El exCEO de Guardian habla sobre el uso de los valores para impulsar la planificación estratégica

Cuando el huracán Sandy azotó la costa del Atlántico Medio, en octubre de 2012, miles de empleados de Guardian en Nueva York y Nueva Jersey se vieron afectados y la sede de la empresa se inundó por cinco pies de agua. Dos días después se había dado cuenta de todos los miembros del equipo; a algunos los habían alojado en habitaciones de hotel, a otros se les habían suministrado generadores y Guardian había creado un fondo para cubrir los gastos de los empleados relacionados con los huracanes.

Esa experiencia le enseñó a Mulligan a pensar aún más a largo plazo que siempre: ¿Cuáles eran todas las cosas que podían salir mal y cómo podría la empresa protegerse de ellas? Qué podría ir verdad ¿si Guardian estuviera preparado para aprovechar las oportunidades que se presentan?

La tecnología pasó a ser una de las principales prioridades: la empresa migró muchas aplicaciones a la nube y modernizó las herramientas de productividad de los empleados. Creó una operación de análisis de datos desde cero y reformó a los actuarios para que fueran analistas. Trabajar de forma remota se hizo común en Guardian. Y sus líderes anticiparon otros dos temas importantes para las organizaciones: la diversidad, la equidad y la inclusión, y la economía colaborativa.

••• Cuando el huracán Sandy azotó la costa del Atlántico Medio, en octubre de 2012, estaba en mi casa del condado de Westchester, Nueva York. Es una casa antigua, rodeada de árboles centenarios, así que cuando la lluvia golpeaba mis ventanas y el viento sacudió las paredes, me refugié con mi perro bajo un escritorio del vestíbulo central. Pero estaba menos preocupado por mí mismo que por los miles de empleados de The Guardian que viven en Nueva Jersey y Nueva York, a poca distancia de nuestra sede en el Bajo Manhattan. Había sido nombrado CEO de la compañía de seguros, que ofrece pólizas de vida, discapacidad y dentales y administra las licencias familiares y médicas, poco más de un año antes. ¿Cómo ayudaríamos a nuestra gente y a nuestra empresa a superar esto? Como se había cortado la electricidad, escuché las noticias en una radio de manivela. Los informes de daños y angustia eran muy preocupantes. Recé por la seguridad de todos. Y luego, cuando pasó la tormenta, nos pusimos manos a la obra. De alguna manera, nos las arreglamos para formar un pequeño equipo de gestión de crisis. Nos enteramos de que nuestra oficina principal en Manhattan había sido destruida. Habíamos perdido el servicio de teléfono; cinco pies de agua inundaron el vestíbulo y nos dijeron que no podríamos volver a entrar hasta dentro de varios meses. Afortunadamente, teníamos una oficina satélite en Stamford, Connecticut, que milagrosamente seguía en funcionamiento. Imprimimos listas de empleados y empezamos a llamar a sus números de teléfono. Estábamos decididos a asegurarnos de que todos estuvieran bien. Dos días después, todos los miembros de nuestro equipo estaban en paradero desconocido. Para encontrar los últimos, los dedicados empleados de Guardian condujeron hasta sus casas. Para aquellos cuyas propiedades ahora eran inhabitables, alquilamos habitaciones de hotel. Para los que no tenían energía, entregamos generadores; cuando se agotaron en la zona, el jefe de recursos humanos se fue a Maine para comprar más. El equipo directivo también activó nuestra función de responsabilidad social corporativa para crear un fondo que cubriera los costes de los empleados relacionados con los huracanes, lo que fuera necesario para volver a ponerse de pie. Algunos usaron el dinero para reparaciones en el hogar; otros lo usaron para reemplazar artículos dañados. Un empleado que perdió a un familiar en la tormenta pagó para que otros miembros de la familia llegaran en avión y ayudaran con la planificación del funeral. Por supuesto, queríamos volver a poner en marcha Guardian. Pero sabíamos que las personas no podían trabajar a menos que sintieran que ellas y sus familias estaban a salvo y seguras. Nuestra siguiente tarea era encontrar una sede temporal. Nuestro director inmobiliario en ese momento localizó un espacio y sugirió que lo arrendáramos hasta diciembre. Muchos de nosotros sospechábamos que lo necesitaríamos más tiempo que eso. La infraestructura subterránea de las calles del Bajo Manhattan tiene más de 100 años y, más tarde nos enteramos, está plagada de amianto. Pasarían nueve meses antes de que pudiéramos volver a nuestra sede. Estoy agradecido