El exdirector ejecutivo de Unilever, Paul Polman, afirma que aspirar a la sostenibilidad no es suficiente, el objetivo es mucho más alto

¿Cómo puede una empresa sacar provecho de la solución de los problemas del mundo, no de su creación? ¿El mundo está mejor porque su negocio está en él o no? Estas son algunas de las preguntas fundamentales que Paul Polman, exCEO de Unilever, pide a los líderes empresariales que tengan en cuenta a medida que aumenta lo que está en juego por no tomar medidas directas. El nuevo libro de Polman, Positivo neto: cómo las empresas valientes prosperan dando más de lo que reciben, señala que la sostenibilidad, si bien es un objetivo loable, está lejos de ser suficiente. «Cada vez más, las empresas empiezan a entender que hay que ser restaurador, reparador y regenerativo. Y esto es realmente lo que hacen los líderes netos positivos». Los líderes netos positivos asumen la responsabilidad de su impacto total en el mundo, lideran con transparencia y se centran en el largo plazo. Su objetivo es el liderazgo cooperativo, no solo el liderazgo competitivo, porque los problemas del mundo son tan inmensos que va más allá del alcance y la capacidad de una sola empresa solucionarlos.

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Paul Polman, exdirector ejecutivo de Unilever, desafía a los líderes empresariales a preguntarse si les importan los problemas del mundo y, si es así, ¿hasta qué punto están dispuestos a presionar a sus empresas para que ayuden a resolverlos? El editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, conversó con Polman, cuyo nuevo libro es[_Positivo neto: cómo las empresas valientes prosperan dando más de lo que reciben_](https://www.amazon.com/Net-Positive-Courageous-Companies-Thrive/dp/1647821304), en el cuarto episodio de nuestra nueva serie de vídeos «El nuevo mundo del trabajo», para hablar sobre: - Cómo los líderes pueden impulsar ambiciosas agendas de sostenibilidad - La importancia de la transparencia empresarial para generar confianza - Cómo los empleados pueden forzar el cambio desde dentro, a medida que los clientes y la sociedad presionan desde fuera. Aspirar a la sostenibilidad no basta, afirma Polman. «Las empresas están empezando a entender que hay que ser restaurador, reparador y regenerativo». «El nuevo mundo laboral» explora cómo los ejecutivos de primer nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius entrevista a un importante líder en[LinkedIn en vivo](https://www.linkedin.com/company/harvard-business-review/) — entrevistas anteriores incluidas [Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft](/2021/10/microsofts-satya-nadella-on-flexible-work-the-metaverse-and-the-power-of-empathy) y[Indra Nooyi, exdirectora ejecutiva de PepsiCo](/2021/11/indra-nooyi-former-ceo-of-pepsico-on-nurturing-talent-in-turbulent-times). También comparte una visión interna de estas conversaciones (y solicita preguntas para futuras discusiones) en un boletín solo para los suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede registrarse [aquí](/my-library/preferences?movetile=newworldofwork). * * * **_Transcripción_** **DIJO IGNATIUS:** Paul, entremos ahora mismo. Su libro es[_Positivo neto: cómo las empresas valientes prosperan dando más de lo que reciben_](https://www.amazon.com/Net-Positive-Courageous-Companies-Thrive/dp/1647821304). ¿Qué significa para un líder empresarial en su mente ser positivo neto? **PAUL POLMAN:** Lo que intentamos hacer en este libro es hacer una pregunta sencilla, Adi: ¿cómo puede una empresa sacar provecho de la solución de los problemas del mundo, no de su creación? Y la pregunta final que tramitamos es: ¿le va mejor al mundo porque su negocio está en él o no? Y eso viene de una idea muy simple de que este año, el Día Mundial del Exceso, que es el día en que utilizamos todos los recursos que el mundo puede reponer, fue el 29 de julio. Y después de ese día, podría argumentar que en realidad estamos robando a las generaciones futuras. Y este es uno de los problemas con los que estamos luchando, y es que nos topamos con estos límites planetarios, como el cambio climático, la biodiversidad, la destrucción y la desigualdad. Así que la mayoría de las personas o la mayoría de las empresas están en el espacio de la RSE, la responsabilidad social corporativa, que está siendo menos mala. Pero cuando sobrepasamos tanto los límites planetarios, menos malo simplemente ya no es suficiente. «Antes asesinaba a 10 personas, ahora