El estado de la administración estadounidense

••• El estado actual de la administración estadounidense es bueno. No soy de esas personas que creen que Estados Unidos no es «competitivo». De hecho, para mí «competitivo» no es más que una palabra clave para protección. Creo que los directivos estadounidenses forman parte integral de la economía más dinámica del mundo, y que los directivos estadounidenses se merecen gran parte del crédito por mantener esa economía sana y en crecimiento. Hoy estamos en el séptimo año de una expansión económica sin precedentes, una expansión por la que los economistas clásicos han estado encendiendo velas cada trimestre desde que tengo memoria. Pero lo que no saben o siguen olvidando es la verdad fundamental sobre los Estados Unidos y su economía: este es el único país del mundo que se renueva todos los días. Todos los economistas, todos los académicos, todas las personas que se retuercen las manos por el declive de Estados Unidos olvidan que esta mañana bajaron del barco en los muelles 25 coreanos, 150 mexicanos, 3 húngaros y muchos más. Vaya a ver las universidades estadounidenses hoy. Los estudiantes más destacados, los académicos más brillantes son de China o Taiwán o prácticamente de cualquier parte del mundo. Todos, excepto los indios americanos, venimos originalmente de otro lugar. El mundo es la reserva de talentos de los Estados Unidos. La gran genialidad de Estados Unidos es que coge a todas esas personas de diferentes lugares y, de alguna manera, nos convierte a todos en estadounidenses. No hay ningún otro lugar como este, nunca ha habido nada igual en la historia del mundo. Hay una segunda gran ventaja que Estados Unidos tiene sobre cualquier otro país del mundo: estamos en la era del pluralismo y la sociedad estadounidense se basa en el pluralismo. Hay miles de centros de energía diferentes en los Estados Unidos; miles de pequeñas empresas en la Ruta 128, en Silicon Valley, y repartidas por todo el país. Y, por supuesto, están las enormes empresas que han crecido en el último medio siglo. Entre estos dos extremos de la economía, existe una enorme presión: compiten por el talento y la potencia intelectual que cada extremo puede atraer y conservar, por los productos que cada uno producirá, por el equilibrio político, mientras cada uno busca el reconocimiento y la ventaja. Estos centros de poder que compiten entre sí son la expresión del exclusivo sistema estadounidense; son el vehículo a través del cual los directivos estadounidenses contribuyen a su economía. Y dan forma a los importantes cambios que se están produciendo en la práctica de la dirección, cambios que ayudarán a mantener a los directivos y a las empresas fuertes y competitivas en el futuro. Hoy en día, el espíritu del emprendedor ha entrado en la corriente principal de la dirección estadounidense. El espíritu empresarial está transformando la burocracia empresarial. Y hoy escuchamos menos la palabra «dirección» y más la palabra «liderazgo». En el pasado, los altos directivos estaban fascinados por las finanzas y el control: se ocupaban de la financiación secundaria, las preferencias ajustables o calculaban los números que estaban en el cajón de abajo del controlador. Hoy en día, muchas de las batallas se ganan en la fábrica. Y hoy en día, cada vez más la industria estadounidense está formada por trabajadores del conocimiento, personas cuya lealtad, cuya afinidad, no es con el antiguo logotipo de la empresa, sino con hacer bien el trabajo y contribuir a la forma en que se hace el trabajo. Eso significa que los gerentes tienen que averiguar cómo motivar, coordinar y llevar a cabo estas recopilaciones de personas, ya sea en la fábrica o en las piscinas de oficinas. Comienza con la articulación de objetivos claros y limitados sobre hacia dónde debe ir la división o la empresa. Pero incluso eso tiene muchos niveles diferentes. ¿El objetivo es continuar por la trayectoria que está en la curva de mejor ajuste ahora mismo? ¿O quiere desperdiciar 20% de su