se necesitaría un capital significativo para financiar el crecimiento. Nos pusimos en contacto con docenas de firmas de capital riesgo. Incluso volé a Silicon Valley desde nuestra sede en el sur de Florida y fui puerta a puerta por Sand Hill Road explicando cómo Chewy tendría éxito deleitando a los clientes y dirigiendo una operación ultraeficiente. Pero todos nos rechazaron. Larry Cheng de Volition Capital fue una de las personas a las que presentamos nuestra empresa. Lo conocimos por primera vez en 2012; se dirigía a Disney World con su familia y accedió a hacer una parada rápida en nuestra oficina. Recuerdo que me preguntó: «¿Quién va a llevar a esta empresa a 100 millones de dólares en ventas?» Tenía 26 años y probablemente parecía aún más joven, pero respondí con confianza: «Lo soy». No invirtió. Sin embargo, hizo un seguimiento con nosotros unos seis meses después. Habíamos superado las proyecciones de ventas que le habíamos dado anteriormente y quedó impresionado. Unos días después, firmó una inversión de 15 millones de dólares en Chewy. La satisfacción por esa victoria fue incluso mayor que el orgullo que sentí tras la eventual venta multimillonaria. Tras dos años creando Chewy, y más de 100 conversaciones con inversores de capital riesgo que no llevaron a ninguna parte, por fin encontré a alguien que creía en mí y en nuestro modelo de negocio. Larry había validado nuestra idea. A partir de ese momento, la misión fue más amplia. Me comprometí aún más a convertir a Chewy en líder de la industria, porque ya no era solo nuestro dinero lo que estaba en juego. Larry se había arriesgado por nosotros. Sentía esa responsabilidad. Abordé todas las rondas de financiación posteriores, incluida la adquisición de PetSmart, de manera similar: prometiendo menos y entregando más de las ventas. Nuestra misión era sencilla: crear la mejor tienda de mascotas de su clase y obsesionada con el cliente. También queríamos dejar ganadores a todos los que nos habían apoyado. ## Un giro temprano Trabajo desde los 13 años, cuando empecé a crear sitios web para familiares y empresas locales. De ahí pasé al marketing de afiliación. Conocí a Michael en una sala de chat en línea hablando de diseño de sitios web y programación de ordenadores. Nos llevamos bien de inmediato y empezamos a hablar de colaborar en una empresa. Siempre había querido crear una empresa de comercio electrónico, así que nos decidimos por lo que nos pareció una idea estupenda en un sector propicio para la disrupción: la venta de joyas por Internet. Creamos el sitio web, configuramos los sistemas de entrega, compramos el inventario e incluso pusimos una caja fuerte en la oficina para guardarlo. Pero aproximadamente una semana antes de nuestro lanzamiento previsto, tuve una revelación. Estaba en una tienda de mascotas local con mi caniche de juguete, Tylee, preguntándole a la dueña cuál era el alimento más saludable que podía comprarle. Fue entonces cuando me di cuenta: me estaba metiendo en el negocio equivocado. No me importaban mucho las joyas, pero como muchos padres de perros y gatos que conocí, me apasionaba lo que le compraba a Tylee. La industria de las mascotas era grande y estaba creciendo, pasando del mercado masivo a la premium. Estaba claro que la oportunidad era enorme. Así que, aunque solo nos faltaba una semana para lanzar el negocio de la joyería, dimos un giro. Vendimos todos los anillos, collares y pulseras, y la caja fuerte, y empezamos a aprender todo lo que pudimos sobre la industria de las mascotas. Creamos un nuevo sitio web. Encontramos un distribuidor local y nos asociamos con una empresa de logística externa cercana. En junio de 2011 lanzamos. En solo tres meses pasamos de mi epifanía en la tienda de mascotas a dirigir un negocio de artículos para mascotas. Pretendíamos crear la mejor tienda de mascotas de su clase y obsesionada con el cliente. La gente a veces me pregunta si me preocupaba seguir los pasos de Pets.com, en el año 2000, uno de los fracasos más destacados de la burbuja de las puntocom. No. Por un lado, tenía 15 años cuando la empresa se declaró en quiebra, así que no estaba muy familiarizada con la historia. En segundo lugar, Pets.com existía en una época en la que la mayoría de las personas tenían acceso telefónico a Internet y no se sentían cómodas haciendo compras por