El ex CEO de DHL Express sobre el liderazgo de la empresa a través de una crisis existencial

Era noviembre de 2007, y DHL Express se enfrentaba a una crisis existencial. Nuestro desempeño en todos los mercados principales se estaba deteriorando, y sin una revisión fundamental, nuestras pérdidas se plantearon para amenazar la rentabilidad de todo el Deutsche Post DHL Group. Trescientos cincuenta líderes de la compañía se habían reunido en Cincinnati para enfrentar este desafío de frente. Al comenzar la reunión, un corazón latiendo apareció en una pantalla inmensa en la parte trasera del escenario. Fuertes y constantes al principio, los latidos del corazón se distanciaron más, flaquearon, y luego cesaron por completo.

Podrías haber oído caer un alfiler.

Sabía que tenía la atención de la multitud. Ahora necesitaba transmitir que sólo teníamos dos opciones: actuar o enfrentar la extinción.

La espiral descendente

Deutsche Post adquirió DHL en 2002 como parte de su audaz intento de pasar de un servicio de transporte nacional estatal a un operador logístico global. Desde nuestra fundación, hemos sido un negocio expreso internacional; nuestra experiencia reside en la navegación transfronteriza. Sin embargo, la nueva estrategia de Deutsche Post de convertirse en una «ventanilla única» global para la logística requería que DHL se trasladara a los mercados nacionales.

Para llegar a Estados Unidos, adquirimos Airborne Express, el tercer jugador más grande del país en la entrega de paquetes nacionales. Las diferencias en las culturas de la empresa y los modelos operativos demostraron ser considerables, y la mayor parte del equipo de gestión de Airborne Express se fue poco después, llevando consigo la experiencia muy necesaria. Nuestro liderazgo luchó para captar la dinámica del negocio doméstico, y el desempeño de DHL sufrió como resultado.

El problema básico era que habíamos perdido la concentración. El transporte nacional implica grandes volúmenes con márgenes delgados, un entorno desafiante para cualquier empresa, y mucho menos para una que carece de experiencia en el mismo. Detrás de la expansión nacional estaba la creencia de que los altos volúmenes en el transporte nacional reducirían nuestros costos unitarios también para el internacional. Debido en parte a esta creencia, se mantuvo la presión para hacer el trabajo doméstico, incluso cuando las pérdidas comenzaron a crecer. A medida que avanzaban los años, las perspectivas no mejoraban. En el momento de esa fatídica reunión de Cincinnati, el 70% de nuestro volumen de envío era nacional, lo que era como tener un líder de pérdidas como la mayoría de nuestro negocio.

Nunca olvidaré una de las primeras reuniones de gestión a las que asistí después de tomar el control de DHL Express en 2007. La pérdida de ese mes fue de $113 millones, pero el equipo directivo estaba orgulloso — ¡la pérdida planeada había sido de $116 millones! Ni siquiera podíamos decir dónde estaban los problemas porque la cuenta de pérdidas y ganancias era sólo un mar de rojo.

Era evidente que nos habíamos esforzado demasiado con la expansión de los mercados nacionales. En el equipo directivo y en la fuerza de trabajo en general se había producido una sensación de renuncia.

El poder de la simplicidad

Para los ejecutivos, la cuestión de «qué hacer» es a menudo mejor pensada como «qué no hacer». Cada día, media docena de oportunidades aterrizan en mi escritorio que prometen ser la próxima gran cosa, pero los gerentes exitosos saben cómo rechazar oportunidades que podrían distraer del sector donde pueden ofrecer el mayor valor.

En 2007 sabía que la enorme herida en la cuenta de pérdidas y ganancias de DHL necesitaba algo más que una tirita. Tuvimos que retirarnos de actividades poco rentables y trasladarnos a áreas donde podríamos diferenciar mejor nuestra empresa. La entrega urgente internacional ofrece mayores ingresos por envío y requiere una habilidad y un nivel de servicio más personalizados. Para nosotros, el envío nacional resultó ser «qué no hacer».

Sin embargo, la caída del transporte nacional sería un cambio estratégico importante. Tuve que convencer a otros miembros de la alta dirección de que nuestra nueva dirección valía la pena el enorme precio de las retiradas del mercado y la reestructuración. Ese fue mi objetivo en la fatídica reunión en Cincinnati, donde el corazón quieto proyectado en la pantalla transmitió que era ahora o nunca. Parafraseando al gurú de gestión Jim Collins, hice una pregunta a todos en la sala: ¿iban a estar en el autobús o no? Les ofrecí a mis colegas, a los líderes de nuestra división, la oportunidad de responder. Uno por uno, se pusieron de pie y prometieron su dedicación al cambio de rumbo. Fue una experiencia conmovedora, pero lo más importante, era una señal visible para todos los presentes de que estábamos juntos en esto.

