¿El entrenamiento gamificado obtiene resultados?

Astraed

09 abr. 2023 — 8 min read

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Resumen:

Sin embargo, un nuevo estudio, realizado en la firma de servicios profesionales KPMG, demuestra que la formación gamificada que se hace bien (clases que se imparten con cuidado y a lo largo del tiempo, que incorporan elementos como el progreso a través de desafíos y niveles, comentarios instantáneos, puntos y competencia) puede mejorar significativamente el rendimiento de los empleados.

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La formación corporativa no es solo diversión y juegos, pero tal vez debería serlo. La mayoría de nosotros hemos utilizado (a menudo a regañadientes) los sistemas de aprendizaje corporativo. Echamos un vistazo a los mazos de PowerPoint de 50 diapositivas con la esperanza de adivinar correctamente las respuestas suficientes como para aprobarlas y poder volver a nuestro «verdadero trabajo». Todo lo que aprendamos puede que lo olvidemos cuando recibamos nuestro certificado de finalización. Sin embargo, un nuevo estudio demuestra que la formación gamificada que se hace bien (clases que se imparten con cuidado y a lo largo del tiempo, que incorporan elementos como el progreso a través de los desafíos y los niveles, la retroalimentación instantánea, los puntos y la competencia) puede mejorar significativamente el rendimiento de los empleados.

La investigación se llevó a cabo en la firma de servicios profesionales KPMG. «Los líderes habían desarrollado una herramienta de formación gamificada para sus empleados, pero no querían simplemente implementarla y preguntarse si funcionaba», explica Ryan Buell, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y coautor del estudio. «Se comprometieron a probar rigurosamente los efectos».

El estudio se llevó a cabo entre empleados de atención al cliente de 24 oficinas que participaron en la formación, que se impartió en varios momentos en orden aleatorio. La formación, llamada KPMG Globerunner, tenía por objeto aumentar el conocimiento y la comprensión de los empleados sobre los productos y servicios de la empresa para que pudieran identificar mejor las oportunidades de negocio. Los empleados diseñaron un personaje para sí mismos y «corrieron por el mundo» respondiendo a preguntas sobre las ofertas de la empresa. Una respuesta correcta ganaba puntos de viaje que permitían a los jugadores progresar. Los empleados también podrían completar desafíos de minijuegos para ganar puntos adicionales y desbloquear nuevos niveles. La participación era opcional y abierta; los empleados podían interactuar con la plataforma con la frecuencia y el tiempo que quisieran.

Para determinar los efectos de la formación, si los hubiera, en el rendimiento de cada oficina, los investigadores analizaron cinco medidas mensuales durante 29 meses: las comisiones cobradas, el número de clientes atendidos, el total de oportunidades de negocio generadas, las oportunidades generadas por los clientes existentes y las oportunidades de los nuevos clientes. Para medir el uso de la formación por parte de cada oficina, analizaron cuánto tiempo dedicaban los empleados a jugar a Globerunner y el número de preguntas a las que respondían. Para evaluar el compromiso de los empleados con sus trabajos, calcularon la proporción de personas de cada oficina que iniciaron sesión en la plataforma al menos una vez (lo que indica su interés por mejorar sus habilidades para ayudar a cumplir los objetivos de KPMG) y la rapidez con la que lo hicieron una vez que la plataforma estuvo disponible. Por último, analizaron si los líderes de cada oficina jugaban al juego y en qué medida.

Los análisis mostraron que la formación ayudó a aumentar las tasas cobradas por las oficinas participantes en más de un 25%. El número de clientes aumentó hasta un 16% y las oportunidades de nuevos clientes aumentaron hasta un 22%. Cuanto más jugaban los empleados a Globerunner, más probabilidades había de que mejoraran su desempeño en sus trabajos. Las oficinas cuyos empleados mostraron una mayor disposición a capacitarse aumentaron las tasas cobradas un 16% más que otras. Las oficinas en las que los empleados estaban más comprometidos con sus trabajos desde el principio aumentaron las oportunidades comerciales totales un 8% más, las oportunidades de los clientes actuales un 10% más y las oportunidades de nuevos clientes un 7% más.