asesino a cinco personas. ¿Soy mejor asesino?» No lo creo. Entonces la gente dice: Tengo que ser sostenible, lo cual no es ni bueno ni malo. Es una posición muy admirable. Pero cada vez más, las empresas comienzan a entender que hay que ser restaurador, reparador, regenerativo. Y esto es realmente lo que hacen los líderes netos positivos. Los líderes netos positivos tienen algunas características que describimos en el libro. La primera es realmente que asuman la responsabilidad de ese impacto total en el mundo. Yo lo llamo la huella total de la mano, con todas las consecuencias intencionadas o no. Lo que vemos que algunas empresas van mal hoy en día es cuando celebran y anuncian los aspectos positivos de su modelo de negocio. Pero cuando se trata de socavar la democracia, la incitación al odio o la adicción infantil, no quieren asumir esa responsabilidad. Los líderes netos positivos actúan en beneficio a largo plazo de las empresas y la sociedad. De hecho, utilizan sus modelos igual que nosotros hacíamos en Unilever para las partes interesadas. De hecho, creen en ello con tanta fuerza que pueden demostrar que, al optimizar la rentabilidad para todas las partes interesadas, incluidas el planeta y las generaciones futuras, en última instancia, también satisfacen a los accionistas, pero no los impulsan los accionistas como único objetivo. Y luego, los líderes netos positivos son los líderes sociales. Comprenden que tienen que desempeñar un papel cada vez más importante a la hora de impulsar los cambios más amplios de los sistemas, ya sea a nivel industrial o con otros socios. Lo describimos en el libro como uno más uno son 11 y se necesitan tres para bailar un tango. Así que estos son líderes que están muy motivados por un propósito. Aprecian las asociaciones. Piensan que es multigeneracional. Operan con un alto nivel de compasión o empatía, humanidad, humildad. Y es interesante que también sean los líderes a los que les ha ido bien durante la crisis de la Covid. El último punto que quizás mencionar es que estos líderes entienden la importancia de hacerlo en todas partes, en todos los aspectos de sus modelos de negocio, en todas las marcas y en todas las operaciones, y tienen que ser coherentes. Y cada vez más, las empresas que son consistentes generan la confianza necesaria para impulsar la prosperidad. ¿Qué quiero decir con coherencia? No hacer una declaración usted y que una asociación comercial abogue por algo diferente. No utilizar el dinero en la política para promover sus propios objetivos en detrimento de la democracia. Trabajar por los derechos humanos, analizar los salarios de los directores ejecutivos, ocupar puestos de responsabilidad en el pago de impuestos, etc. Todas estas son las características de un líder neto positivo. **DIJO IGNATIUS:** Hay una frase que utiliza que realmente es un desafío para los líderes corporativos: «Si un objetivo no hace que se sienta incómodo, no es lo suficientemente agresivo». Hable de lo que quiere decir con eso. **PAUL POLMAN:** Bueno, sí, si muchos de los directores ejecutivos juegan para no perder en lugar de jugar para ganar, ya no podemos permitírnoslo simplemente. Un ejemplo de ello sería que la mayoría de las empresas siguen asumiendo compromisos climáticos solo en los ámbitos uno y dos, cuando sabe que el 80 o el 90% están en el ámbito tres. Así que fijar objetivos que pueda alcanzar, que pueda salirse con la suya, pero no es lo que la sociedad necesita, ya no genera confianza. En el libro hablamos de líderes valientes, que vienen de la palabra francesa «coeur», que significa tanto el corazón como la cabeza, que devuelven a la humanidad a los negocios. Y estos líderes están tan impulsados por sus propósitos que entienden que es incómodo fijar objetivos que usted no sabe cómo alcanzar, pero que son necesarios. Es incómodo asumir la responsabilidad de la huella total que tiene en la sociedad. Es incómodo trabajar con otras personas cuando no está totalmente al mando y no puede fijar la agenda o puede que tenga que escuchar algunas verdades incómodas. Así que eso requiere coraje. Eso viene de un sentido de propósito más fuerte. También lo hemos visto en Unilever, donde nos fijamos 50 objetivos. Tenía la impresión de que cuanto más abiertos y transparentes seamos con lo que hacemos, mejor, de ahí los 50 objetivos. Creamos esa confianza y esa transparencia. Como estos objetivos eran audaces, también dijimos: «Francamente, no sabemos cómo llegar allí. Y