línea de productos y utilice ese dinero para concentrarse en los otros 80% de sus productos, ¿productos que representan el futuro? ¿Quiere hacer las cosas como las hacía antes? ¿O está convencido de que tiene que adoptar un enfoque totalmente nuevo para poder competir en el futuro? Los gerentes siempre han tenido que hacer estas preguntas. Pero hoy en día, para ser líder, los altos ejecutivos tienen que parecerse más a los políticos que a los calculadores de ayer. Si hay un contador que mide el trabajo del director y, en un extremo del indicador, están las habilidades de gestión tradicionales (toda la información técnica de las finanzas, el marketing y el resto del plan de estudios) y, en el otro extremo, el liderazgo, la fijación de objetivos, la motivación y la articulación, hoy en día la aguja ha pasado de realizar revisiones presupuestarias mensuales a articular hacia dónde se dirige la empresa, con qué propósito y cómo lo va a lograr.. Con este cambio en la labor del director, se produce un cambio en la forma de la organización. En las empresas bien gestionadas, en las empresas que sobrevivirán y crearán el futuro, los niveles de dirección están desapareciendo. Están desapareciendo por dos razones: primero, porque la microgestión desde arriba es menos importante que la inspiración y, segundo, porque la información fluye a todos los niveles de la dirección y distribuye los mismos datos al mismo tiempo para todos. Estos cambios dejan obsoletos los niveles adicionales de administración, capas que antes tenían que controlar y transmitir información. Estos gerentes preguntaban a las personas que trabajaban para ellos qué estaban haciendo; luego les decían a las personas que trabajaban por encima de ellos lo que decían. Eran líneas de transmisión. Pero no hilaban, ni tejían ni producían nada de valor añadido. Estas son las capas que están saliendo y que tienen que salir. Están saliendo del armario por otra razón, una que los directivos estadounidenses deberían haber sabido desde el principio, pero que ahora están aprendiendo empresa tras empresa: las personas que realmente hacen un trabajo, que están más cerca del trabajo, lo saben más que el gerente. Hoy en día, los trabajadores de todos los niveles de la empresa son, por definición, trabajadores del conocimiento. Tienen acceso a información vital, se enorgullecen de su oficio y entienden cosas que nadie más en la organización puede. Lo vi de primera mano hace 15 años, cuando la ciudad de Nueva York estaba al borde de la quiebra y carecía de fondos para mantener las carreteras y las líneas de metro. El hombre que dirigía uno de los sindicatos de empleados públicos era amigo mío, y recuerdo cuando me dijo: «El próximo accidente de metro será en la línea de Coney Island». Me sorprendió. «¿Cómo lo sabe?» Pregunté. «Es fácil», dijo. «Mis chicos mantienen las vías y esas vías están en el peor estado del sistema». Naturalmente, le pregunté: «¿Por qué no se lo dice al gerente?» Su respuesta fue una lección para todos los negocios. «Porque», me dijo, «la prioridad de la dirección es el gran gráfico PERT, con sus puntos rojos, azules y verdes. Y en ese gráfico, la alta dirección ha decidido reparar la línea E que va a Queens y, por cierto, mis chicos me dicen que esa línea está en muy buen estado». No hace mucho, vi cómo GE aprendió la lección. Una de sus plantas, que fabrica máquinas muy complejas, se declaró en huelga. Para mantener la planta en funcionamiento, la empresa contrató a los supervisores que habían diseñado las máquinas. Dirigían la fábrica a la perfección, pero cuando se resolvió la huelga, todos dijeron lo mismo: «Si hubiera elaborado el diseño de esta taladradora en lugar de en mi cabeza, la habría hecho mejor». La lección es la misma. Los altos directivos tienen que volver a lo básico y preguntar a las personas que tienen el problema, que tienen las habilidades, que tienen los conocimientos prácticos: «¿Cómo lo hace?» Hay otra razón por la que este cambio es esencial para los directivos