«El entrenamiento de memoria es aburrido, pero los juegos son lo opuesto a lo aburrido»

Christian Gossan, director de la firma de asesoría KPMG Australia, dirigió la creación de la plataforma de formación gamificada que se describe en el artículo adjunto. Hace poco habló con HBR sobre la experiencia de KPMG con este enfoque de aprendizaje. Siguen extractos editados de la conversación.

¿Qué problema pretendía resolver el entrenamiento gamificado?

Tenemos numerosas líneas de servicio, por lo que necesitábamos que los empleados conocieran mejor todas nuestras ofertas y capacidades. El entrenamiento de memoria es aburrido, pero los partidos son lo opuesto a aburrido. Y su naturaleza interactiva significa que la gente no puede simplemente hacer clic para completar. Empezamos con un proyecto piloto para los empleados de nuestras oficinas de Australia. A los australianos les encanta el deporte, así que utilizamos una plataforma con temática deportiva. Cuando decidimos globalizar este enfoque, creamos uno más atractivo para todos llamado KPMG Globerunner, que ahora utilizan los empleados de 100 países. La gente corre por todo el mundo respondiendo preguntas y completando desafíos, y cada año los 10 mejores goleadores de cada país participan en un torneo mundial. El impacto en las ventas ha sido sustancial y creemos que Globerunner también ha ayudado a fidelizar a los empleados.

¿Qué aspecto tiene un juego de KPMG?

Bueno, nunca se confundirá con Grand Theft Auto! Pero sabíamos que las formaciones digitales no podían parecer de aficionados si queríamos que la gente se las tomara en serio, así que utilizamos a desarrolladores expertos. Nos mantuvimos alejados de los gráficos animados, que rápidamente se vuelven anticuados. Sin embargo, puede centrarse demasiado en el diseño y la mecánica brillantes. También debe garantizar la participación de los usuarios.

¿Cómo se convence a los empleados de que jueguen?

Primero, ¡asegúrese de que la experiencia sea divertida! La mayoría de los empleados (el 83% de ellos) dicen que les gusta jugar a Globerunner. En segundo lugar, haga hincapié en que es una forma eficiente de que las personas mejoren sus funciones. En tercer lugar, tenga en cuenta las consideraciones culturales. Por ejemplo, los elementos de juego de cualquier tipo están prohibidos en algunos países. Por último, evite el sesgo masculino, que es un riesgo real con el diseño del juego. Siempre incluimos mujeres diseñadoras.

¿Cómo pueden ayudar los líderes?

Es importante que se les vea participar en los entrenamientos ellos mismos. De lo contrario, los empleados subalternos podrían preocupar de que los perciban como evasivos si juegan en el trabajo. Algunos de nuestros directores ejecutivos han lanzado personalmente las plataformas en sus firmas miembros, y eso ha dado lugar a excelentes interacciones entre nuestros empleados más jóvenes y los de más alto nivel.

¿Existe algún riesgo de abuso?

Necesita monitorizar para eso. Cada año, un pequeño número de empleados (alrededor de 1 de cada 10 000) se convierten en usuarios compulsivos y, tanto por su bien como por el de la empresa, tenemos que intervenir.

¿Tiene algún «código de trucos» para las organizaciones que quieren probar la formación gamificada?

Recopile datos sobre el juego de la gente para mejorar la experiencia del usuario. No haga que la formación se limite a la firma; piense en el por qué, no solo en el qué. Hemos modificado Globerunner para incluir contenido sobre el propósito, cosas relacionadas no solo con nuestras ofertas de servicios sino también con el valor que aportan a los clientes, junto con elementos que ayudan a nuestra gente a descubrir su propósito personal. Y no tenga miedo de expandirse. Tenemos otra formación gamificada que educa a los empleados sobre clientes y posibles clientes específicos. A menudo lo incluimos en las propuestas a los clientes potenciales para demostrar nuestro compromiso en caso de que firmen con nosotros. Hace veinte años habría sido difícil imaginar que una experiencia similar a la de un juego pudiera ayudarnos a ganar negocios, pero aquí estamos.

