El exceso de confianza es contagioso

Investigaciones recientes muestran que el exceso de confianza dentro de una organización puede ser contagioso. Ese contagio social puede arrojar nueva luz sobre acontecimientos relativamente recientes, como la caída de Enron en 2001, que tiene muchas lecciones que enseñar sobre los peligros de la arrogancia en el lugar de trabajo. Las empresas que valoran las conductas de riesgo crean un entorno en el que los empleados alimentan la sensación de invencibilidad de los demás. Seis estudios recientes descubrieron que las personas tienen más probabilidades de tener demasiada confianza cuando las personas que las rodean tienen demasiada confianza. Si las personas pueden «captar» el exceso de confianza de sus compañeros y líderes, el efecto podría multiplicarse dentro de la empresa y generar normas generalizadas. Las empresas que quieran identificar la causa de la disfunción y fomentar una toma de decisiones más prudente deben entender el riesgo de tener incluso unos pocos empleados demasiado confiados.

••• Cuando el escándalo de Enron estalló en 2001, sacudió Wall Street hasta la médula y dejó desilusionadas y enojadas a miles de personas, que habían perdido miles de millones de dólares en pensiones y acciones. La gente todavía se pregunta cómo el otrora venerado gigante de Wall Street, que en ese momento era la séptima empresa más grande de los EE. UU., se derrumbó casi de la noche a la mañana. Entonces, ¿qué salió mal? La búsqueda de respuestas lleva constantemente a los principales ejecutivos de Enron, Jeffrey Skilling y Kenneth Lay,[cuyos actos masivos de fraude contable, corrupción y engaño](https://www.cnn.com/2013/07/02/us/enron-fast-facts/index.html) encubrió las debilidades de la empresa hasta que su exposición la llevó a la caída. Sin embargo, un análisis más profundo revela la[cultura corporativa disfuncional](https://www.wsj.com/articles/SB1030320285540885115) eso lo hizo todo posible. Una «cultura de arrogancia» se apoderó de la organización y[muchos empleados sentían que formaban parte de un grupo de élite y creían que eran más inteligentes que los demás.](https://en.wikipedia.org/wiki/Enron:_The_Smartest_Guys_in_the_Room) Esta cultura de bravuconería llevó a los empleados a negociar agresivamente acuerdos con una situación financiera cuestionable y a asumir riesgos cada vez mayores con la ilusión de invencibilidad. ** ** ¿Cómo se afianza tanto esa arrogancia en una empresa? Y, en términos más generales, ¿cómo surgen y se impregnan las culturas del exceso de confianza en cualquier organización? Nosotros [llevó a cabo una investigación recientemente](https://psycnet.apa.org/record/2020-45451-001) para ayudar a responder a estas preguntas, y nuestros hallazgos revelan que el contagio social puede desempeñar un papel crucial, pero oculto. No sorprende que los equipos y las organizaciones posean culturas distintas y muestren valores y normas específicos de la empresa, algunos de los cuales son productos de los sistemas de selección y recompensa del personal. Por ejemplo, una empresa puede ofrecer grandes incentivos financieros o de prestigio a los empleados que hagan alarde de un comportamiento competitivo o que asuma riesgos, lo que alimenta y recompensa la sensación de invencibilidad. Pero otra fuerza igualmente importante (y menos obvia) en juego es la _social_ entorno: en otras palabras, ¿quién está cerca? Los humanos son criaturas excepcionalmente sociales. Confiamos en aprender de los demás, desde el idioma y los rituales religiosos hasta las preferencias alimentarias y los valores morales. Cuando entramos en un entorno social en el que el exceso de confianza es desenfrenado, es posible que nosotros también adquiramos una mentalidad de exceso de confianza. En nuestra investigación, descubrimos que las personas tienen más probabilidades de tener un exceso de confianza cuando las personas que las rodean expresan un exceso de confianza. A esto lo llamamos el _transmisión del exceso de confianza_, o la tendencia a alinear más las autoevaluaciones de uno con el nivel de confianza de los demás. Si las personas pueden «captar» el exceso de confianza de los demás, este efecto podría ampliarse dentro de la empresa y generar normas generalizadas. Encontramos pruebas de transmisión del exceso de confianza en seis estudios. Para medir el exceso de confianza, comparamos las creencias de los participantes sobre su desempeño relativo con sus _real_ rendimiento relativo. Cuanto más superaban las creencias de las personas a la realidad, más confianza podríamos decir que tenían. Hemos encontrado pruebas de la transmisión del exceso de confianza en muchos entornos diferentes, desde las interacciones en persona hasta la mera exposición a la información sobre la opinión de los demás. En un estudio, por ejemplo, llevamos a un par de desconocidos a nuestro laboratorio y les pedimos que