estadounidenses: el ritmo acelerado del conocimiento. Es un hecho simple que aproximadamente el 85% de todos los científicos que han vivido en este planeta están vivos hoy. El conocimiento se duplica cada 10 o 12 años. Y como resultado, el tiempo entre la realización de una idea brillante y la entrega al mercado de un producto basado en esa idea es el más corto de la historia. La pólvora tardó casi 200 años en pasar del laboratorio a la artillería. Hoy en día, los productos pueden salir del laboratorio y estar en el mercado en unos meses. Pero para que eso suceda se necesita un tipo de gestión y organización diferente al que nos enorgullecemos en el pasado. Más que nunca, significa talento. Significa que cada organización depende más del talento de su gente que nunca. El talento es el producto que más escasea. No puede tener suficientes personas buenas en su organización. Porque la terrible verdad es que las personas buenas pueden hacer que los malos sistemas funcionen. Y la gente mala puede arruinar incluso el mejor sistema. Así que el trabajo del director hoy en día es muy simple y muy difícil: encontrar a las mejores personas que pueda, motivarlas a hacer el trabajo y permitir que lo hagan a su manera. Curiosamente, es esta descripción del puesto de director la que está en el centro de la era en la que estamos entrando, la era de la reestructuración. Ya se trate de la amenaza de la competencia mundial, la amenaza de la adquisición, la amenaza de 1992 o simplemente el hecho de que cada tantos años, la industria, para sobrevivir, debe reestructurarse, los directivos estadounidenses ya no aceptan a una empresa perdedora, aunque el balance pueda ocultar las pérdidas redondeando las cifras. Los gerentes escuchan con más atención a sus empleados y les hacen preguntas más difíciles. Analizan sus negocios y se preguntan: «¿Cómo podemos crear más valor?» Responder a esa pregunta hará que las empresas sean ágiles y medianas, funcionen más rápido y sean más ágiles, logren éxitos de talla mundial, todas las palabras que describen el nuevo mundo del líder empresarial. Sin lugar a dudas, la globalización es una parte importante de esta nueva era, no solo en términos de productos, sino también en la gama de decisiones que los directivos deben tomar. Hoy en día mucha gente habla del mercado global, pero solo un grupo muy pequeño entiende lo que realmente es. No es una empresa transnacional. Es una integración horizontal de la producción en muchos países diferentes. Si tiene valor añadido en diez países, al final no exporta un producto, sino que exporta valor añadido. La forma en que integra toda esa operación requiere un conjunto de habilidades diferentes a las que tendría si simplemente se propusiera construir una planta totalmente nueva en España para fabricar artilugios. Hace años, el economista Milton Friedman llamó mucho la atención sobre la historia de Leonard Read sobre el sencillo y anticuado lápiz de plomo y lo utilizó para ilustrar el papel de los precios en la comunicación en el mercado. Hoy podría utilizar ese mismo lápiz de plomo para ilustrar el impacto de la globalización de los negocios. En primer lugar, ese anticuado lápiz de plomo ya no está hecho de madera. Está hecho de plástico, plástico que parece madera, tiene un tacto de madera e incluso se afila como la madera. Pero de todos modos es de plástico. Y el plástico podría haberse fabricado en un país extranjero lejano o podría haberse fabricado en Detroit o podría haberse fabricado en un pequeño pueblo del sur. El carbono del lápiz de plomo proviene de otra fuente y la goma de borrar de una tercera fuente. Y cuando todo esté montado y entregado a la tienda y llegue el momento de que compre ese lápiz, no le importa de dónde vienen todos los componentes. Esa es la globalización de los negocios desde el punto de vista del cliente. Desde el punto de vista del gerente, se encuentra en un mercado en el que de repente se despierta con un tío del que nunca ha oído hablar de un país del que no está muy