una cosa es segura: no podemos hacerlo solos». Eso generó una cantidad increíble de buena voluntad, puertas abiertas. Y creo que esa fue una de las razones por las que en GlobeScan y otros estudios, nos vieron continuamente como la empresa en la que más se podía confiar, incluso muy por delante de algunas de ellas, como la Patagonia. Así que creo que vale la pena trabajar en eso. Y luego hay algo que siempre he recordado, un dicho que dice: «Si busca las estrellas, no acabará con barro en las manos». Así que nos fijamos objetivos audaces de desvincular por completo nuestro crecimiento del impacto ambiental mucho antes de que se hiciera popular, descarbonizar nuestro propio consumo de electricidad, llegar a mil millones de personas y mejorar su salud y bienestar. Y, francamente, algunos de estos objetivos los alcanzamos o superamos y, en otros, nos quedamos un poco por debajo. Pero cuando nos quedamos cortos, probablemente nos fuera 10 veces mejor que la trayectoria en la que estábamos en un escenario en el que todo seguía igual. **DIJO IGNATIUS:** Repasemos su época en Unilever. No cabe duda de que hizo cosas audaces. Se comprometió a duplicar la producción y, al mismo tiempo, reducir a la mitad las externalidades que produce la empresa. Eliminó la guía de beneficios a corto plazo. Cabreó a muchos gestores de fondos de cobertura. ¿Qué partes del manual de estrategias de Unilever recomendaría? ¿Y qué no recomendaría, después de haberlo vivido? **PAUL POLMAN:** Bueno, para usar sus palabras, no está mal «cabrear» a algunas personas. Tiene que tomar decisiones y no va a organizar un concurso de popularidad aquí. Tiene que hacer lo correcto y correcto para el negocio. Y creo que una de las cosas que nos ha hecho más poderosas es volver a la esencia, a la historia de la empresa, por qué se fundó, que estaba haciendo de la higiene algo común en la Gran Bretaña victoriana, y Lord Lever fundó la empresa. Uno de cada dos bebés no sobrevivió el primer año. Así que lo tradujimos en hacer que la vida sostenible fuera algo común y lo adaptamos a las necesidades actuales. Así que encontrar ese propósito es algo muy importante, y también hemos visto que, respaldadas por datos, las empresas que se guían por un propósito más fuerte, modelos a más largo plazo, que ponen la sostenibilidad en el centro, en general superaron significativamente a sus grupos de pares. Lo segundo que diría es volver a los accionistas. Céntrese a largo plazo para resolver problemas como el cambio climático o la seguridad alimentaria y la desigualdad. No podemos hacer eso en la carrera de los informes trimestrales. Así que dejar este informe trimestral y trasladar la compensación a un plazo más largo, eso en sí mismo no fue tan heroico. Creo que en realidad pretendía cambiar los límites. El comportamiento de las personas se decide según los límites que tienen que operar. Y luego Unilever fue víctima, como muchas otras empresas, de ese comportamiento a corto plazo. Y eso es lo que tenemos que mover. Sin duda, se lo recomiendo a otras empresas. Pasar a este modelo de múltiples partes interesadas y asumir la responsabilidad de su huella total en realidad abrió muchas puertas, creó muchas oportunidades, creó una mentalidad expansiva en lugar de una mentalidad cada vez más reducida, estableció estos objetivos y operó con transparencia. Lamentablemente, hemos publicado dos informes sobre derechos humanos con muchos puntos destacados. Y esperaba que otros publicaran informes sobre derechos humanos, pero no ha sucedido. La gente sigue preocupada de estar expuesta. De hecho, incluso si tiene estos problemas, espero que hablar de ellos los resuelva más rápido y arroje luz sobre ellos y cree estas asociaciones. Así que sea transparente si quiere generar esa confianza. Y eso me lleva al último punto, que dice que, en última instancia, necesitamos transformaciones más grandes. ¿Cómo se sacan los plásticos de los océanos? ¿Cómo se detiene la deforestación? Y algunas de estas cosas, ninguna empresa puede hacerlas sola. Así que necesita estas asociaciones más amplias y tiene que adoptarlas. **DIJO IGNATIUS:** Así que si habla de un mundo con múltiples partes interesadas y todos los directores ejecutivos hablan de ello, la mesa redonda empresarial lo mencionó. ¿Estamos ahí? ¿La gente está a la altura de eso o simplemente estamos hablando de ello? **PAUL POLMAN:** Bueno, es una mezcla. Antes presidía la Cámara de Comercio Internacional, hasta el año pasado, y 48 