Internet. Cuando empezamos, el comercio electrónico era algo natural para la mayoría de los consumidores. También tengo preguntas sobre Amazon y, por supuesto, era un verdadero competidor. Tenía una infraestructura increíble, relaciones establecidas con clientes y proveedores y un capital infinito. Pero sabía que otras empresas, como Zappos (que más tarde adquirió Amazon) y Wayfair, habían tenido éxito en categorías de productos específicas. Su secreto era ofrecer una experiencia de cliente diferenciada. Pensé que podríamos hacer algo parecido en el espacio de las mascotas. Con recursos limitados, fuimos nuestros propios altos directivos. Yo era director ejecutivo, Michael era director de tecnología y mi viejo amigo Alan Attal era director de operaciones. Sabíamos que un servicio de atención al cliente superior tenía que ser una de nuestras principales competencias si queríamos ofrecer la misma experiencia que había tenido en la tienda de mascotas del barrio, así que nuestra primera prioridad era formar un equipo que trabajara con los teléfonos, el chat en directo y los correos electrónicos en nuestro centro de llamadas para que pudiéramos dejar de hacer todo eso nosotros mismos. Desde el principio reinvertimos todo el efectivo de las operaciones en el negocio, pero al final necesitábamos las mayores reservas de dinero que ofrecían las firmas de capital riesgo. Tras meses de búsqueda, por fin encontramos a Larry y Volition. ## Ampliar Cerramos la ronda de financiación de la serie A el 24 de octubre de 2013 y nunca olvidaré el momento en que el dinero llegó a nuestra cuenta bancaria. Aunque habíamos firmado la hoja de condiciones, una parte de mí seguía siendo escéptico de que todo fuera a funcionar. Pero cuando vi la confirmación de la transferencia, se hizo realidad. Con ese dinero podríamos invertir en el desarrollo de los sistemas, la tecnología y los equipos necesarios para crecer. También podríamos llevar el almacenamiento y el envío internamente. Ya nos dimos cuenta de que si queríamos crear un negocio multimillonario, la logística tenía que convertirse en otra de las principales competencias. Los consultores nos dijeron que se necesitaría un año y medio para construir un almacén desde cero. Pero con un crecimiento del 300% interanual, no teníamos tanto tiempo. La empresa de logística que se encargaba de la gestión logística no podía seguir el ritmo, por lo que la experiencia de los clientes de Chewy había empezado a deteriorarse. Necesitábamos más control y rapidez. Sabíamos que teníamos que hacer la transición en unos meses. Empezamos a buscar posibles sitios en febrero de 2014 y nos centramos en el noreste de los Estados Unidos, ya que gran parte de la población del país vive allí. La ubicación que elegimos (Mechanicsburg, Pensilvania) nos permitiría realizar entregas al día siguiente a los clientes de la densamente poblada zona triestatal de Connecticut, Nueva York y Nueva Jersey. Para ese verano habíamos abierto una instalación de 400 000 pies cuadrados llena de bolsas y latas de comida para perros y gatos, transportines y jaulas, correas, cajas de arena, juguetes y golosinas.  Ryan Cohen con su caniche de juguete, Tylee, en Miami | Mary Beth Koeth Aunque nos las arreglamos para ponernos en marcha en menos de seis meses, no fue fácil. Todo lo que podía salir mal funcionó. No podíamos contratar gente para que trabajara en el almacén con la suficiente rapidez. Cuando por fin teníamos personal, los escáneres dejaban de funcionar o el Wi-Fi o el sistema de gestión del almacén se apagaban. Abordamos un tema tras otro las 24 horas del día, los 7 días de la semana hasta que solucionamos todos los problemas. También nos centramos en gran medida en el marketing. Desde el primer día, invertimos casi exclusivamente en anuncios de respuesta directa, para poder hacer un seguimiento de cada dólar gastado, sin anuncios al estilo de la Super Bowl de Pets.com. Nos expandimos invirtiendo en el equipo y los procesos para conseguir de forma eficaz los clientes adecuados al precio justo. Nuestro regulador del crecimiento fue el flujo de caja libre. Nuestras ventas se duplicaron con creces, pasando de 205 millones de dólares en 2014 a 423 millones de dólares en 2015. Nuestras nuevas contrataciones desempeñaron un papel importante en la expansión de la empresa. Desde el