seguro de dónde está, que está almorzando en su ciudad natal. Eso es nuevo. Y requiere nuevas habilidades en los gerentes; significa que los líderes deben tener un alcance y una visión lo suficientemente amplios como para entender ese mundo y operar en él. Significa que deben entender la ley de la ventaja comparativa. Tienen que saber que, durante algunas fases de producción, no necesariamente encontrarán una ventaja comparativa en Des Moines, Iowa. Puede que esté en Taiwán o México o en algún lugar igual de bueno. Tienen que ser capaces de decidir que, si ahí es donde debe estar el valor añadido, ahí es donde lo pondrán. No se equivoque, no se trata solo de una cuestión de gestión para las grandes empresas. De hecho, lo que me fascina son las pequeñas empresas que van muy por delante en la toma de decisiones globales. Tomemos, por ejemplo, un pequeño$ Empresa con sede en Nueva Inglaterra de 300 millones de dólares que fabrica conectores. Fabrica los alfileres en Suiza, los ensambla en Alemania y los vende aquí. Eso no habría sido posible hace 20 años. Por supuesto, es igual de cierto para las empresas más grandes. De nuevo, tome a GE como ejemplo. Fabrica sus escáneres CAT de gama alta en Milwaukee, Wisconsin, y ese equipo es el mejor del mundo. Para la gama baja del mercado,$ 1 millón de piezas de equipo: se destina a Japón para su fabricación. Y el mercado intermedio de otros equipos lo cubre General Electric CGR S.A. en Europa. Este es un mercado completamente global. Las habilidades de ingeniería se transmiten horizontalmente de los Estados Unidos a Japón, Francia y viceversa. Cada filial suministra las habilidades de marketing a su mercado nacional. Pero el mejor ejemplo es el proyecto de superconductividad de IBM. Es un ejercicio mundial de I+D iniciado en Suiza por una empresa estadounidense que trabaja con los talentos de un científico alemán y un científico suizo. El talento no tiene pasaporte en esta nueva era. De hecho, para tener éxito, los directivos deben poder trabajar con personas que no hablan su idioma, que tal vez no compartan sus sistemas de valores, pero que tengan el talento que la empresa necesita. Es cierto para las personas. Pero también es cierto para otras empresas de otros países. Porque la chica guapa de la fiesta de hoy se llama «Alianzas». Se llama acuerdos de marketing, asociaciones y empresas conjuntas. Así es como los directivos aprenden a competir contra competidores de talla mundial en un mercado global. Toda esta integración horizontal, la producción mundial, los flujos de capital transfronterizos, todos unidos por un mercado global electrónico, todo esto ha unido tanto al mundo que los políticos de todo el mundo no tienen más remedio que aceptarlo o ver cómo su país se queda atrás. La campaña hacia la Comunidad Europea en 1992 en el Mercado Común no la están liderando los burócratas, los empleados de aduanas y los selladores de pasaportes, que se quedarán todos sin trabajo. Los negocios lo impulsan. Los italianos fueron los primeros, en gran parte porque muchos de sus negocios tuvieron que funcionar casi a pesar del gobierno. Luego vinieron los franceses, seguidos ahora por los alemanes, que fueron lentos fuera de lugar. Ahora está dando la vuelta al mundo. Los neozelandeses están a la caza, buscan alianzas y mercados. El mundo entero se está reestructurando, impulsado por la comprensión de que es un mercado global. Las fronteras y el control de la tierra son cada vez menos importantes. La noción tradicional de soberanía está quedando obsoleta. Todo esto creará inmensos problemas de gestión en el futuro que habrá que solucionar con habilidad, y algunas alianzas fracasarán. La globalización es un gran cambio al que se enfrentan ahora los directivos estadounidenses en todo el mundo; también hay varios temas importantes aquí en el país que llaman nuestra atención. Debemos reconsiderar muchos de los sistemas y suposiciones en los que se basa la forma en que hacemos negocios y la forma en que gestionamos. Con demasiada