El fundador de Chewy.com habla sobre cómo encontrar el financiamiento para alcanzar la escala

Resumen.

Cuando Ryan Cohen estaba a punto de lanzar un negocio de joyería en línea con su amigo Michael Day, tuvo una revelación: estaba parado en una tienda de mascotas local con su caniche de juguete, Tylee, discutiendo su comida con el propietario, cuando se dio cuenta de que millones de otros dueños de mascotas estaban igualmente preocupados por su bienestar de los animales. Claramente, la oportunidad era enorme, y le importaba mucho más la comida para mascotas que las joyas.

Fue puerta a puerta en Silicon Valley en busca de financiación, pero no hasta que Chewy había superado las proyecciones de ventas la compañía encontró un respaldo significativo, en Volition Capital. Cohen describe esa primera ronda de financiación como un hito importante. «A partir de ese momento, la misión fue más grande», escribe. «Estaba aún más comprometido a hacer de Chewy un líder de la industria porque ya no era solo nuestro propio dinero en juego... Sentí esa responsabilidad». La financiación le permitió a él y a su equipo escalar la operación rápidamente y planificar una salida a IPO, pero antes de que eso sucediera, vendieron Chewy a PetSmart por 3.350 millones de dólares. Sus inversores en sus primeras etapas obtienen enormes ganancias, y los de las etapas posteriores ganaron un dinero significativo. «Esos inversores depositan su confianza en mí y en mi visión», escribe Cohen, «y les devuelvo los beneficios».

La mayoría de la gente supone que el punto culminante de mi carrera profesional llegó el 18 de abril de 2017, cuando los propietarios de PetSmart pagaron 3.350 millones de dólares por Chewy.com, el minorista de mascotas que había cofundado seis años antes. Sin duda, ese día fue increíble. Representa la culminación de un sueño y una enorme cantidad de trabajo. Pero lo creas o no, otro apretón de manos, otro trato, me importaba aún más.

Eso ocurrió el 26 de septiembre de 2013. Había lanzado Chewy dos años antes con Michael Day, usando nuestro propio efectivo y pequeños préstamos, pero mi visión era construir un gran negocio y sabía que se necesitaría un capital significativo para financiar el crecimiento. Nos acercamos a docenas de empresas de capital riesgo; incluso volé a Silicon Valley desde nuestra sede en el sur de Florida y fui puerta por puerta en Sand Hill Road explicando cómo Chewy tendría éxito al deleitar a los clientes y ejecutar una operación ultraeficiente. Pero todos nos rechazaron.

Larry Cheng de Volition Capital fue una de las personas a las que le enviamos nuestra empresa. Lo conocimos por primera vez en 2012; estaba de camino a Disney World con su familia y accedió a hacer una parada rápida en nuestra oficina. Recuerdo que me preguntó: «¿Quién va a llevar a esta empresa a 100 millones de dólares en ventas?» Tenía 26 años y probablemente parecía aún más joven, pero respondí con confianza: «Lo soy». No invirtió.

Sin embargo, nos siguió unos seis meses después. Habíamos superado las proyecciones de ventas que le habíamos dado anteriormente, y quedó impresionado. Unos días después firmó una inversión de 15 millones de dólares en Chewy. La satisfacción de esa victoria fue incluso mayor que el orgullo que sentí tras la eventual venta multimillonaria. Después de dos años de crear Chewy, y de más de 100 conversaciones con VC que no llegaron a ninguna parte, finalmente encontré a alguien que creía en mí y en nuestro modelo de negocio. Larry había validado nuestra idea.

A partir de ese momento, la misión fue mayor. Estaba aún más comprometido a hacer de Chewy un líder de la industria, porque ya no era solo nuestro propio dinero en juego. Larry se había metido en un lío por nosotros. Sentí esa responsabilidad.

Me acerqué a todas las rondas subsiguientes de financiación, incluida la adquisición de PetSmart, de manera similar, al prometer y entregar en exceso las ventas. Nuestra misión era sencilla: crear el mejor minorista de mascotas de su clase y obsesionado con el cliente. También queríamos dejar ganadores a todos los que nos habían respaldado.

Un pivote temprano

Trabajo desde que tenía 13 años, cuando comencé a crear sitios web para familiares y empresas locales. A partir de ahí me pasé al marketing de afiliación. Conocí a Michael en una sala de chat en línea sobre diseño de sitios web y programación de computadoras. Nos llevamos bien de inmediato y empezamos a hablar de colaborar en un negocio.

Siempre quise crear una empresa de comercio electrónico, así que nos decidimos por lo que pensamos que era una idea fantástica en una industria a punto de disrupción: la venta de joyas online. Creamos el sitio web, configuramos los sistemas de entrega, compramos el inventario e incluso pusimos una caja fuerte en la oficina para almacenarlo.

Pero una semana antes de nuestro lanzamiento programado, tuve una revelación. Estaba en una tienda de mascotas local con mi caniche de juguete, Tylee, preguntando a la dueña sobre la comida más saludable que podía comprar para ella. Fue entonces cuando me di cuenta: me estaba metiendo en el negocio equivocado. No me importaban mucho las joyas, pero como muchos padres de perros y gatos que conocía, me apasionaba lo que compré para Tylee. La industria de las mascotas era grande y estaba creciendo, pasando del mercado masivo al mercado premium. Estaba claro que la oportunidad era enorme.