millones de empresas y la realidad es que la mayoría de ellas están en el ámbito de la RSE. Algunas intentan pasar a la sostenibilidad, pero muy pocas empresas, entre las que tampoco se incluye Unilever, obtienen resultados positivos netos. Hay características del comportamiento neto positivo, pero no de manera tan coherente todavía. Pero sí creo que los negocios avanzan por muchas razones, especialmente en relación con temas como el cambio climático. Si ahora dirige una empresa, es más probable que tenga los efectos del cambio climático en su PNL que no, en la interrupción de las cadenas de suministro, los desastres naturales y muchas otras cosas. De hecho, la Covid no era solo una enfermedad, sino el resultado directo de la destrucción de la biodiversidad. Es difícil argumentar que no nos costó mucho dinero. También estamos viendo cómo el mercado financiero se mueve y ahora gestionamos la mitad del dinero mundial y nos comprometemos a hacer que sus carteras sean cero netas. Una de las alianzas más importantes que surgieron de Glasgow fue la Alianza Financiera de Glasgow con cero emisiones netas, que ahora gestiona 130 billones de dólares. Cualquier propuesta de los accionistas que venga de los gestores de activos se basa más en los ESG ahora que en el rendimiento puramente financiero. Y luego los gobiernos están tomando medidas, nos guste o no. Antes de la Covid, el 20% de los gobiernos se comprometían a cero emisiones netas. Ahora tenemos el 90% de las emisiones de carbono por debajo de los compromisos de cero emisiones netas. Y vea el Pacto Verde Europeo. Acabamos de anunciar en Glasgow la creación de la junta de normas de sostenibilidad. Así que está llegando. Y si eso aún no es suficiente para que las empresas comiencen a mudarse, escuche a sus propios hijos o a sus empleados. En todas las empresas ahora hay una Greta Thunberg. Nunca habíamos visto tantas huelgas o exclusiones en términos de no querer trabajar para estas empresas o de marcharse deliberadamente. Y eso habría sido inaudito hace unos años. Ahora está a la orden del día. Así que cada vez ve más empresas con sellos distintivos como Microsoft que capturan carbono desde 1975, como Walmart que protege 50 millones de acres de tierra o 1 millón de millas cuadradas de océano. Nestlé, pasando a la agricultura regenerativa. De hecho, Interface lo vi el otro día con una baldosa que absorbe carbono. Google, intentando utilizar los algoritmos para sacar de sus plataformas a los negadores del clima o a la falsa ciencia. Todas estas son las características iniciales del positivo neto, pero se requiere coherencia. Usted ve que algunas empresas en los Estados Unidos se comprometen enormes a ser cero netas, y hay que aplaudirlas por ello, pero aún así siguen perteneciendo a asociaciones comerciales que presionan a rabiar para que no se apruebe el proyecto de ley de conciliación porque tiene un aumento de impuestos que lo respalda. Así que aún queda trabajo por hacer, si se me permite ser honesto. **DIJO IGNATIUS:** Con su libro y su base actual, Imagine, creo que su objetivo es empoderar a los líderes y crear una coalición. Pero está pidiendo muchas cosas. Compromisos en materia de sostenibilidad, compromisos con una amplia participación de los stakeholders, protección de la democracia, participación en otros temas sociales. Me imagino que algunos directores ejecutivos dirán: «No puedo hacerlo todo. Y mi junta directiva, no apoyarán que nos involucremos en todo». Entonces, ¿cuál es su consejo? ¿Hay algún sitio por el que empezar? **PAUL POLMAN:** Bueno, Mandela dijo que nunca parece posible hasta que se hace. Los directores ejecutivos son capaces de hacer malabares con muchas pelotas. No puede decirlo más, hoy en día voy a esforzarme por lograr un mejor equilibrio de género en mi empresa, pero aún no me importan las personas de color o las personas con discapacidades. Simplemente ya no funciona. No puede decir que voy a ser sostenible aquí y a destruir el mundo en otro lugar. Simplemente ya no funciona. Tiene que integrar eso. Y, de hecho, lo bueno es que está pasando rápidamente, de la gestión del riesgo a la gestión de las oportunidades. En Covid, gastamos 17 billones de dólares para salvar vidas y medios de subsistencia. El FMI estima que, a lo largo de esta década, hemos perdido 27 billones de dólares en la economía mundial en valor. La gente ha empezado a darse cuenta de que no se puede tener gente sana en un planeta insalubre, pero también se han