La participación de los líderes en la formación también era importante. Cuantos más líderes de oficina se registren para usar la plataforma, mayor será la tasa de registro de los empleados. Y eso mejoró los resultados. Las oficinas cuyos líderes participaron más que otras aumentaron las comisiones cobradas un 19% más y aumentaron el número de clientes atendidos un 7% más.

Los investigadores ofrecen tres recomendaciones para utilizar la formación gamificada a fin de mejorar el rendimiento de los empleados.

Comunique su entusiasmo a los gerentes y empleados.

Antes de adoptar la formación gamificada, las organizaciones deben hacer hincapié en la importancia de la participación de los directivos. Los líderes que juegan de manera visible mientras están en la oficina tienen más probabilidades de impulsar la participación de los empleados y los resultados empresariales. «Investigaciones anteriores sobre las plataformas de entrenamiento gamificadas digitales nos han dicho que pueden verse como una distracción», afirma Tatiana Sandino, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard y coautora del estudio. «Pero si el líder entra e inicia sesión en la plataforma, los empleados también tienen licencia para iniciar sesión». También alienta a los empleados a ver la formación como algo más importante de lo que podrían pensar de otro modo.

Los empleados deberían sentirse cómodos con la formación en sus escritorios durante el horario de oficina, sin preocuparse de que los demás piensen que están haciendo el tonto. «El hecho de que sea divertido puede hacer que parezca menos permitido», dice Buell. «¿De verdad puedo jugar en el trabajo? El líder está dando ejemplo de que no solo está bien jugar, sino que jugar es algo bueno». En otras palabras, jugar debe verse como una parte legítima del trabajo, no como una pausa con él.

Mida los resultados en toda la oficina.

Las mejoras de rendimiento en KPMG fueron mayores en las oficinas, donde muchos de los empleados ya estaban comprometidos con su trabajo. Pero los resultados de la empresa también sugieren que las organizaciones verán cierto nivel de mejora por parte de todos. «El tiempo dedicado a la formación y el número de preguntas respondidas mejoraron el rendimiento incluso entre los empleados que tenían un bajo compromiso con su trabajo, e independientemente de si sus líderes utilizaban la formación», afirma Wei Cai, profesor adjunto de la Escuela de Negocios de Columbia y otro coautor del estudio.

Sin embargo, es probable que los resultados de esos trabajadores no sean tan sólidos u obvios como las mejoras entre los empleados más comprometidos; estas formaciones no son una panacea para la falta de compromiso. Por lo tanto, las organizaciones deberían fijar objetivos de rendimiento para toda la oficina en lugar de definir el éxito en función de cuánto mejoran los empleados menos comprometidos.

Tenga paciencia.

No espere resultados el mismo día ni siquiera la misma semana. La mayoría de los aumentos de rendimiento en KPMG se produjeron en el segundo o tercer trimestre después de la introducción de la formación y, a partir de entonces, aumentaron gradualmente. Lo más probable es que este efecto acumulativo continúe a medida que los empleados mejoren su dominio de las lecciones y su conocimiento de las ofertas de la empresa. «Cuando las organizaciones implementan este tipo de sistemas, tienen que dedicarle tiempo», afirma Sandino. «Es posible que la gente no pueda aplicar inmediatamente todos sus nuevos conocimientos».

Los empleados de KPMG siguen utilizando la plataforma de formación y beneficiándose de ella. A pesar de que el estudio finalizó hace más de 18 meses, «seguimos haciendo un seguimiento de su desempeño», afirma Cai. «Y vimos que los beneficios persistían mucho después del lanzamiento».

Acerca de la investigación: “¿Aprender o jugar? El efecto del entrenamiento gamificado en el rendimiento», de Ryan W. Buell, Wei Cai y Tatiana Sandino (documento de trabajo)