Así que, aunque solo nos quedaba una semana para lanzar el negocio de la joyería, dimos un giro. Vendimos todos los anillos, collares y pulseras, y la caja fuerte, y empezamos a aprender todo lo que pudimos sobre la industria de las mascotas. Creamos un nuevo sitio web. Encontramos un distribuidor local y nos asociamos con una empresa de logística externa cercana. En junio de 2011 lanzamos. En solo tres meses pasamos de mi epifanía en la tienda de mascotas a dirigir un negocio de suministros para mascotas.

Pretendíamos crear un minorista de mascotas que sea el mejor de su clase y obsesionado con el cliente.

La gente a veces me pregunta si me preocupaba seguir los pasos de Pets.com, en 2000 uno de los fracasos más destacados de la burbuja de las puntocom. Por un lado, tenía 15 años cuando la empresa se declaró en quiebra, así que no estaba muy familiarizado con la historia. En segundo lugar, Pets.com existía en un momento en que la mayoría de las personas tenían acceso telefónico a Internet y no se sentían cómodas haciendo compras en línea. Para cuando empezamos, el comercio electrónico era algo natural para la mayoría de los consumidores.

También tengo preguntas sobre Amazon y, por supuesto, era un verdadero competidor. Tenía una infraestructura increíble, relaciones establecidas con clientes y proveedores y un capital infinito. Pero sabía que otras empresas, como Zappos (posteriormente adquirida por Amazon) y Wayfair, habían tenido éxito en categorías de productos específicas. Su secreto era ofrecer una experiencia de cliente diferenciada. Pensé que podríamos hacer algo parecido en el espacio de mascotas.

Con recursos limitados, actuamos como nuestra propia C-suite. Yo era CEO, Michael era director de operaciones y mi viejo amigo Alan Attal era director COO. Sabíamos que un servicio al cliente superior tenía que ser una de nuestras competencias principales si queríamos ofrecer la misma experiencia que había tenido en la tienda de mascotas del vecindario, así que nuestra primera prioridad era formar un equipo para trabajar los teléfonos, el chat en vivo y los correos electrónicos en nuestro centro de llamadas para que pudiéramos dejar de hacer todo eso nosotros mismos.

Desde el principio reinvirtimos todo nuestro efectivo de las operaciones del negocio, pero finalmente necesitábamos los fondos más grandes que ofrecían las firmas de capital riesgo. Después de meses de búsqueda, finalmente encontramos a Larry y Volition.

Escalado hacia arriba

Cerramos la ronda de financiación de la serie A el 24 de octubre de 2013 y nunca olvidaré el momento en que el dinero llegó a nuestra cuenta bancaria. Aunque habíamos firmado la hoja de términos, parte de mí seguía siendo escéptica de que todo iba a funcionar. Pero cuando vi la confirmación de la transferencia, se hizo real.

Con ese dinero podríamos invertir en desarrollar los sistemas, la tecnología y los equipos necesarios para escalar. También podríamos llevar el almacenamiento y el envío internamente. Ya nos dimos cuenta de que si queríamos crear un negocio multimillonario, el cumplimiento debía convertirse en otra competencia básica.

Los consultores nos habían dicho que tardaría un año y medio en construir un almacén desde cero. Pero con un crecimiento del 300% año tras año, no teníamos tanto tiempo. La empresa de logística que se encargaba del cumplimiento no podía seguir el ritmo, por lo que la experiencia del cliente de Chewy había empezado a deteriorarse. Necesitábamos más control y rapidez. Sabíamos que teníamos que hacer la transición en unos meses.

Comenzamos a explorar sitios potenciales en febrero de 2014, centrándonos en el noreste de los Estados Unidos porque gran parte de la población del país vive allí. La ubicación que elegimos (Mechanicsburg, Pensilvania) nos permitiría ofrecer entregas al día siguiente a los clientes en el área triestatal densamente poblada de Connecticut, Nueva York y Nueva Jersey. Para ese verano habíamos abierto una instalación de 400 000 pies cuadrados llena de bolsas y latas de comida para perros y gatos, transportines y jaulas, correas, cajas de arena, juguetes y golosinas.

Ryan Cohen con su caniche de juguete, Tylee, en Miami | Mary Beth Koeth

Aunque logramos ponernos en marcha en menos de seis meses, ciertamente no fue fácil. Todo lo que podía salir mal funcionó. No podíamos contratar gente para trabajar en el almacén lo suficientemente rápido. Cuando finalmente teníamos personal, las pistolas del escáner dejaban de funcionar o el Wi-Fi o el sistema de gestión de almacenes se apagaban. Abordamos un problema tras un problema las 24 horas del día, los 7 días de la semana hasta que resolvimos todos los problemas.