trabajaran solos adivinando la personalidad de las personas a partir de fotografías. Luego presentamos a cada persona a un compañero y les pedimos que trabajaran juntos en una tarea similar. En la interpretación de la banda sonora, comparamos qué tan cerca estaban sus conjeturas de las puntuaciones de personalidad reales proporcionadas por los amigos y compañeros de trabajo de las personas de las fotografías. Antes de la colaboración, el nivel de exceso de confianza de uno de los socios no tenía relación con el del otro, como era de esperar. Pero después de su colaboración de 15 minutos, los niveles de exceso de confianza convergieron: cuando una pareja confiaba demasiado en su desempeño, también lo estaba la otra persona. De hecho, incluso aquellos cuya precisión era alta antes de formar pareja se volvieron más confiados al interactuar con una pareja demasiado segura, lo que indica que se había producido la transmisión social. Esto es especialmente notable, ya que ninguno de los dos estaba informado del nivel de confianza del otro. En otro estudio, los participantes aprendieron hasta qué punto un compañero (que había participado anteriormente en el estudio) tenía demasiada confianza al leer cómo esa persona evaluaba su propio desempeño. Algunos participantes estuvieron expuestos a un compañero demasiado seguro de sí mismo, otros a un compañero preciso y otros a un compañero poco seguro de sí mismo. Para simular la naturaleza, a veces costosa, del exceso de confianza (como el riesgo de errores alimentados por el exceso de confianza), ofrecimos dinero extra para autoevaluaciones precisas. Una vez más, las personas se volvieron demasiado seguras después de observar a otra persona que tenía demasiada confianza; las que tenían una pareja poco segura, por el contrario, se equivocaron hacia una falta de confianza. Sorprendentemente, el exceso de confianza puede transmitirse incluso cuando vale la pena ser precisos. Pero, ¿qué tan contagioso es el exceso de confianza? En nuestro otro estudio, los participantes observaron a un compañero expresando un exceso de confianza en un dominio de la tarea: esta vez, adivinando el peso de los desconocidos que aparecen en las fotografías. Luego, medimos el exceso de confianza de los participantes unos días después en una partida de Boggle, en la que el objetivo era buscar visualmente una serie aleatoria de letras para crear palabras. Descubrimos que si un compañero había expresado un exceso de confianza en el juego de adivinar el peso, el exceso de confianza de los participantes, incluso días después, en Boggle aumentaba en comparación con si estuvieran expuestos a un compañero preciso. Sin embargo, sorprendentemente, cuando se les preguntó, los participantes no se dieron cuenta del impacto de sus compañeros demasiado seguros e informaron que el compañero tenía poca influencia sobre ellos. Para saber cuándo el exceso de confianza es especialmente contagioso, examinamos si los límites dentro y fuera del grupo son importantes. Realizamos un estudio similar sobre el juego de adivinar el peso con estudiantes universitarios, excepto que ahora describimos al compañero como de la misma universidad (dentro del grupo) o de otra universidad que también es su mayor rival en el fútbol universitario (fuera del grupo). Descubrimos que el exceso de confianza solo era contagioso cuando venía de un miembro del grupo, no cuando provenía de alguien ajeno al grupo. De hecho, las personas tienden a adaptarse selectivamente a las prácticas, estrategias y creencias de quienes son similares y comparten su identidad social o pertenencia a un grupo. Por lo tanto, nuestros hallazgos sugieren que las personas pueden ser más propensas a «captar» el exceso de confianza por parte de sus supervisores directos y compañeros de equipo. Una gran cantidad de investigaciones revelan que[los líderes demasiado confiados ponen en riesgo sus empresas](https://knowledge.wharton.upenn.edu/article/how-overconfident-ceos-could-take-down-the-firm/). Pero, como muestran nuestros estudios, los estragos que pueden causar van más allá de su propia toma de decisiones imprudente: puede que sean la primera ficha de dominó en caer e influya en sus empleados, quienes a su vez influyen en sus compañeros. Inspirar una cultura de exceso de confianza de esta manera genera un peligro mayor. Una lección de la historia de Enron es que el éxito de una organización depende de cultivar el clima y las normas sociales adecuados, normas que promuevan basarse en la realidad y liberarse de las ilusiones de grandeza. Comprender el peligro de tener incluso unos pocos empleados demasiado confiados, cuyo optimismo excesivo puede contagiarnos e inhibir nuestra capacidad de tomar decisiones precisas e informadas, puede ayudarnos a identificar las raíces de la disfunción y, con suerte, a fomentar una toma de decisiones más prudente y a diseñar organizaciones prósperas.