También necesitaríamos el apoyo de otras partes interesadas. En primer lugar, tuvimos que atraer nuevos clientes con nuestro servicio expreso internacional, sin perder las cuentas que teníamos. Para ello, trabajamos con otros países de nuestra red para identificar a los exportadores estadounidenses que comerciaban con clientes en esos países, así como empresas estadounidenses que abastecían de esos mercados. Muchos de estos clientes enviaban el 90% de sus volúmenes a nivel nacional. Convencerlos del valor de enviar sus envíos internacionales a través de un proveedor diferente fue un gran desafío.

En segundo lugar, nuestros empleados estaban a punto de experimentar un enorme ajuste cultural y operativo. Las personas que habían pasado sus carreras en el transporte entre estados de Estados Unidos estarían aprendiendo un servicio internacional que implicaría papeleo y aranceles para el despacho de aduanas, cumplimiento de sanciones y enrutamiento más complejo. Necesitarían capacitación para sus nuevos roles, y empezamos a planear cómo proporcionarlos.

Además, y esta fue la decisión más difícil con mucho, tuvimos que separarnos de 10.000 personas. Con nuestra retirada completa del envío nacional de los Estados Unidos en 2008, una serie de funciones se volvieron redundantes. Muchas de las personas que no se quedarían con el equipo habían comprometido años con DHL Express o Airborne Express. Tratamos de ser lo más transparentes posible sobre el proceso de toma de decisiones, basándolo en el papel, la experiencia y la adaptación a nuestra estrategia. Fue increíblemente difícil, pero sabíamos que la supervivencia de la compañía —y con ella, los trabajos de los empleados tanto en Estados Unidos como en todo el mundo— tenían que ser lo primero.

A pesar de estos desafíos, sabía que nos estábamos poniendo en el camino correcto concentrándonos en lo que mejor hicimos. Durante mis 20 años con DHL Express, había visto algunos de los mejores momentos de la expansión internacional de la compañía. También había visto los desafíos que la complejidad y la incoherencia de la organización pueden traer. Nuestra estrategia de respuesta se basaba en un principio central: el enfoque. DHL Express tendría el único objetivo de ser la principal compañía internacional de envío urgente del mundo.

Ejecución de la Estrategia

Cada segundo de cada día, aproximadamente 17 interacciones directas tienen lugar entre un empleado de DHL y un cliente. Nuestros empleados definen la experiencia del cliente. Reconociendo esto, nuestra estrategia de enfoque posicionó a nuestro personal como la parte clave de una cadena de éxito de cuatro eslabones: los empleados motivados (1) proporcionarían un gran servicio (2), lo que llevaría a clientes leales (3) y, en última instancia, a una red rentable (4).

Pero una nueva estrategia puede tardar muchos meses o incluso años en llegar desde la dirección hasta el último empleado, y tuvimos que llegar a 88.000 empleados, distribuidos en más de 220 países y territorios. Necesitábamos un mensaje sencillo y conmovedor que pudiera llevar lejos.

Organizamos una serie de videos de intranet e innumerables reuniones de ayuntamiento en todo el mundo para compartir la nueva estrategia. Las diapositivas y los diagramas de flujo de PowerPoint no son buenos para inspirar a la gente, así que elegí un tipo de comunicación que va directamente al corazón: la música. Cada eslabón de la cadena de éxito fue acoplado con una canción, y no sólo tocamos las canciones de fondo en estas reuniones, sino que yo y el resto del equipo directivo las cantamos. Hemos puesto el cinturón «What the World Needs Now Is Love» de Dionne Warwick para enfatizar la lealtad que queríamos inspirar en nuestros clientes y el clásico de Ashford & Simpson «Ain't No Mountain High Enough» para los niveles de motivación que necesitábamos de nuestra gente. A través de estas famosas canciones nuestra estrategia se hizo clara, pegadiza y relacionable con miles de empleados en países y culturas. Todavía recuerdo la conmoción —algunos podrían decir horror— en las caras de nuestros gerentes cuando, en una conferencia de gestión en 2010, presenté nuestro primer objetivo histórico de ganancias al tratarlos a una interpretación en solitario del coro de Bruno Mars de «Billionaire», la canción de Travie McCoy.

El entusiasmo es contagioso

Una vez que todos conocieron la estrategia, nos proputamos lograr el primer pilar — empleados motivados — a través de nuestro nuevo programa de Especialistas Internacionales Certificados (CIS). A través de talleres internos, el curso fundacional CIS introduce a todos los empleados de DHL Express los fundamentos del transporte internacional y la estrategia de la compañía, en tan solo dos días. Los módulos adicionales ofrecen inmersiones más profundas en temas especializados como el despacho de aduanas. Este programa increíblemente exitoso es algo más que entrenamiento, y sin duda es el logro del que estoy más orgulloso en mi carrera hasta la fecha. También era un riesgo, ya que requería una inversión de más de 100 millones de euros en nuestra gente en un momento en que luchábamos por conseguir rentabilidad. Pero desde su creación el compromiso y la rentabilidad de los empleados han aumentado en perfecto tándem.

Basamos el CIS en la premisa de que para que los empleados se sientan comprometidos, necesitan creer en la empresa, sentirse valorados y ver que sus gerentes son modelos a seguir de pasión y compromiso.