dado cuenta de que el coste de no actuar es significativamente más alto que el coste de actuar. Mire donde mire, ya sea en la transformación de los sistemas de alimentos y uso del suelo, o en la transformación de la energía, que tienen cosas difíciles de hacer y no lo estoy menospreciando, pero el coste de no actuar, ser superior al coste de actuar hace que sea atractivo incluso para los acérrimos seguidores de Friedman, si se me permite decirlo así. **DIJO IGNATIUS:** Habló del poder de los empleados, de la capacidad de marcharse. Pero hablemos en el día a día. Si una empresa no está a la altura del propósito o de la declaración de misión expuesta, ¿qué pueden hacer los empleados si no es marcharse o dejar de fumar y llevarse sus talentos a otra parte? ¿Qué pueden hacer para intentar que la empresa haga más? **PAUL POLMAN:** Bueno, lo que está muy claro es que, pequeña o grande, no puede ser una empresa sostenible si no es sostenible usted mismo. No puede ser una empresa con un propósito si no tiene un propósito, encuentra su propósito, lucha por las cosas en las que cree, ya sean nuestros hijos o las generaciones futuras. Así que viva lo que predica. Y eso es lo primero que pueden hacer los empleados. Edúquese sobre los objetivos de desarrollo sostenible, sobre algunos de estos temas, conviértase en una persona o empresa de fuera en lugar de en una de adentro hacia afuera. Mark Twain lo dijo bien cuando dijo los dos momentos importantes de la vida: el momento en que nació y el momento en que descubrió por qué había nacido. Y creo que eso es cierto para todos nosotros. Los empleados pueden elegir y la ejercen cada vez más. Algunas personas nos dijeron que la mayor huelga después de Covid [fue] cuando millones de empleados no quieren volver a trabajar. Quieren trabajar. Quieren hacer algo significativo y han llegado a la conclusión de que quieren trabajar para empresas en las que puedan lograr algo más grande que ellos mismos y pertenecer a algo más grande que de otro modo no podrían crear. Así que tienen la opción de trabajar para estas empresas y la ejercen cada vez más. Y luego, dentro de las propias empresas, la mayoría de las decisiones se toman en los niveles inferiores, cuando la dirección aún no lo ha hecho del todo. Comprendo que algunos de ellos tarden un poco más en moverse, pero empiece a convencerlos, empiece a entender las barreras que se interponen en el camino para la gestión y busque soluciones constructivas. El 60% de la transición energética que tiene que realizarse se puede realizar hoy en día con la tecnología disponible y, de hecho, es más barata que las alternativas que utilizan la mayoría de las empresas. JUST Capital está demostrando que ejecutar estos modelos con un propósito como base es más rentable. Y, obviamente, tiene la oportunidad de enviar señales desde el mercado. El 95% de los consumidores, en igualdad de condiciones, quieren comprar en empresas que tienen un propósito fundamental, que tienen un propósito. Si puede incorporar más de estas señales a la empresa, es importante. Tantas áreas diferentes, empezando por usted, empezando por la conciencia, optando por las empresas en las que quiere trabajar. También quiero decir que se excluya. Eso es muy importante. Nunca había pensado que llegaría el día en que la gente abandonaría las empresas. No se oyó hablar de ello hace cinco años. Ahora ve cada semana o cada dos semanas, alguien abandona una empresa, ya sea Facebook por acoso sexual o Netflix por películas que ya no pasan el examen. O Google, por no asumir compromisos climáticos con la suficiente rapidez. O Wayfair, que entrega colchones a la frontera, donde se separa a los niños de sus padres. Y la lista continúa. Este es realmente un momento de activismo, y los directores ejecutivos son muy sensibles a eso. Para la mayoría de las empresas, la mitad de su fuerza laboral ya será de la generación del milenio o de la generación Z, y ellos son sus futuros líderes y directores ejecutivos. Así que [la necesidad de prestarles] atención es significativamente mayor. Y si aún así pierden el barco, cosa que algunos hacen, entonces escuche a sus hijos. Una de las principales razones por las que vemos que las compañías de combustibles fósiles cambian de manera más agresiva es porque los niños las repudian. Así que esa presión está ahí. Úselo de manera inteligente, úselo con prudencia, úselo de manera constructiva y podrá empezar a cambiar de empresa tanto desde dentro como desde