El error que cometen las empresas cuando utilizan datos para planificar esfuerzos de diversidad
Resumen.
Con el fin de intensificar los esfuerzos en materia de diversidad, las organizaciones a menudo comienzan con análisis de personas para determinar dónde intervenir. Pero a medida que las organizaciones adoptan un enfoque basado en datos para identificar áreas de cambio, muchas se enfrentan a un problema: tienen una gran cantidad de datos sobre las experiencias de ciertos grupos, pero mucho menos sobre otros. Una organización puede ser capaz de contar una historia clara sobre cómo las mujeres en general están perdiendo, o puede ser capaz de discutir ampliamente las experiencias de las personas de color, pero ¿qué pasa con las mujeres asiáticas comparadas con las mujeres negras, o los hombres hispanos en comparación con los hombres blancos? Con estos datos limitados, muchas empresas vuelven a categorías amplias (por ejemplo, «todas las mujeres») a medida que estructuran iniciativas de diversidad.
Pero la agrupación de «personas de color» o «mujeres» para que tengan más descuentos en datos dentro de las diferencias de grupo y dificulta un cambio significativo. Las investigaciones demuestran que los enfoques de diversidad de «una talla única en primer lugar» a menudo sólo benefician a un subconjunto de empleados. Y los esfuerzos dirigidos a las mujeres tienden en general a avanzar a las mujeres blancas a expensas de las mujeres de color. La investigación identifica cuatro pasos clave que las empresas pueden tomar para asegurarse de que no sean víctimas de la lógica defectuosa de los pequeños números: estar dispuestas a hacer afirmaciones basadas en números pequeños, profundizar más, involucrar a los gerentes como aliados y no conformarse con números pequeños.
Probablemente hayas visto estos titulares:» La tecnología aún no tiene diversidad”, “ Sólo 1 empresa Fortune 500 está encabezada por una mujer de color”, “¿Dónde están los profesores minoritarios?”, “ Se necesitan más latinos en puestos ejecutivos corporativos.» En las empresas estadounidenses, la falta de diversidad e inclusión es un problema importante, y se reconoce cada vez más que el statu quo necesita cambiar.
Con el fin de intensificar los esfuerzos en materia de diversidad, las organizaciones a menudo comienzan con análisis de personas para determinar dónde intervenir. Pero a medida que las organizaciones adoptan un enfoque basado en datos para identificar áreas de cambio, muchas se enfrentan a un problema: tienen una gran cantidad de datos sobre las experiencias de ciertos grupos, pero mucho menos sobre otros. Al trabajar con empresas que buscan mejorar la diversidad y la inclusión, hemos encontrado que los pequeños números pueden ser un gran punto de inflexión.
Una organización puede ser capaz de contar una historia clara sobre cómo las mujeres en general están perdiendo, o puede ser capaz de discutir ampliamente las experiencias de las personas de color, pero ¿qué pasa con las mujeres asiáticas comparadas con las mujeres negras, o los hombres hispanos en comparación con los hombres blancos? Cuando empezamos a descomponer grupos demográficos, muchas empresas luchan.
Hemos trabajado con organizaciones en las que los grupos más pequeños pueden representar apenas el 1% de la fuerza de trabajo y consisten en menos de 50 empleados. Consideremos, por ejemplo, El informe de diversidad más reciente de Google: 0,5% de su fuerza de trabajo técnico estadounidense está compuesta por mujeres negras y 0,9% son mujeres latinx. Incluso en una empresa tan grande, los números son pequeños.
Con estos datos limitados, muchas empresas vuelven a categorías amplias (por ejemplo, «todas las mujeres») a medida que estructuran iniciativas de diversidad. De hecho, artículos sobre análisis de personas aconsejan a los practicantes que «tengan cuidado con los pequeños números» porque es difícil determinar lo que significan.
Sin embargo, llevar esta lógica demasiado lejos puede tener efectos muy perjudiciales. La agrupación de «personas de color» o «mujeres» para obtener más descuentos en datos dentro de las diferencias dentro del grupo y dificulta un cambio significativo. Investigación muestra que los enfoques de diversidad de «una talla única en primer lugar» a menudo sólo benefician a un subconjunto de empleados. Y esfuerzos dirigidos a la mujer en general tienden a avanzar las mujeres blancas a expensas de las mujeres de color.
Por lo tanto, ¿qué pueden hacer las organizaciones para comprender mejor las experiencias y resultados de los empleados representados en grupos pequeños? Nuestra investigación identifica cuatro pasos clave que las empresas pueden tomar para asegurarse de que no sean víctimas de la lógica defectuosa de los números pequeños.
Estar dispuesto a hacer reclamaciones basadas en números reducidos. Pequeños números son problemáticos en las estadísticas porque la mayoría de los análisis se basan en un muestra de una población. Para sacar conclusiones sobre la población completa, debemos hacer inferencias. Teniendo en cuenta esto, tenemos que reconocer que la realidad se encuentra en algún lugar dentro de una serie de posibles resultados. Con muestras pequeñas, la gama de posibles resultados es mayor, y tenemos menos certeza sobre lo que realmente está sucediendo.
Sin embargo, cuando una organización tiene datos sobre su población completa, las muestras pequeñas no son un problema para identificar patrones. Comprender descriptivamente lo que está pasando con sus empleados no requiere inferencia de una muestra a una población. Digamos, por ejemplo, que de las 40 mujeres negras en una hipotética organización en 2017, 15% o 6 personas, abandonaron la empresa en 2018. Esta información es suficiente para ver que es posible que deba prestar más atención a la retención de las mujeres negras.