frecuencia intentamos aplicar herramientas de la era industrial a la era de la información. También podríamos intentar propulsar nuestros barcos modernos con hombres a remos, todos alineados y mirando hacia atrás, en lugar de utilizar la última tecnología y una tripulación con visión de futuro. He aquí solo un ejemplo: nuestro sistema de contabilidad. Se diseñó para una era industrial que se desvanece rápidamente, e ignora las nuevas realidades de la sociedad de la información. Hoy, la FASB analiza la cuestión de qué constituye un activo. Bien, en mi libro, un activo es algo que crea un flujo de ingresos. Pero tome esa definición y aplíquela a la fábrica moderna. Hoy en día, el mayor activo del negocio es el capital intelectual, el software que realmente hace funcionar la fábrica, que controla la operación y la hace productiva. Pero, ¿cómo tratamos el software? Como el software apareció después de la Revolución Industrial, porque no es tangible, gastamos la mayor parte. ¿Y cómo tratamos la planta, el caparazón que permanece inactivo hasta que el software le dé vida? Lo capitalizamos. Cuando sepa con certeza que si todo el software desapareciera, todos los aviones dejarían de volar, todas las farolas se apagarían, todas las plantas dejarían de producir, y todavía puede decir sin rodeos que el software no es un activo, entonces debe reconocer la enorme brecha entre la realidad y la práctica. Lo mismo ocurre con la forma en que ahora tratamos los nombres de las empresas. La contabilidad dice que el nombre Citibank o Coca-Cola o IBM o Apple no tiene valor; es «buena voluntad». Debería darse por perdido, como si 100 años de marketing no tuvieran ningún valor. Pero el sentido común le dice que una marca vale algo. De lo contrario, no sería patentable. Y si observa cómo algunas de las empresas más antiguas y establecidas de los Estados Unidos han intentado volver a poner sus nombres a trabajar para ellas en el mercado como reserva de valor, queda claro que el nombre de una empresa puede valer más que el prestigioso edificio de su sede. Sobre todo porque algunas de estas empresas luchan por mantener su buen nombre y, al mismo tiempo, venden sus lujosos edificios. El hecho es que este sistema está atrasado, obsoleto. Pero si lo dice en voz alta, si trata de operar de una manera que realmente se ajuste a la forma en que funciona el mundo actual, los guardianes de la llama de la contabilidad lo acusan de cocinar los libros y regar el balance. Hay otro problema contable que es aún peor, y es nuestra contabilidad nacional. Estas cifras son tan malas que incluso los periódicos comienzan a darse cuenta, pero los directivos inteligentes las saben desde hace años. El problema es el siguiente: Washington publica cifras del PNB que se revisan varias veces y no son definitivas hasta dentro de tres años. Y cuando por fin se ajustan, a menudo resulta que son el doble o la mitad de lo que el gobierno había anunciado inicialmente. Plantea una pregunta muy difícil para los directivos estadounidenses: ¿Cómo toman las decisiones en una sociedad en la que las cifras no son buenas? Es más que irónico que vivamos en una economía impulsada por la información, en la que gran parte de la información crítica que publica el gobierno es simplemente inexacta. Y, en consecuencia, los directivos deben pensar a largo plazo en todas sus decisiones, pero no necesariamente por una buena razón. Más bien, piensa a largo plazo cuando sabe que todas sus decisiones en el presente se basan en información que no es totalmente confiable. En esa situación, el entrenador tiene que confiar en su instinto y en el paso del tiempo para sacar a la luz lo que falta en las estadísticas poco fiables. Otro elemento importante de la sociedad de la información es el cambio que está introduciendo en la fuerza laboral. Vamos a seguir viendo crecer la importancia del trabajador del conocimiento en comparación con el trabajador manual. Es simplemente una cuestión de potencia y apalancamiento. Recuerdo una presentación