de que hayamos acabado solicitando un alquiler por un año. Cuando nos instalamos en ese espacio temporal, con nuestros empleados atendidos y de vuelta al trabajo, el equipo directivo supo exactamente cuáles deberían ser nuestras prioridades. Una crisis como esa cristaliza su forma de pensar. Sabía que la cultura de Guardian, centrada en los empleados y los clientes, es sólida y algo sobre lo que todos queríamos basarnos. Estaba claro que teníamos que estar mejor preparados para el próximo desastre (y nuestro futuro digital) migrando todos nuestros datos y procesos de trabajo a la nube y pasando a ser independientes de la ubicación. Y nos comprometimos, y a nuestra empresa, a mantenernos a la vanguardia en otros ámbitos, desde la diversidad, la equidad y la inclusión hasta la globalización y la economía colaborativa. Siempre he sido planificador por naturaleza. Pero mi experiencia al frente de The Guardian durante el huracán Sandy me enseñó a empezar a pensar aún a largo plazo: ¿Cuáles son todas las cosas que podían salir mal y cómo podríamos protegernos de ellas? Además, qué podría ir _verdad_ ¿si estuviéramos preparados para aprovechar las oportunidades que se nos presentan? Esta mentalidad nos sirvió de mucho durante mi mandato de casi una década como CEO. Durante ese tiempo, aumentamos nuestra base de usuarios finales de 5 millones a 29 millones, duplicamos nuestra plantilla hasta alcanzar los 9 500 000 millones, registramos 10 años consecutivos de crecimiento de los activos bajo gestión hasta alcanzar casi los 80 000 millones de dólares y duplicamos con creces nuestros ingresos de explotación antes de impuestos. Más importante aún, nuestras encuestas de participación más recientes, realizadas durante el punto álgido de la crisis de la COVID-19, muestran una puntuación de satisfacción de los clientes del 89%, mientras que el 86% de nuestros empleados afirman que recomendarían Guardian como un excelente lugar de trabajo. Esas cifras están muy por encima de los puntos de referencia nacionales y del sector. Somos una empresa de 160 años que pretende existir otros 160. Nos estamos preparando para ese futuro en el presente. ## Encontrar mi vocación Crecí en un pequeño pueblo de Nebraska que había sido colonizado por algunos de mis antepasados pioneros. Mis padres nos criaron a mi hermana y a mí para que apreciáramos a nuestra familia y a la comunidad, pero también esperaban que nos centráramos en nuestra educación y, finalmente, nos mudáramos y hiciéramos grandes cosas. Tenían una pequeña empresa, y mi madre se encargaba de las finanzas, y ella nos animaba constantemente a centrarnos en las matemáticas y las ciencias. Ella andaba por la casa diciendo: «Las matemáticas son fáciles. Las matemáticas son divertidas». Una vez, cuando me quejé de la clase de química, me cerró recitando la tabla periódica de memoria. Mis padres también me hablaron de negocios. Cuando el gobierno de Nixon instituía controles salariales y precios, mi padre dio una conferencia sobre la oferta y la demanda en la mesa. Mi madre me explicó la importancia de estar debidamente asegurado. A veces creo que aprendí más en casa que en la escuela; ahí es donde se hicieron realidad muchos conceptos. Asistí a la Universidad de Nebraska como becario nacional al mérito y descubrí que, de todas mis clases, la estadística fue la que más me impactó. Tras graduarme, dediqué esas habilidades a una compañía de seguros y, dos años después, me matriculé en la escuela de negocios de Stanford. Puede que suene raro, pero me encantaban los seguros: las estadísticas, el modelaje, los análisis y, para colmo, ayudar a las personas a sentirse protegidas y superar los peores momentos de sus vidas. Así que, cuando acababa de hacer un MBA, me uní a New York Life Insurance durante dos años y, luego, me fui al grupo de servicios financieros de McKinsey, centrado en los seguros, donde estuve nueve años. En el año 2000 me fui a una empresa emergente de Internet que, como muchas puntocom de la época, no sobrevivió; pero llegué, felizmente, a la compañía de seguros francesa AXA. El año 2001 fue un año de crisis y emergencias familiares, así como de los ataques del 11 de septiembre. Como muchos otros neoyorquinos, decidí tomarme un tiempo libre para estar con mi familia. Sin embargo, después de un tiempo, fundé mi propia consultoría. Uno de mis clientes era Guardian, una empresa con un propósito, propiedad de los asegurados y centrada en los empleados que admiraba mucho. Aunque volver a un puesto corporativo