El exCEO de DHL Express habla sobre cómo liderar la empresa en una crisis existencial

En 2007, DHL Express se enfrentaba a una crisis existencial. Su rendimiento en todos los mercados se estaba deteriorando y, sin cambios profundos en la empresa, las pérdidas pondrían en peligro su existencia. Ken Allen, exdirector ejecutivo de DHL Express, explica la estrategia multianual que él y su equipo utilizaron para convertir a una empresa de reparto en quiebra que se centraba en cosas equivocadas en líder del mercado mundial con una estrategia clara para el futuro.

••• Era noviembre de 2007 y DHL Express se enfrentaba a una crisis existencial. Nuestro rendimiento en los principales mercados se estaba deteriorando y, sin una reforma fundamental, nuestras pérdidas amenazarían la rentabilidad de todo el grupo Deutsche Post DHL. Trescientos cincuenta líderes de empresas se habían reunido en Cincinnati para enfrentarse a este desafío de frente. Al empezar la reunión, apareció un corazón que latía en una inmensa pantalla al fondo del escenario. Fuertes y constantes al principio, los latidos del corazón se separaron cada vez más, flaquearon y, luego, cesaron por completo. Podría haber oído caer un alfiler. Sabía que tenía la atención del público. Ahora tenía que decir que solo teníamos dos opciones: actuar o enfrentarnos a la extinción. ### **La espiral descendente** Deutsche Post adquirió DHL en 2002 como parte de su audaz intento de hacer la transición de un servicio de transporte nacional de propiedad estatal a un actor logístico global. Desde nuestra fundación, nos dedicamos a una empresa internacional de transporte exprés; nuestra experiencia consistía en navegar por el transporte transfronterizo. Sin embargo, la nueva estrategia de Deutsche Post de convertirse en una «ventanilla única» mundial de logística obligó a DHL a entrar en los mercados nacionales. Para hacernos un hueco en los EE. UU., adquirimos Airborne Express, que entonces era la tercera empresa más importante del país en la entrega nacional de paquetes. Las diferencias en las culturas empresariales y los modelos operativos demostraron ser considerables, y la mayoría del equipo directivo de Airborne Express se fue poco después y se llevó consigo la experiencia que tanto necesitaba. Nuestros líderes se esforzaron por entender la dinámica del negocio nacional y, como resultado, el desempeño de DHL se vio afectado. El problema básico era que habíamos perdido la concentración. Los envíos nacionales implican grandes volúmenes con márgenes reducidos, un entorno desafiante para cualquier empresa, y mucho menos para una que carezca de experiencia en él. Detrás de la expansión nacional estaba la creencia de que los altos volúmenes de envíos nacionales reducirían nuestros costes unitarios también en el transporte internacional. Debido en parte a esta creencia, había una presión continua para que se convirtiera en trabajo doméstico, a pesar de que las pérdidas empezaron a crecer. A medida que pasaban los años, las perspectivas no mejoraron. Cuando tuvo lugar esa fatídica reunión en Cincinnati, el 70% de nuestro volumen de envíos era nacional, lo que era como tener un líder en pérdidas como la mayoría de nuestros negocios. Nunca olvidaré una de las primeras reuniones de dirección a las que asistí tras hacerme cargo de DHL Express en 2007. La pérdida ese mes fue de 113 millones de dólares, pero el equipo directivo estaba orgulloso: ¡la pérdida prevista era de 116 millones de dólares! Ni siquiera sabíamos dónde estaban los problemas porque la cuenta de pérdidas y ganancias era un mar rojo. Estaba claro que nos habíamos esforzado demasiado con la expansión de los mercados nacionales. Se había apoderado de una sensación de resignación en el equipo directivo y en la plantilla en general. ### **El poder de la sencillez** Para los ejecutivos, la cuestión de «qué hacer» suele ser mejor pensarla como «qué no hacer». Todos los días llegan a mi escritorio media docena de oportunidades que prometen ser la próxima