principio me di cuenta de que tendría que utilizar mi tiempo de manera eficiente y centrarme en la contratación. Al principio, reclutar era un desafío. Alan y yo pasamos incontables horas contactando con los candidatos en LinkedIn, explicándoles la rapidez con la que crecía la empresa y describiendo lo que pretendíamos crear, pero el 98% de ellos no se molestó en responder. Sorprendentemente, resultó ser un filtro útil. El 2% que respondió eran verdaderos creyentes, jugadores de equipo y creadores de negocios que estaban entusiasmados por la oportunidad. Todos tenían un corazón tremendo, fuego en la barriga y ganas de ganar. Contratamos por pasión. Muchas personas dejaron sus trabajos estables y se mudaron con sus familias desde todo el país para unirse a nosotros. Fue un sacrificio tremendo que nunca nos tomamos a la ligera. Al final, recaudamos seis rondas de financiación, por un total de más de 350 millones de dólares, de T. Rowe Price, BlackRock, Greenspring, Lone Pine, Verlinvest y el banco de inversiones Allen & Company. ## El siguiente nivel Nuestros ingresos fueron de 901 millones de dólares en 2016 y crecieron un 100% interanual. Eso nos hizo pensar en una OPI para nuestra próxima ronda de financiación. Teníamos unos 7 000 empleados y seis almacenes, y teníamos previsto añadir otros dos en los próximos 12 meses. Desde un punto de vista operativo y estratégico, la empresa era sólida. Mientras nos preparábamos para la OPI, Petco, una de las mayores tiendas de mascotas de EE. UU., se puso en contacto con nosotros para proponernos una fusión. No pudo cumplir con nuestras condiciones, así que nos dimos la mano y nos separamos. A principios de 2017, PetSmart, el principal rival físico de Petco, también contactó. He recibido un correo electrónico de Raymond Svider, socio y presidente de BC Partners, el grupo de capital privado que completó la adquisición de PetSmart en marzo de 2015. Dijo que estaba interesado en comprar Chewy y quería hablar. Nos conocimos anteriormente, pero no nos conocíamos bien. PetSmart era uno de nuestros principales competidores, así que procedimos con cuidado. Le expliqué que nos estábamos preparando para una OPI, así que esperábamos un precio determinado en una oferta pública y en efectivo. En vista de la dinámica de la competencia, no íbamos a revelar nuestra información confidencial ni a iniciar un largo proceso de diligencia debida. Le dije a Svider que si quería realizar la adquisición, tendría que hacerlo rápido. En su haber, lo hizo. En abril de 2017 firmamos un acuerdo para vender la empresa por 3.350 millones de dólares. Fue la mayor adquisición de comercio electrónico de la historia. Nuestros inversores también estaban contentos. Los de las primeras etapas lograron enormes avances y los de las etapas posteriores ganaron una cantidad considerable de dinero. Invertir en Chewy me ha permitido hacer muchas carreras y estoy orgulloso de ello. Esos inversores depositaron su confianza en mí y en mi visión, y yo se lo devolví con devoluciones. Lo mismo ocurrirá pronto con BC Partners y PetSmart. Los ingresos de Chewy siguieron aumentando tras la adquisición y alcanzaron los 3 500 millones de dólares en 2018, mientras que sus pérdidas se redujeron a 267 millones de dólares. En junio de 2019, PetSmart convirtió a Chewy en una empresa que cotiza en bolsa con una valoración cercana a los 9 000 millones de dólares, cerca del triple del precio de venta solo dos años antes. Dejé la empresa en marzo de 2018. No fue una decisión fácil, pero sentí que había hecho todo lo que me había propuesto. La empresa era sólida, la base era sólida y la visión puesta. Pero ya no tenía el control total. Y no quería un jefe. Soy un creador de negocios, no un gerente. Mi trabajo estaba completo. Cuando pienso en por qué recaudar el dinero para ayudar a hacer crecer el negocio fue uno de los mejores momentos de mi vida, me doy cuenta de que es porque el viaje fue mucho más emocionante que llegar a la meta. Me gustaron los desafíos de revolucionar todo un sector y tratar de deleitar a los clientes en un grado que nunca antes se había logrado. El entusiasmo que sentí al formar un equipo de empleados e inversores de talla mundial, triunfar contra viento y marea y crear un líder minorista multimillonario de la nada fue sin lugar a dudas lo mejor de mi carrera.