Ahora decir que la tasa de desgaste para las mujeres en promedio en la organización es del 6%. Si la empresa se centra en el agregado, la diferencia en las tasas de desgaste entre los grupos más pequeños se oscurece. La interpretación va de «el rotación de las mujeres negras es alarmante» a «nuestra empresa tiene una baja tasa de desgaste para las mujeres». Esto puede perjudicar los esfuerzos de retención futuros.
Cuando tienes números pequeños, cada pérdida, cada contratación y cada promoción importa. Los números pequeños pueden crear incertidumbre, pero no significan que no puedas hacer análisis o tomar medidas. En lugar de descartar esas tendencias, examinarlas y lo que podrían significar sobre el entorno organizacional.
Por supuesto, la representación insuficiente puede ser más grave que esto. Cuando una organización tiene solo 1 o 2 personas a las que recurrir, es difícil hablar de tendencias. En algunos casos, hay 0 personas para analizar. La falta de personas no puede significar una falta de rendición de cuentas. Si nada más, una organización ha descubierto cuánto más necesita ir para construir una fuerza de trabajo más representativa. 0 es un punto de datos en sí mismo.
Cavar más profundo. El trabajo descriptivo muestra las formas en que los resultados organizacionales están modelados por raza, género y otras características. Para entender lo que significan estos patrones y de dónde vienen, el siguiente paso es profundizar. Los números pequeños son la oportunidad perfecta para recopilar datos basados en entrevistas.
Una vez que una organización es consciente de que el 15% de las mujeres negras se van, hay una serie de preguntas que hacer: ¿Por qué está sucediendo esto? ¿Qué se puede hacer para cambiarlo? ¿Cómo afecta esto a los que permanecen? Entrevistar a personas brinda la oportunidad de hacer preguntas que no se recogen en los números. Recopilar detalles es crucial para proporcionar contexto para un número como una tasa de desgaste del 15%, y puede ofrecer información sobre posibles intervenciones.
Las entrevistas también son un recordatorio de que los 'datos' con los que está tratando son personas que no pueden ser capturadas completamente por una estadística. Hablar con los empleados es una oportunidad para entender sus aspiraciones profesionales, luchas específicas y perspectivas culturales. Las organizaciones no deben olvidar que las decisiones tomadas a partir de los datos afectan las carreras y los medios de vida de las personas.
Para que los datos de las entrevistas sean más útiles, su recopilación debe ser reflexiva, sistemática y flexible. Las organizaciones deben considerar qué información están buscando para guiar las preguntas que hacen. Al mismo tiempo, deben estar preparados para obtener información nueva e inesperada que sirva de base a las preguntas de seguimiento.
Involucrar gerentes como aliados. Los dos métodos anteriores proporcionan el apalancamiento necesario para aprender sobre grupos pequeños en una organización, pero es poco probable que tengan impacto sin la compra y el apoyo de los gerentes. Los gerentes son un punto crucial de intervención porque toman decisiones clave sobre contratación, promoción y los proyectos y equipos en los que trabajan las personas. Ellos dan forma a la experiencia diaria de los empleados. Por lo tanto, son claves para promover la diversidad y la inclusión.
Las organizaciones pueden ayudar a los gerentes a actuar como aliados creando un entorno en el que puedan tener lugar conversaciones cruciales y a menudo difíciles. Esto comienza con educar a los gerentes acerca de la interseccionalidad. Los empleados no experimentan organizaciones basadas en su raza o género por separado; viven sus vidas en la intersección de estas características. La experiencia organizativa de las mujeres negras no es la suma de las experiencias de los negros y las mujeres. Existe una serie de recursos para explicar los enfoques interseccionales de la diversidad, por qué son necesarios, y cómo implementarlos. Ayudar a los administradores interseccionalidad puede promover esfuerzos para lograr una tasa de desgaste del 15% para las mujeres negras, en lugar de suponer que una tasa media de desgaste de las mujeres del 6% es indicativa de todas las experiencias.
No te conformes con números pequeños. Analizar las condiciones existentes y cultivar el apoyo es una gran parte de la implementación de esfuerzos de diversidad inclusiva, pero el paso más importante para cualquier organización es aumentar el número pequeño. Eche un vistazo honesto a la contratación, retención, promoción y prácticas culturales de su organización. Cuando entienda dónde están los problemas, puede comenzar a solucionarlos.
En nuestra investigación con empresas, muchos líderes reaccionan con consternación, despido e incredulidad frente a pequeños números. Durante mucho tiempo hemos escuchado que un pequeño número es un resultado inevitable de los «oleoductos» de talentos que escapan al control de las organizaciones. Sin embargo, la representación insuficiente de ciertos grupos no es inherente o inevitable. Es el producto de las acciones que la gente toma y las estructuras que las personas crean, muchas de las cuales ocurren dentro de las organizaciones. Con el esfuerzo, las acciones y las estructuras pueden cambiar. Las organizaciones tienen que ser parte de esto.
A medida que las empresas recogen cada vez más datos sobre su plantilla, habrá grupos para los que los datos disponibles son más limitados que otros. Un número reducido no puede ser una justificación para estancar el progreso. Concluyendo que poco se puede decir con datos limitados hace que los grupos subrepresentados sean más invisibles y crea un obstáculo para un cambio significativo. Para crear un cambio duradero e impactante, las organizaciones deben estar dispuestas a analizar pequeñas cantidades, recopilar datos detallados de entrevistas sobre las experiencias de los empleados, involucrar a los gerentes como aliados para el cambio y responsabilizarse de hacer crecer pequeños números.
— Escrito por Katie Wullert, Caroline Simard Katie Wullert,