fuera. **DIJO IGNATIUS:** De hecho, antes de eso, solicitamos algunas preguntas a nuestra audiencia. Quiero hacer una pregunta ahora: ¿qué aspecto tiene el liderazgo neto positivo en una situación en la que la motivación del personal es baja y la incertidumbre laboral es alta? **PAUL POLMAN:** Bueno, la motivación del personal es baja y la incertidumbre laboral es alta. Puede haber señales de que la empresa no funciona muy bien o de que no se está adaptando al entorno cambiante. Sabe, siempre hay excepciones en las que se encuentra en un negocio que se está quedando obsoleto rápidamente, pero básicamente es que tiene que volver a la esencia. Lo que hicimos en Unilever fue volver al núcleo de la empresa. A menudo, ahí es donde está la respuesta. Descubra que eso crea conciencia sobre lo que el mundo necesita, vincula a las personas con los objetivos de desarrollo sostenible y asume una misión más amplia. Cuando llegué a Unilever, los datos tampoco eran muy buenos. La empresa había perdido una rotación de 55 000 millones de dólares a 38 000 millones de dólares. Había pasado a ser a corto plazo. Perdió su encanto, pero al fomentar lo fundamental, antes de estimular el progreso, al recuperar estas responsabilidades más amplias, este propósito más amplio de abordar de forma rentable los problemas de las personas y el planeta, nos llevó algunos años, pero más rápido de lo que pensábamos, recuperar nuestras puntuaciones de compromiso y convertirnos en la marca empleadora. Al final, en Unilever, 2 millones de personas nos solicitaban solicitudes cada año, la tercera más alta después de Google y Apple en LinkedIn. Y en la mayoría de los países en los que operábamos, volvimos a ser los empleadores preferidos. Así que trabajar en eso y dar rienda suelta a esa enorme energía que se destina a una organización sigue siendo la mejor manera de seguir adelante. Tiene que hacer que todo el mundo se comprometa de verdad con algo más grande que este cortoplacismo o perseguir los objetivos. No querrá convertirse en Wells Fargo o GE o un Boeing que sucumbió a la primacía de los accionistas. Y, francamente, eso no funciona. **DIJO IGNATIUS:** También hablamos mucho en el programa sobre el lugar de trabajo del futuro, cómo será y cómo debería ser. En un marco netamente positivo, ¿cómo debería ser el futuro lugar de trabajo? **PAUL POLMAN:** Bueno, en realidad, quiero tomar un enfoque diferente al responder a eso, porque todos podemos hacer nuestras especulaciones sobre cuántas personas quieren trabajar en casa y cuántas personas quieren trabajar en oficinas y cómo se ha distribuido el trabajo y los diferentes entornos. Es cierto que la mayoría de la gente ahora se ha acostumbrado al trabajo flexible. Se han acostumbrado a un mayor empoderamiento. También hemos visto que eso está relacionado con aumentos de productividad que no creíamos posibles. Pero también quieren participar más. Ya sabe, la mayoría de los directores ejecutivos reconocen que tienen que volver a analizar las disposiciones laborales flexibles. Pero muy pocas personas consultan a sus empleados al respecto. Así que cuando decidamos el futuro del trabajo, yo lo llevaría un poco a un nivel diferente. Creo que es una relación más madura, menos jerarquía, un nivel de conciencia más humano y superior, espero que sea más inclusivo. Un entorno en el que luchemos contra uno de los temas más candentes, que es la desigualdad, en el que tengamos redes de seguridad social en nuestros modelos de negocio que den a todos una oportunidad. Creo que si Covid ha hecho algo es haber mostrado una luz o una lupa sobre las deficiencias de la sociedad. Así que si queremos tener una fuerza laboral comprometida, si queremos reparar el capitalismo, si quiere doblar una curva hacia donde tiene que ir, necesitamos un contrato diferente. Algunas personas lo llaman simplemente transición. Simplemente lo llamo una sociedad justa. Y estamos lejos de eso, estamos lejos de eso. Se ha despriorizado el capital humano en relación con el capital financiero. Y simplemente no funciona a largo plazo. Y desde luego no nos ha dado los resultados que buscamos, esta enorme polarización de la sociedad. Cada vez hay más personas excluidas. La brecha entre los que tienen y los que no tienen va en aumento. No es de extrañar que tenga problemas mentales y de salud en los niveles que hemos visto. La gente está realmente preocupada. El 56 por ciento de los jóvenes están preocupados por el futuro. De hecho, tienen