El programa ayuda a los empleados a creer en la empresa al llevarlos de vuelta a las raíces empresariales de DHL, enseñándoles acerca de los líderes que fueron pioneros en nuestra expansión internacional en las décadas de 1970 y 1980. Les ayuda a sentirse valorados al dotarlos de conocimientos y herramientas para crear más valor, utilizando juegos interactivos y audiovisuales para hacer que la información sea más atractiva. Y les da modelos a seguir en la forma de los 2.000 empleados de DHL que están capacitados como facilitadores del programa.

La mayoría de los programas de participación fracasan debido a la falta de propiedad en la parte superior; al principio decidimos que si CIS iba a fracasar, esa no sería la razón. Los otros directores y yo aprovechamos el tiempo en las reuniones de nuestra junta para revisar el contenido y el diseño, y llegamos a tutoriales de las actividades. Esto nos dio una visión de lo que funcionaba y no funcionaba. Por ejemplo, aprendimos que las traducciones del contenido de CIS, realizadas por un servicio de terceros, no captaban el lenguaje y el espíritu de nuestra empresa. Así que tuvimos las traducciones —en más de 40 idiomas— rehechas internamente para ser exactamente lo que queríamos. Lo más importante, los miembros de la junta y yo pasamos por el programa nosotros mismos. Al igual que los nuevos empleados en el servicio al cliente, aprendimos acerca de la historia de nuestra empresa, disfrutamos de discusiones animadas con colegas sobre la dirección que se dirigía y nos entusiasmamos con su futuro.

Para impulsar realmente la participación de la dirección en el programa, comenzamos a celebrar eventos anuales para celebrar cómo habíamos construido sobre nuestra estrategia de enfoque año tras año. Los equipos de gestión de todos los países regresaron de estos eventos con una estrategia clara y la directiva de pasar más del 70% de su tiempo con empleados y clientes, lo que los haría físicamente accesibles e íntimamente conectados a la primera línea, como nosotros en la junta nos esforzamos por ser.

No todo fue una navegación suave, y aprendimos algunas lecciones importantes de los aspectos que no salieron bien. Resultó difícil, por ejemplo, sacar de las operaciones al personal de primera línea, como mensajeros, para asistir a la CEI. Esto significaba que en algunos mercados necesitábamos pedirles que comprometieran tiempo los fines de semana o ajustaran sus horarios de otras maneras, lo que a su vez significaba que el programa realmente tendría que estar a la altura de sus promesas. También aprendimos que, dependiendo de qué culturas provengan los empleados, puede haber grandes diferencias en lo abierto que están a compartir ideas en público o cómo interactúan con otros en una jerarquía. Tener un equipo central diverso que supervisara el programa y asegurar que los cursos fueran dirigidos por una combinación de personal local y facilitadores internacionales nos ayudó a salvar esta brecha.

Las personas impulsan el beneficio

Invertir en nuestra gente valió la pena. Todas las métricas clave (cuota de mercado, EBIT (tanto absoluta como de margen), satisfacción del cliente y satisfacción de los empleados) han aumentado constantemente en los últimos 10 años. Y nuestros esfuerzos de compromiso con los empleados dieron como resultado que Great Place to Work reconociera DHL Express en 2017 y nuevamente en 2018.

Nuestros esfuerzos por motivar a nuestros empleados nos llevaron de una pérdida de más de 3 mil millones de dólares en 2008 a una ganancia de más de 500 millones de dólares en 2010, y sólo ha aumentado de ahí. En 2018 llegamos a un EBIT de más de 2 mil millones de dólares, llevándonos a los niveles más altos de rentabilidad de nuestra historia.

Y nuestra estrategia de enfoque se ha mantenido notablemente consistente a lo largo de los años; incluso usamos el mismo folleto de estrategia interna para nuestros gerentes, ajustando la fecha y los plazos, pero manteniendo todos los elementos centrales, como los cuatro enlaces y el requisito de que los gerentes gasten 70% en el campo, idénticos a partir del año al año.

El 1 de enero entregué el liderazgo de DHL Express a John Pearson, un buen amigo y figura instrumental en nuestra historia de cambio. Fue un miembro clave del equipo de liderazgo que recorrió esos tiempos difíciles, y comprende los factores que han sustentado el cambio y el éxito de la compañía en los últimos años. ¡Es más, su voz cantando es mejor que la mía!

A medida que me paso a mi nuevo cargo como CEO de nuestra división de soluciones de comercio electrónico, un montón de ideas prometedoras siguen aterrizando en mi escritorio todos los días, pero mis principios siguen siendo los mismos: Concéntrate en lo que mejor haces. Invertir agresivamente en la cultura adecuada. Asegúrese de que su gestión sea visible y accesible. Estas son lecciones que se aplican a todas las startups y empresas que se embarcan en una rápida expansión, y son lecciones que se quedarán conmigo durante el resto de mi carrera.

— Ken Allen Via HBR.org