no formaba parte de mi plan, el equipo ejecutivo finalmente me convenció de unirme a la organización. En dos años me nombraron director de operaciones y, en 2010, el consejo me ofreció el puesto de CEO. Mi reacción inicial fue de reticencia, pero mi esposo, Steve, me hizo una pregunta clara que hizo que cambiara mi forma de pensar. Dijo: «Le encanta la empresa, su cultura y su gente. ¿Quién los va a cuidar mejor que usted?» Poco tiempo después acepté el puesto. Estaba de acuerdo. ## Preparar nuestro negocio para el futuro Guardian tiene tres valores centrales: hacemos lo correcto. La gente cuenta. Y nos sometemos a estándares muy altos. Como nuevo líder de la empresa en 2011, quería ver hasta dónde podía llevar el equipo en esa cultura. La tecnología era ahora una de nuestras principales prioridades. Era hora de pasar a una nueva era y atender mejor a los clientes de hoy en día. Los daños causados por Sandy fueron un impulso para acelerar nuestros esfuerzos y reconstruir mucho mejor. En 2013 contratamos a un nuevo director de información y jefe de operaciones, Dean Del Vecchio, y le dimos el mandato de independencia de la ubicación. Juntos, con el enorme apoyo de la junta, prometimos que otra crisis nunca cerraría nuestras operaciones. Ya teníamos en mente una pandemia, porque los reguladores exigen que las aseguradoras de vida aborden estos escenarios en las pruebas de resistencia financiera de rutina. Pero no se trataba solo del impacto financiero, sino de nuestros empleados y clientes. No queríamos decirles a los trabajadores de primera línea que volvieran a la oficina cuando un virus se estaba propagando, ni queríamos que ningún titular de póliza sufriera retrasos en su respuesta.  Nuestras ambiciones eran grandes y caras. Migramos muchas de nuestras aplicaciones a la nube y modernizamos las herramientas de productividad de los empleados. Contratamos nuevos talentos tecnológicos y, al mismo tiempo, volvimos a capacitar a los empleados existentes, un proceso del que escribí en mi libro,[_Propósito de la contratación: cómo las empresas inteligentes pueden cerrar la brecha de habilidades_](https://www.amazon.com/Hire-Purpose-Smart-Companies-Skills/dp/0231179480). Teníamos que actuar con rapidez, pero no queríamos dejar atrás a ningún empleado dispuesto y comprometido. Creamos una operación de análisis de datos desde cero, volvimos a capacitar a los actuarios para que fueran analistas mediante un curso de un año con la Asamblea General, e incorporamos un equipo de doctorados. Durante varios años, creamos un lago de datos del que extraer información para mejorar el negocio. Por supuesto, tuvimos un montón de discusiones internas sobre si esas inversiones darían sus frutos. Pero la junta entendió y apoyó plenamente el plan. Y cuando operamos de una manera más sofisticada, con mejores tecnologías y datos y con los empleados reutilizados en consecuencia, el ahorro de costes y el aumento de ingresos empezaron a acumularse. El turno también ayudó a facilitar el trabajo remoto para los aproximadamente 3000 empleados que entonces estaban radicados en la sede y los aproximadamente 2000 en oficinas de los Estados Unidos. En 2014 empezamos a desarrollar nuestras operaciones en la India y nuestra plantilla allí ahora asciende a 2000. En 2016 lanzamos un programa para formar a los líderes en las mejores prácticas de gestión de trabajadores y equipos remotos. Hoy en día todavía tenemos una sede grande y relativamente nueva en la zona de Hudson Yards de Manhattan y campus en Belén (Pensilvania) y Holmdel (Nueva Jersey), pero estimo que un día cualquiera antes de la pandemia, entre el 30 y el 40% de nuestros empleados trabajaban desde casa. Estábamos más preparados que muchos para el cierre de oficinas por la COVID-19. Nuestros equipos ejecutivos y actuarios dedicaron buena parte de enero a supervisar de cerca los informes de la Organización Mundial de la Salud y a estudiar la pandemia de gripe de 1918; luego, rápidamente tomaron medidas para prohibir reuniones de un tamaño determinado e instituir restricciones de viaje. A mediados de febrero estábamos diseñando una estrategia completa para trabajar desde casa y, a principios de marzo, hicimos una prueba en la que casi todos los empleados pasaban todo el día trabajando de forma remota. Además de un reducido equipo de instalaciones y seguridad, todos seguimos trabajando de esa manera al momento de escribir este artículo. Sin embargo, gracias a nuestra inversión después de Sandy, no hemos perdido el ritmo. No