El estigma que impide que los consultores utilicen el tiempo flexible

Resumen.

Las empresas de consultoría de gestión ofrecen algunas de las mejores políticas de flexibilidad en el lugar de trabajo, incluyendo beneficios como licencias pagadas y sabáticos. Sin embargo, la mayoría de los empleados no se aprovechan de ellos. Esto parece una oportunidad perdida, teniendo en cuenta que los consultores siguen experimentando niveles extremadamente altos de conflictos entre la vida laboral y la vida, lo que provoca problemas como la baja satisfacción y la alta rotación de personal. Investigaciones previas sugieren que adoptar políticas de flexibilidad conduce a ser visto como menos comprometido con el trabajo. Pero las entrevistas con 50 consultores de gestión encuentran que también evitan estas políticas con el fin de mantener un sentido de control de la persona. De manera rutinaria glorificaban el exceso de trabajo y consideraban que cualquier conflicto entre la vida laboral y la vida era para ellos mismos. Pero proporcionar flexibilidad real como organización es importante. La clave es crear una cultura en la que los empleados los utilicen.

Opciones a tiempo parcial en McKinsey & Company. Personalización de Carreras Masivas y 3-4-5 horarios de viaje en Deloitte. Tiempo libre predecible en Boston Consulting Group.

Las empresas de consultoría de gestión ofrecen algunas de las mejores políticas de flexibilidad en el lugar de trabajo, incluyendo beneficios como licencias pagadas y sabáticos. Sin embargo, la mayoría de los empleados no se aprovechan de ellos. Esto parece una oportunidad perdida, especialmente porque los consultores de gestión continuar experimentando niveles extremadamente altos de conflictos entre el trabajo y la vida personal, lo que provoca problemas como la baja satisfacción y el elevado rotación.

Investigación sugiere que» estigma de flexibilidad» explica esta disyunción entre las políticas ofrecidas por las empresas y su escasa absorción por parte de los empleados. La gente teme que aceptar estas prestaciones —por ejemplo, licencia parental remunerada, semanas de trabajo a tiempo parcial o comprimidas, licencias prolongadas de ausencia, proyectos locales o virtuales para reducir temporalmente los viajes y periodos ad hoc de mayor flexibilidad — haga que se les considere menos comprometidos con el trabajo.

Hemos entrevistado 50 consultores de gestión trabajando en cinco prestigiosas firmas con sede en los Estados Unidos, preguntándoles ampliamente sobre sus carreras y su vida personal para comprender los desafíos que enfrentan. Aprendimos que, además del estigma, estos profesionales evitaban políticas de flexibilidad para mantener un sentido de control personal: preferían la libertad de gestionar su equilibrio entre la vida laboral y la vida personal, en lugar de optar por una política de empresa. (Nuestra muestra fue mitad hombres y mitad mujeres, mitad casados o comprometidos y mitad solteros, y el 60% había estado consultando por menos de cinco años).

El problema es que esta percepción de un mayor control no parecía aliviar sus conflictos entre la vida laboral y la vida. Nuestros entrevistados nos hablaran de muchos sacrificios familiares, problemas de salud y relaciones de sufrimiento debido a sus apretados horarios de trabajo. Cuando se les preguntó por qué no probaron los beneficios de flexibilidad disponibles para ellos, los descartaron como inutilizables. Por ejemplo, un consultor no pudo visitar a su padre en su lecho de muerte porque un cliente exigió su presencia en otra ciudad. En lugar de acceder a una opción de trabajo flexible, se conformó a regañadientes a la solicitud. Sigue lamentando mucho el resultado, pero hace hincapié en que la decisión fue su propia elección, lo que le da un sentido de albedrío en lugar de victimización.

¿Por qué los empleados tratarían de preservar este sentimiento de control a expensas de su propio bienestar? Se destacaron cuatro razones principales.

En primer lugar, los consultores con los que hablamos destacaron que el equilibrio entre el trabajo y la vida personal (y las políticas relacionadas) son simplemente incompatibles con el trabajo de consultoría. Independientemente del género o de la condición parental, creen firmemente que sus empleos son intrínsecamente exigentes y que sus organizaciones no pueden llegar a ser más favorables a la familia. Esta creencia es particularmente sorprendente viniendo de los consultores, que gestionan el cambio en las organizaciones para ganarse la vida.

A menudo glorificaban los requisitos del trabajo, incluyendo horas excesivamente largas, viajes de negocios prolongados y trabajo de fin de semana, a pesar del desequilibrio entre la vida laboral y la vida personal generada por ellos. Consideraron la proclividad al exceso de trabajo como una característica natural de los consultores —parte de su «constitución», como nos dijo una persona — una creencia que tiende a pintar a aquellos que priorizan a su familia sobre sus trabajos como menos adecuados para la profesión.

Una participante del estudio Rita (todos los nombres son seudónimos) nos dijo: «He tenido suficientes trabajos diferentes para saber que hay ciertas cosas que van con el trabajo, y no se puede cambiar realmente. Nunca vas a tener consultoría y no tendrás viajes». Aunque ella misma no viajó cuando sus hijos eran pequeños, en lugar de trabajar principalmente en proyectos locales, rechazó esa solución para sus compañeros.