sobre calculadoras portátiles a la que asistí hace años, cuando aparecieron por primera vez. Delante de un grupo de directores ejecutivos que dudaban había un visionario que defendía la idea de la calculadora e intentaba convencer a los directivos de mente dura de su valor. Por supuesto, lo sabían mejor. «No necesito una de esas cosas», era su actitud. «Sé cómo sumar y restar». Y lo que les dijo entonces sobre la sencilla calculadora portátil fue lo siguiente: «También puede cavar un hoyo con una pala, pero es mejor tener una excavadora. Lo que le doy es la hidráulica de la mente». Eso detuvo a algunos de esos chicos de cuello rígido. Porque la hidráulica de la mente es lo que está transformando el mundo entero. El capital intelectual es cada vez más importante que el capital físico. Tenemos un trabajo más importante que atender en los Estados Unidos, y es la educación. Nuestro sistema educativo y nuestro enfoque de sus problemas son un reflejo perfecto del pluralismo de los Estados Unidos. Y una de nuestras características más importantes es que, si algo empeora lo suficiente en este país y la gente llega a entenderlo, trabajamos en ese problema. Ese es el caso de la educación actual. En Nueva York, la más pluralista de todas las ciudades, probablemente tengamos los cinco mejores colegios del mundo y los cinco peores. Es probable que el Instituto de Ciencias del Bronx produzca más premios Nobel que ningún otro colegio del mundo. Y se encuentra en un barrio que es un desastre. Tenemos el Centro de Ciencias y Matemáticas de Manhattan, que graduó 100% de su clase inicial. Tenemos el Distrito Escolar 4, que es un modelo para el mundo. Este distrito de East Harlem atiende a más de 14 000 estudiantes, 60% Hispano, 35 años% negro, 4% blanco, 1% Asiático. Unos 80% pueden optar a programas de comidas gratis o a precio reducido. Sus estudiantes muestran un progreso espectacular en comparación con los estudiantes de otros distritos. Y también sabemos que tenemos muchos niños que no saben leer ni escribir y una enorme burocracia que muestra poco interés por el cambio porque pone en peligro su puesto de trabajo. Pero conocemos una solución: la libre elección: crear un mercado en la educación. Y lo que es más, sabemos que no es la primera vez que tenemos que solucionar este problema. Hace años, había gente que bajaba del barco y entraba en la fábrica. No podían leer, no podían escribir. Al menos no cuando empezaron. Pero les enseñamos; entonces les enseñamos lectura y escritura correctivas; hoy estamos enseñando conocimientos de informática correctiva. Es el mismo problema. ¿Es fácil? Por supuesto que no. Pero creo que podemos arreglárnoslas, que el pluralismo es nuestra mayor protección. Creo que, así como los mejores colegios con concesión de tierras han desafiado tradicionalmente a las universidades privadas, al igual que los mejores hospitales públicos han desafiado a las privadas, hoy en día, en nuestros esfuerzos por mejorar la educación pública primaria y secundaria, nuestro mayor punto fuerte es la elección y el pluralismo. Porque el hecho más básico del mundo en el que vivimos y trabajamos es el siguiente: la información es un virus que transmite libertad. Lo que está sucediendo hoy en Estados Unidos y en todo el mundo es irreversible. Si bien los acontecimientos nunca se mueven en línea recta sin contratiempos, lo que está sucediendo en la Unión Soviética, China y Europa del Este va a cambiar el mundo. Y cámbielo permanentemente. La era de la información significa que simplemente ya no hay ningún lugar donde esconderse. Ya se trate de un derrame de petróleo en Alaska, un desastre nuclear en Chernóbil o una masacre en la plaza de Tiananmen, la televisión actual proyecta ese suceso en más de 100 millones de hogares simultáneamente. La información crea libertad porque las revoluciones se producen cuando las personas se dan cuenta de las alternativas. Y para los estadounidenses y los directivos estadounidenses, esa es la promesa del mejor futuro que existe.