miedo y están desesperados por el futuro. El veinticinco por ciento ya no quiere tener hijos. Son estadísticas serias. Así que espero que tengamos un contrato diferente con la humanidad sea cual sea la forma en que descubramos cómo trabajar. Y ese es un contrato que tiene que basarse en la dignidad y el respeto, que tiene que basarse en la equidad. Y tiene que basarse en la compasión. Así que a medida que reconstruyamos mejor en términos de ecologización y sostenibilidad, tenemos que pensar en este nuevo contrato social que se necesita desesperadamente, y comienza con la atención médica. Esa es una de las cosas que nunca había entendido en su país, donde tiene la atención médica más cara, donde su esperanza de vida baja y donde no se incluye un porcentaje demasiado alto de la población. Eso llega al límite de no ser humano. Eso es parte de un contrato social para que la humanidad vuelva a trabajar. Me gustaría pensarlo en esos términos. Y sabíamos que nuestro contrato era con nuestro prójimo. Entonces, si uno utiliza la tecnología un poco más que otro, o se queda en casa un poco más a menudo que otros es realmente trivial, pero la energía que liberará, el compromiso que obtendrá al centrarse en los conductores correctos es precioso. **DIJO IGNATIUS:** Tuve una conversación hace algunos años con el CEO de una gran empresa y ya reconocería el nombre del CEO. Estábamos hablando de la cobertura sanitaria y él simplemente dijo: «Es ridículo que conste los gastos de la atención médica en los libros. No me interesa hacer eso. No tiene sentido». Le dije: «Bueno, ¿por qué no lo dice públicamente?» Él dijo: «No puedo. Simplemente no puedo». Critica el enfoque estadounidense de la atención médica. Somos incapaces de mantener una discusión racional al respecto. **PAUL POLMAN:** Por eso necesita directores ejecutivos valientes. Y esta es la razón por la que hay directores ejecutivos que no creen en el cambio climático. Así que cuando va al baño, hablan despectivamente de la igualdad de género. Entonces tiene que llamarlos. O tiene el coraje de hablar de ello en público y defender su posición, o no lo tiene. Estas tonterías tienen que terminar. Lo que más me preocupa es la grave irresponsabilidad que se refleja en la organización, donde el 75% de los directores ejecutivos piensan que tienen las ganas adecuadas y todo eso. Pero si luego pregunta a los empleados, solo tendrá un 30%. Es esa inconsistencia, esa falta de liderazgo. Tenemos un vacío de liderazgo ahora mismo en el mundo. Y eso se debe a la falta de escucha, que es donde empieza. Y eso se debe a la falta de compromiso. Y esta es la razón por la que, en nuestro libro, _Positivo neto_, empezamos con el primer capítulo, «¿Le importa?» , y lo que se necesita para lograr una transformación de liderazgo. No puede tener una transformación empresarial sin una transformación de liderazgo, y no puede tener una transformación más amplia del sistema sin la transformación de la empresa, pero comienza con esa transformación de liderazgo. **DIJO IGNATIUS:** Así que estuvo en el banquillo, fue el CEO de Unilever durante 10 años. Yo diría que el papel del CEO sin duda ha cambiado con respecto a eso. En términos simples y claros, ¿cuál es la función principal del CEO en la actualidad? **PAUL POLMAN:** Bueno, la función del CEO ha cambiado drásticamente. En primer lugar, tenemos los temas más amplios que debemos abordar, como el cambio climático y la desigualdad, los más importantes. Esto llega en un momento en que la política no funciona del todo porque no hemos abordado estos temas importantes. Vemos populismo, nacionalismo, xenofobia. Vemos el debilitamiento de la democracia desde la Covid en unos 70 países del mundo. Así que los directores ejecutivos se han convertido en líderes de la sociedad y, dado que estos temas son tan importantes, los directores ejecutivos también tienen que pensar mucho más en el liderazgo cooperativo y no en el liderazgo competitivo. Hay muchos de estos temas que deben abordarse a un nivel superior, temas que conciernen al futuro de la humanidad y que hay que trabajar juntos. Así que estos trabajos se han vuelto más complicados. No hay duda al respecto, pero también es más gratificante si hace lo correcto. Del caos en el que nos encontramos ahora mismo surge la claridad y, al menos para mí, está claro que los directores ejecutivos tienen que adaptar la forma en que desarrollan sus estrategias, dirigen sus empresas y piensan en sus funciones y