gran novedad, pero los directivos exitosos saben cómo rechazar las oportunidades que podrían distraer la atención del sector en el que pueden ofrecer el mayor valor. En 2007 sabía que la enorme herida en la cuenta de pérdidas y ganancias de DHL necesitaba algo más que una curita. Tuvimos que dejar las actividades no rentables y dedicarnos a áreas en las que pudiéramos diferenciar mejor nuestra empresa. La entrega urgente internacional ofrece mayores ingresos por envío y requiere una habilidad y un nivel de servicio más personalizados. Para nosotros, el envío nacional resultó ser «qué no hacer». Pero dejar caer el transporte nacional sería un cambio estratégico importante. Tuve que convencer a otros miembros de la alta dirección de que nuestra nueva dirección valía la pena el enorme precio de las retiradas del mercado y la reestructuración. Ese era mi objetivo en la fatídica reunión de Cincinnati, donde el corazón inmóvil proyectado en la pantalla transmitía que era ahora o nunca. Parafraseando al gurú de la gestión Jim Collins, hice una pregunta a todos los presentes en la sala: ¿Iban a estar en el autobús o no? Ofrecí a mis colegas, los líderes de nuestra división, la oportunidad de responder. Uno por uno, se pusieron de pie y prometieron su dedicación al cambio. Fue una experiencia conmovedora, pero lo que es más importante, fue una señal visible para todos los presentes de que estábamos juntos en esto. También necesitaríamos el apoyo de otras partes interesadas. En primer lugar, teníamos que atraer nuevos clientes con nuestro servicio exprés internacional y no perder las cuentas que teníamos. Para ello, trabajamos con otros países de nuestra red para identificar a los exportadores estadounidenses que comerciaban con clientes de esos países, así como a las empresas estadounidenses que se abastecían en esos mercados. Muchos de estos clientes enviaban el 90% de sus volúmenes a nivel nacional. Convencerlos del valor de enviar sus envíos internacionales a través de otro proveedor fue un enorme desafío. En segundo lugar, nuestros empleados estaban a punto de experimentar un enorme cambio cultural y operativo. Las personas que habían dedicado su carrera a realizar envíos entre estados de EE. UU. estarían aprendiendo un servicio internacional que implicaba el papeleo y los derechos de aduana, el cumplimiento de las sanciones y rutas más complejas. Necesitarían formación para sus nuevas funciones y empezamos a planificar cómo impartirla. Además, y esta fue la decisión más difícil con diferencia, tuvimos que separarnos de 10 000 de los nuestros. Con nuestra retirada total del transporte nacional de EE. UU. en 2008, varias funciones pasaron a ser redundantes. Muchas de las personas que no querían permanecer en el equipo habían dedicado años a DHL Express o Airborne Express. Intentamos ser lo más transparentes posible en cuanto al proceso de toma de decisiones, basándolo en el papel, la experiencia y en función de nuestra estrategia. Fue increíblemente duro, pero sabíamos que la supervivencia de la empresa y, con ella, los puestos de trabajo de los empleados tanto en los EE. UU. como en todo el mundo, tenían que ser lo primero. A pesar de estos desafíos, sabía que íbamos por el camino correcto al concentrarnos en lo que mejor sabíamos hacer. Durante mis 20 años en DHL Express, he visto algunos de los mejores momentos de la expansión internacional de la empresa. También había visto los desafíos que pueden conllevar la complejidad y la incoherencia organizativas. Nuestra estrategia de recuperación se basaba en un principio central: la concentración. DHL Express tendría el objetivo único de ser la principal empresa de transporte urgente internacional del mundo. ### **Ejecutar la estrategia** Cada segundo de cada día, se producen aproximadamente 17 interacciones directas entre un empleado de DHL y un cliente. Nuestros empleados definen la experiencia del cliente. Reconociendo esto, nuestra estrategia de enfoque posicionó a nuestra gente como la parte