También nos centramos en gran medida en el marketing. Desde el primer día, invertimos casi exclusivamente en anuncios de respuesta directa, por lo que se pudo hacer un seguimiento de cada dólar gastado, sin anuncios de Super Bowl al estilo de Pets.com. Nos expandimos invirtiendo en el equipo y en los procesos para adquirir eficazmente a los clientes adecuados al precio adecuado. Nuestro gobernador del crecimiento fue el flujo de caja libre. Nuestras ventas se duplicaron con creces, de 205 millones de dólares en 2014 a 423 millones de dólares en 2015.

Nuestros nuevos empleados desempeñaron un papel importante en la ampliación de la empresa. Me di cuenta desde el principio de que necesitaba usar mi tiempo de manera eficiente y centrarme en la contratación. Al principio, el reclutamiento fue un desafío. Alan y yo pasamos incontables horas llegando a los candidatos en LinkedIn, explicándoles lo rápido que crecía la empresa y describiendo lo que queríamos construir, pero el 98% de ellos no se molestó en responder.

Sorprendentemente, resultó ser un filtro útil. El 2% que contestó eran verdaderos creyentes, jugadores de equipo y constructores de negocios que estaban entusiasmados por la oportunidad. Todos tenían un corazón tremendo, fuego en el vientre y ganas de ganar. Contratamos por pasión. Muchas personas dejaron sus trabajos estables y se trasladaron con sus familias de todo el país para unirse a nosotros. Fue un sacrificio tremendo que nunca nos tomamos a la ligera.

En última instancia, recaudamos seis rondas de financiación por un total de más de 350 millones de dólares de T. Rowe Price, BlackRock, Greenspring, Lone Pine, Verlinvest y el banco de inversión Allen & Company.

El siguiente nivel

Nuestros ingresos fueron de 901 millones de dólares en 2016 y crecieron un 100% año tras año. Eso nos hizo pensar en una salida a IPO para nuestra próxima ronda de financiación. Teníamos unos 7.000 empleados y seis almacenes, con planes de añadir otros dos en los próximos 12 meses. Desde una perspectiva operativa y estratégica, la empresa era sólida.

Mientras nos preparábamos para la salida a IPO, Petco, uno de los mayores minoristas de mascotas de EE. UU., se acercó a nosotros para solicitar una fusión. No podía cumplir con nuestros términos, así que nos dimos la mano y nos separamos.

A principios de 2017, PetSmart, el principal rival físico de Petco, también se puso en contacto. Recibí un correo electrónico de Raymond Svider, socio y presidente de BC Partners, el grupo de capital privado que había completado la adquisición de PetSmart en marzo de 2015. Dijo que estaba interesado en comprar Chewy y quería hablar. Nos habíamos conocido anteriormente pero no nos conocíamos bien.

PetSmart era uno de nuestros principales competidores, así que procedimos con cuidado. Le expliqué que nos estábamos preparando para una salida a IPO, así que esperábamos un precio determinado en un acuerdo público en efectivo. En vista de la dinámica competitiva, no íbamos a dar nuestra información patentada e iniciar un largo proceso de diligencia debida. Le dije a Svider que si quería hacer la adquisición, tendría que hacerlo rápidamente. En su haber, lo hizo. En abril de 2017 firmamos un acuerdo para vender la empresa por 3.350 millones de dólares. Fue la mayor adquisición de comercio electrónico de la historia.

Hechos y finanzas:
Correoso

Fundada: 2011
Sede central: Dania Beach, Florida
Número de empleados: 9.833

Nuestros inversores también estaban contentos. Las primeras etapas obtuvieron enormes ganancias, y las de las etapas posteriores ganaron un dinero significativo. Invertir en Chewy ha hecho muchas carreras, y estoy orgulloso de ello. Esos inversores depositaron su confianza en mí y en mi visión, y les devuelvo los beneficios. Lo mismo ocurriría pronto para BC Partners y PetSmart.

Los ingresos de Chewy siguieron aumentando tras la adquisición, alcanzando los 3.500 millones de dólares en 2018, mientras que sus pérdidas se redujo a 267 millones de dólares. En junio de 2019, PetSmart convirtió a Chewy en una empresa que cotiza en bolsa con una valoración cercana a los 9.000 millones de dólares, casi tres veces el precio de venta solo dos años antes.

Dejé la empresa en marzo de 2018. No fue una decisión fácil, pero sentí que había hecho todo lo que me había propuesto hacer. La empresa era sólida, la base sólida y la visión establecida. Pero ya no tenía el control total. Y no quería un jefe. Soy constructor de negocios, no gerente. Mi trabajo estaba completo.

Cuando pienso en por qué recaudar dinero para ayudar a hacer crecer el negocio fue uno de los mejores momentos de mi vida, me doy cuenta de que el viaje fue mucho más emocionante que llegar a la meta. Me encantaron los desafíos de revolucionar toda una industria y tratar de deleitar a los clientes hasta un punto que nunca antes se había logrado. El entusiasmo que sentí al formar un equipo de empleados e inversores de clase mundial, tener éxito contra todo pronóstico y construir un líder minorista multimillonario de la nada fue inequívocamente lo más grande de mi carrera.

— Escrito por Ryan Cohen