responsabilidades dentro de la organización. Todo eso está evolucionando. Algunas habilidades básicas siempre se mantendrán (ética de trabajo duro, inteligencia básica, algunas individuales sobre la estrategia), pero estos valores humanos están aumentando significativamente y el papel social más amplio no cabe duda de que está aumentando. **DIJO IGNATIUS:** Paul, quiero terminar con un par de preguntas que hago a nuestro huésped cada semana. La primera es si estaría dispuesto a compartir un punto de inflexión, un momento crucial de su vida que realmente lo convirtiera en lo que es, en lo que se convirtió como líder, para bien o para mal. **PAUL POLMAN:** Creo que evolucionamos toda nuestra vida y espero seguir evolucionando y convertirme en una mejor persona a medida que avance. El lugar donde nací, mis padres, la forma en que se pusieron al servicio de los demás, nacieron en la guerra. Se les privó de la educación. Se ponen al servicio de sus hijos. Querían que tuviéramos educación. Querían la paz en Europa. Mi padre literalmente trabajó hasta morir con dos trabajos. Fueron grandes modelos a seguir hasta cierto punto. Y cuando estaba en Newcastle, vi por primera vez un desempleo de segunda generación, con una caída en la construcción naval, el acero y el carbón. Luego subí el Kilimanjaro con ocho personas ciegas y un buen amigo mío, Erik Weihenmayer, lo que me hizo crear el Kilimanjaro Blind Trust, que ahora es una de nuestras fundaciones y cuenta con 25 000 niños ciegos en las escuelas de África Oriental, lo que me hace humilde. Estaba en el [hotel] Taj cuando ocurrió el terrible ataque terrorista y vi las vidas que se estaban perdiendo a nuestro alrededor y lo precioso que es eso, pero también el precio de la pobreza y de mantener a las personas excluidas de la participación. Pero también lo bueno, de nuevo, esa noche en la que toda esa gente nos ayudó después. Formé parte de los objetivos de desarrollo sostenible cuando Ban Ki-moon tuvo el coraje de pedirme que lo ayudara a desarrollarlos, esos famosos 17 objetivos, y pasamos dos años y medio escuchando a todos los sectores de la sociedad. Todas esas cosas le crecen y llega un momento en el que descubre que ha tenido suerte de haber ganado el billete de lotería de la vida y no ha hecho nada por ello. Si no hubiera nacido en los Países Bajos, donde tenemos educación gratuita, no estaría hablando con usted. Así que si ha ganado el billete de lotería de la vida, pertenece al 5% de la población mundial, tiene que ponerse al servicio del otro 95%. Es su deber, su obligación. De lo contrario, qué sentido tiene estar aquí. Así que espero que todos estos crisoles sigan evolucionándonos y haciéndonos mejores seres humanos mientras estemos aquí. **DIJO IGNATIUS:** Y la última pregunta que quiero hacerle es, en su opinión, ¿cuál es la clave o cuál es el secreto de la innovación? **PAUL POLMAN:** ¿Cuál es el secreto de la innovación? Creo que lo más importante es la mente curiosa y estar en contacto con la realidad, ver la realidad con los ojos, estar conectado con el mundo exterior, crear empresas de afuera hacia dentro contra de adentro hacia afuera. Demasiadas empresas están al revés. Se obsesionan con sí mismos y barajan el papel de una oficina a otra. Así que la pregunta que publicamos en el libro es: ¿le importa? Y ese fuerte sentido de propósito de resolver estos desafiantes problemas sociales. Requiere un fuerte sentido de propósito, pero necesitábamos hacer una pastilla de jabón que utilizara un tercio del agua, porque en los mercados en desarrollo ya no hay agua, pero limpia mejor y eso es lo que hicimos con Lifebuoy. Necesitábamos crear limpiadores de inodoros para los mercados emergentes que tuvieran diferentes usos. Champús sin agua, detergentes que no necesitaban enjuagarse, lo que supone una enorme pérdida de agua. Son grandes desafíos para empresas como Unilever. Puede que le suenen mundanos, pero lo hace porque está motivado. Lo impulsa este deber más amplio con la sociedad y el servicio a las personas que se quedan atrás. Así que viene de, ¿le importa? Y proviene de un fuerte sentido de propósito y una mente curiosa. **DIJO IGNATIUS:** Bien, Paul, quiero darle las gracias por acompañarnos. Siempre es inspirador y hace reflexionar escuchar sus palabras. Paul Polman es el autor de Net Positive, cómo las empresas valientes prosperan donando más de lo que reciben. Paul, gracias por acompañarnos. **PAUL POLMAN:** Gracias, Adi, y espero volver a verlo pronto.