clave de una cadena de éxito de cuatro eslabones: los empleados motivados (1) ofrecerían un excelente servicio (2), lo que se traduciría en clientes leales (3) y, en última instancia, en una red rentable (4). Pero una nueva estrategia puede tardar muchos meses o incluso años en extenderse desde la dirección hasta el último empleado, y teníamos que llegar a 88 000 empleados repartidos en más de 220 países y territorios. Necesitábamos un mensaje simple y conmovedor que pudiera llegar lejos. Organizamos una serie de vídeos en la intranet e innumerables reuniones en ayuntamientos en todo el mundo para compartir la nueva estrategia. Las diapositivas y los diagramas de flujo de PowerPoint no son muy buenos para inspirar a la gente, así que elegí un tipo de comunicación que va directamente al corazón: la música. Cada eslabón de la cadena del éxito iba acompañado de una canción, y no nos limitábamos a tocar las canciones de fondo en esas reuniones, sino que el resto del equipo directivo y yo las cantábamos. Cantamos «Lo que el mundo necesita ahora es amor» de Dionne Warwick para hacer hincapié en la lealtad que queríamos inspirar en nuestros clientes y el clásico de Ashford & Simpson «Ain't No Mountain High Enough» para aumentar los niveles de motivación que necesitábamos de nuestra gente. A través de estas canciones famosas, nuestra estrategia se hizo clara, pegadiza y miles de empleados de todos los países y culturas la pudieron identificar. Aún recuerdo la conmoción —algunos dirían horror— en los rostros de nuestros directivos cuando, en una conferencia de dirección en 2010, presenté nuestro primer objetivo de beneficios histórico regalándoles una interpretación en solitario del estribillo de Bruno Mars de «Billionaire», la canción de Travie McCoy. ### **El entusiasmo es contagioso** Cuando todos conocieron la estrategia, nos pusimos manos a la obra para lograr el primer pilar: empleados motivados, a través de nuestro nuevo programa de especialistas internacionales certificados (CIS). Mediante talleres internos, el curso básico sobre la CEI presenta a todos los empleados de DHL Express los fundamentos del transporte internacional y la estrategia de la empresa, en solo dos días. Los módulos adicionales ofrecen una visión más profunda de temas especializados, como el despacho de aduana. Este increíblemente exitoso programa va más allá de la formación y, sin duda, es el logro del que estoy más orgulloso en mi carrera hasta la fecha. También era un riesgo, ya que requería una inversión de más de 100 millones de euros en nuestra gente en un momento en que teníamos dificultades para alcanzar la rentabilidad. Sin embargo, desde sus inicios, el compromiso y la rentabilidad de los empleados han aumentado en un tándem perfecto. Basamos el CIS en la premisa de que, para que los empleados se sientan comprometidos, tienen que creer en la empresa, sentirse valorados y asegurarse de que sus directivos son modelos a seguir de pasión y compromiso. El programa ayuda a los empleados a creer en la empresa al devolverlos a las raíces empresariales de DHL y les enseña sobre los líderes que fueron pioneros en nuestra expansión internacional en las décadas de 1970 y 1980. Los ayuda a sentirse valorados al proporcionarles conocimientos y herramientas para crear más valor, y utiliza juegos y audiovisuales interactivos para hacer que la información sea más atractiva. Y les da modelos a seguir, como los 2000 empleados de DHL que se forman como facilitadores de programas. La mayoría de los programas de participación fracasan por falta de propiedad en la cúspide; desde el principio decidimos que si el CIS iba a fracasar, esa no sería la razón. Los demás directores y yo utilizamos el tiempo de las reuniones de la junta para revisar el contenido y el diseño, y fuimos a hacer un recorrido de las actividades. Esto nos dio una idea de lo que funcionaba y lo que no. Por ejemplo, nos enteramos de que las traducciones del contenido del CIS, que las había realizado un servicio de terceros, no