En segundo lugar, los consultores se enorgullece de gestionar los conflictos entre el trabajo y la vida personal de forma individual, según sea necesario. A pesar de la amplitud de los programas ofrecidos, los consultores de nuestra muestra enfatizaron que la gestión del equilibrio entre el trabajo y la vida personal es fundamentalmente un problema personal. Creen firmemente que su idoneidad «natural» para la consulta significa que pueden y deben encontrar sus propias soluciones. La mayoría de los participantes rechazaron las políticas de flexibilidad ofrecidas por las empresas, afirmando que un enfoque de «talle único» no ayuda a aliviar los conflictos singulares que enfrentan las diferentes personas.

Ron nos dijo: «Cuando escucho de grandes soluciones programáticas para el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, me acerco a ellas con cierta sospecha... La receta de cada persona, pareja o padre tiene diferentes ingredientes y diferentes tiempos de cocción y hornos de diferentes tamaños».

En tercer lugar, los consultores enmarcan las decisiones sobre la vida laboral como opciones. La mayoría de las personas con las que hablamos usaban un lenguaje de elección (es decir, «compensaciones», «compromisos», «opciones») para describir cómo lograron el equilibrio entre su vida profesional y personal. Este lenguaje de elección ayudó a convencer a los consultores de que sus situaciones actuales reflejaban con exactitud sus preferencias actuales.

James, por ejemplo, ha cancelado muchas vacaciones con su cónyuge e hijos a fin de satisfacer y superar las demandas en el lugar de trabajo. Reflexionando, dice, «Tengo la opción de trabajar aquí... sacrifico el tiempo familiar porque veo una oportunidad para hacer un avance profesional». Él creía que tomar vacaciones significaba no avanzando. Pero replantear estas demandas inmutables como opciones le ayudó a reclamar un sentido de albedrío en una situación de otra manera desempoderante.

En cuarto lugar, los consultores hicieron hincapié en su opción de irse. Debido a que ven la estructura del trabajo de consultoría como inmutable, tratan de administrar su propio trabajo y vida dentro de él. Hacen hincapié en que, si alguna vez son incapaces de hacerlo, siempre pueden salir de la industria. James, por ejemplo, señaló que, cuando ya no quiere renunciar a tiempo familiar para su trabajo, puede dejar la consultoría. Muchos otros destacaron renunciar como una opción. Esto se refleja, por supuesto, en el alto rotación y en la cultura «up-or-out» de la industria.

Qué deben hacer las organizaciones

Entonces, ¿qué deberían hacer las organizaciones?

Los programas de flexibilidad siguen siendo importantes. Investigación ha demostrado que pueden aumentar la satisfacción, la salud y la productividad de los empleados, reducir el rotación y tener impactos financieros de fondo material, si las personas los usan. Estas son las formas de facilitar a los consultores y a los que trabajan en industrias similares hacerlo.

Amplíe las métricas de éxito. Los líderes deben repensar lo que se necesita para tener éxito en sus organizaciones. En lugar de ofrecer beneficios que no cambian fundamentalmente las expectativas, pueden incorpore flexibilidad en su lógica guía. Cuando las horas facturables son una métrica clave en las evaluaciones de los empleados (como en muchas de las empresas que estudiamos), los programas que prometen menos horas son problemáticos. Las mejores métricas podrían incluir rendimiento, calidad y satisfacción del cliente y del equipo. Las asignaciones de proyectos, las evaluaciones y las decisiones de ascenso deben estar menos supeditadas a los sacrificios de vida laboral y laboral, incluidos los viajes intensivos.

Si bien la mayoría de las empresas ofrecen alguna forma de 360 evaluaciones (es decir, subordinados que evalúan a sus superiores), difieren en ponderarlas para decisiones de promoción y compensación. Aquellos que valoran activamente la retroalimentación de los empleados de nivel inferior pueden hacer que los líderes sean más responsables de fomentar un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal.

Aunque los modelos mundiales de dotación de personal, que regularmente asignan consultores a proyectos lejanos, son bastante comunes, las empresas también pueden optar por hacer hincapié en la dotación de personal local y regional, lo que podría dar lugar a que los consultores experimenten un menor conflicto entre la vida laboral y la vida personal.

Cambiar la cultura del exceso de trabajo «natural». Las organizaciones también deben trabajar para suavizar la retórica de la idoneidad natural para la consulta y la glorificación del exceso de trabajo. Estos pintan largas horas y el tiempo de cara como componentes esenciales, incluso morales, de las profesiones de élite. En cambio, los líderes pueden enfatizar la calidad de las horas sobre la cantidad. Investigación ha demostrado que es posible cuestionar y cambiar estas normas generalizadas. Los gerentes locales también tienen una discreción sustancial en la creación de culturas de equipo. Pueden animar a sus propios empleados a tomar tiempo libre para satisfacer sus necesidades personales y a compartir responsabilidades.

Flexibilidad de marcos como un valor organizativo compartido. El mantra de la elección personal fomenta enfoques individualizados de los conflictos entre la vida laboral y la vida, que, según las investigaciones, no son particularmente exitosos en la creación de mejores resultados. En cambio, las empresas pueden comunicar una responsabilidad compartida, haciendo hincapié en que están comprometidas a ayudar a los empleados a encontrar el equilibrio y el bienestar y no esperan que su gente asuma esa carga por su cuenta.

Los desafíos generalizados en la vida laboral y laboral se abordan mejor mediante cambios organizativos. Siguiendo estos pasos, las organizaciones pueden progresar en la mitigación de estos conflictos y proporcionar soluciones que los empleados pueden utilizar de manera más eficaz.

— Escrito por Alison Wynn Alison Wynn Aliya Hamid Rao