es sorprendente que también haya aumentado el interés por los seguros de vida y, en esta era de distanciamiento social, nuestros vendedores —que ya habían empezado a adoptar las nuevas herramientas digitales— hayan pasado con éxito a un proceso de venta totalmente digital, desde la prospección hasta las reuniones y la tramitación de las solicitudes de pólizas. Siempre que hemos podido, también hemos utilizado los historiales médicos electrónicos de los clientes, en lugar del tradicional examen presencial, para la suscripción. Puede trazar una línea directa entre nuestras inversiones en tecnología y esta innovación y flexibilidad. Hace cinco años nos preguntamos hacia dónde se dirigía el mercado y cómo podrían beneficiarse nuestros asegurados de esos cambios. De esa serie de preguntas nació Guardian Strategic Ventures: un fondo de riesgo de 100 millones de dólares diseñado para invertir en empresas y tecnologías a la vanguardia de la inteligencia artificial, los datos y la automatización. ## Mantenerse a la vanguardia del talento y los servicios Guardian ha hecho bien en anticipar otros dos temas importantes para las organizaciones durante la última década: la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) y la economía colaborativa. La empresa la fundó un abogado de derechos civiles y, por lo tanto, siempre ha dado prioridad a la DEI. En 1999 nos convertimos en uno de los primeros Fortuna 500 empresas tendrán una directora principal femenina. También fuimos pioneros en la oferta de prestaciones para parejas de hecho. Al principio de mi mandato, un empleado observó que no contábamos con el apoyo de la Campaña de Derechos Humanos «Los mejores lugares para trabajar por la igualdad de las personas LGBTQ», así que nos centramos en ello cuando actualizamos nuestras políticas de recursos humanos y la organización nos dio una puntuación perfecta de 100 en dos años Cuando empezamos a hacer un seguimiento de la remuneración según el género y la raza, en 2017, nos enteramos felizmente de que era equitativa. En todo caso, a las mujeres se les pagaba un poco más, de media, que a los hombres. Nuestros datos más recientes indican que estamos bien equilibrados. En el nivel inicial, el 50% de nuestra fuerza laboral está compuesta por mujeres o miembros de otros grupos subrepresentados. A nivel ejecutivo, la cifra es del 30% y nuestro consejo de administración ha recibido reconocimiento nacional por su composición diversa. Hace poco anunciamos que aspiramos a duplicar el número de directivos negros y morenos en la empresa en los próximos dos años. Puede que muchos de estos pasos se perciban como sentido común, pero se necesitan liderazgo, objetivos mensurables, la alineación del equipo, un impulso disciplinado y responsabilidad para lograrlos. Nuestra decisión de atender a los clientes de la economía colaborativa fue una creación de un empleado innovador de nuestra empresa de seguros grupales que se preocupaba por el hecho de que las personas pudieran acceder a las amplias ventajas y al reconocido servicio de atención al cliente de Guardian solo a través de sus empleadores. ¿Por qué no podríamos ofrecer las mismas ofertas directamente a los autónomos, a los trabajadores a tiempo parcial, a los emprendedores, a los jubilados y a otras personas que querían un buen seguro? Presentó la idea de un negocio de venta directa al consumidor; el equipo ejecutivo dio luz verde a un proyecto piloto y, al final del año, había vendido 5000 pólizas. Esa línea de negocio sigue ganando impulso, con un crecimiento de las ventas del 50% solo en la primera mitad de 2020. ### . . . En medio de una revolución tecnológica, unos tipos de interés bajos y sostenidos, la globalización y los cambios en las expectativas de los clientes, todo el sector de los seguros se enfrenta a importantes dificultades. Aun así, creo que Guardian está posicionado no solo para hacer frente a esos desafíos, sino también para aprovechar nuevas oportunidades bajo el liderazgo empresarial, centrado en los datos e impulsado por los valores de mi sucesor, Andrew McMahon. Dejé el cargo de CEO a principios de octubre de 2020, pero seguí siendo presidente del consejo de administración de Guardian, en el que ocupaba un puesto desde 2011. El 31 de diciembre, justo cuando se publique este artículo, dejaré ese puesto. No es que ya no me encante mi trabajo ni la empresa. Sí. Pero es hora de que un nuevo líder sea ese pensador progresista que se aferra a nuestros principios y lleve a Guardian a la próxima década.