captaban el idioma ni el espíritu de nuestra empresa. Así que rehicimos las traducciones —en más de 40 idiomas— internamente para que fueran exactamente lo que queríamos. Lo más importante es que los miembros de la junta y yo analizamos el programa nosotros mismos. Como los nuevos empleados del servicio de atención al cliente, conocimos la historia de nuestra empresa, disfrutamos de animadas conversaciones con los colegas sobre la dirección que iba a tomar y nos entusiasmó su futuro. Para impulsar realmente la participación de la dirección en el programa, empezamos a organizar eventos anuales para celebrar cómo habíamos desarrollado nuestra estrategia de enfoque año tras año. Los equipos directivos de todos los países regresaron de estos eventos con una estrategia clara y la directiva de dedicar más del 70% de su tiempo a los empleados y los clientes, lo que los haría accesibles físicamente y estarían íntimamente conectados con la primera línea, como nos esforzamos en la junta. No todo fue fácil y aprendimos algunas lecciones importantes de los aspectos que no tuvieron éxito. Resultó difícil, por ejemplo, sacar de las operaciones al personal de primera línea, como los mensajeros, para que acudieran a la CEI. Esto significaba que en algunos mercados teníamos que pedirles que dedicaran tiempo los fines de semana o que ajustaran sus horarios de otras maneras, lo que a su vez significaba que el programa tendría que cumplir sus promesas. También aprendimos que, según las culturas de las que procedan los empleados, puede haber diferencias importantes en cuanto a su apertura a compartir ideas en público o en la forma en que interactúan con otros miembros de un orden jerárquico. Contar con un equipo central diverso que supervisara el programa y garantizar que los cursos estuvieran impartidos por una combinación de personal local e facilitadores internacionales nos ayudó a cerrar esta brecha. ### **Las personas generan ganancias** Invertir en nuestra gente dio sus frutos a lo grande. Todos los indicadores clave (cuota de mercado, EBIT (tanto absoluto como de margen), satisfacción de los clientes y satisfacción de los empleados, han aumentado de forma constante en los últimos 10 años. Y nuestros esfuerzos por comprometer a los empleados dieron como resultado que Great Place to Work reconociera a DHL Express en 2017 y nuevamente en 2018. Nuestros esfuerzos por motivar a nuestros empleados nos llevaron de una pérdida de más de 3 000 millones de dólares en 2008 a un beneficio de más de 500 millones de dólares en 2010, y no ha hecho más que subir a partir de ahí. En 2018 alcanzamos un EBIT de más de 2000 millones de dólares, lo que nos llevó a los niveles de rentabilidad más altos de nuestra historia. Y nuestra estrategia de enfoque se ha mantenido notablemente coherente a lo largo de los años; incluso utilizamos el mismo folleto de estrategia interna para nuestros directores, ajustando la fecha y los plazos, pero manteniendo todos los elementos principales, como los cuatro enlaces y el requisito de que los directivos dediquen el 70% al campo, idénticos de un año a otro. El 1 de enero entregué la dirección de DHL Express a John Pearson, un buen amigo y figura fundamental en nuestra historia de cambios. Fue un miembro clave del equipo directivo que superó esos tiempos difíciles y comprende los factores que han sustentado el cambio y el éxito de la empresa en los últimos años. Es más, ¡su voz al cantar es mejor que la mía! A medida que paso a mi nuevo puesto como CEO de nuestra división de soluciones de comercio electrónico, cada día me llegan a mi escritorio un montón de ideas prometedoras, pero mis principios siguen siendo los mismos: _Céntrese en lo que mejor sabe hacer. Invierta de forma agresiva en la cultura adecuada. Asegúrese de que su dirección esté visible y accesible._ Son lecciones que se aplican a todas las empresas emergentes y empresas que se embarcan en una expansión rápida y son lecciones que me acompañarán durante el resto de mi carrera.