El enigma del nuevo mercado

Idea en resumen

El Desafío

Los ejecutivos luchan por formular estrategias y modelos de negocio para los mercados recién surgidos porque las fuerzas de la competencia allí están constantemente en constante cambio. En este entorno, los enfoques estratégicos convencionales simplemente no funcionan.

La perspicacia

La investigación muestra que en nuevos mercados, las start-ups más exitosas practican algo que llamamos juego paralelo, explorar y poner a prueba su mundo de la manera en que lo hacen los niños pequeños.

El concepto en la práctica

Al principio, olvídate de la diferenciación. En su lugar, observe lo que otros en el mercado están haciendo y pida prestado de ellos. Experimenta sin descanso y luego se compromete a una sola plantilla para crear valor. Pero no siga a toda velocidad con él; deje su modelo deliberadamente indeterminado y espere hasta que el mercado se asiente antes de optimizarlo.

En las últimas dos décadas se ha producido un número sin precedentes de mercados nuevos en el mundo. Tecnologías como los servicios en la nube, la robótica de almacenes y los teléfonos inteligentes han redefinido industrias enteras, haciendo obsoletas las viejas categorías de negocio. Un flujo constante de innovaciones emergentes, desde drones comerciales y camiones autónomos, hasta realidad virtual y aumentada, hasta sustitutos de carne de origen vegetal, sugiere que la era de creación de mercado continuará en un futuro previsible.

Desde un punto de vista estratégico, los nuevos mercados son como los agujeros de gusano de la ciencia ficción, donde las reglas convencionales del tiempo y del espacio no se aplican. En los nuevos mercados, las preguntas que normalmente definen la estrategia de una empresa (dónde jugar y cómo ganar) no tienen respuestas fáciles. Las grandes empresas que invierten millones pueden verse superadas por las start-ups descaradas; los ganadores de hoy pueden ser los perdedores del mañana. PayPal, por ejemplo, es ahora el líder claro en pagos en línea, pero en los primeros años del mercado el principal competidor fue una compañía llamada Billpoint. 23andMe tomó una ventaja temprana en genómica personal, pero quién finalmente dominará ese mercado permanece en el aire.

Es tentador pensar que los pioneros de nuevos mercados conquistan un terreno totalmente extranjero sin hitos reconocibles ni herramientas de navegación comprobadas. Pero en nuestra investigación sobre patrones de éxito y fracaso en nuevos mercados, hemos descubierto algo inesperado. En los últimos años, hemos llevado a cabo más de 200 entrevistas con emprendedores e innovadores corporativos en campos que van desde la genómica personal y la realidad aumentada hasta los drones y las finanzas habilitadas por la tecnología («fintech»). Lo que aprendimos es que los más exitosos de estos pioneros siguen el mismo conjunto de reglas implícitas y comparten comportamientos específicos. Sin embargo, estas reglas y patrones a menudo desafían los preceptos convencionales de estrategia y construcción de negocios. A nuestros ojos, constituyen un nuevo marco estratégico, uno que puede ayudar a otros innovadores a trazar un rumbo en nuevos mercados y evitar las trampas que presentan.

Una alternativa a la estrategia convencional

En el pensamiento empresarial tradicional, la esencia de la estrategia es elegir realizar actividades de manera diferente a lo que hacen los rivales. Una estrategia ganadora posiciona a una empresa para ofrecer algún tipo de valor mejor que cualquier otra persona: servir a un determinado conjunto de clientes de manera más eficaz o proporcionar mayores beneficios a un menor costo, cualquiera que sea la fuente de la ventaja prevista. El trabajo del estratega es identificar a los competidores, tanto existentes como potenciales, y luego superarlos. Los capitalistas de riesgo refuerzan esta mentalidad al exigir a los fundadores de las start-ups que enumeren a sus competidores y expliquen cómo planean distinguirse de la manada.

Julien Malva

Sin embargo, en un nuevo mercado, este enfoque tiene poco sentido. Cuando un mercado (o una categoría de negocio) se está formando, una empresa no puede saber qué puntos de distinción es probable que sean más importantes para los clientes. Además, la competencia suele consistir en pequeñas empresas que están igualmente en la oscuridad. Los marcos estratégicos convencionales simplemente no se aplican. Un análisis de las cinco fuerzas famosas de Michael Porter que afectan a un entorno competitivo —rivales existentes, el poder de negociación de proveedores y clientes, ofertas alternativas y nuevos entrantes— puede ser menos productivo cuando esas fuerzas están en constante flujo y pueden surgir o desaparecer repentinamente. (Porter ha reconocido tanto: En una nueva industria, ha escrito, «Los gerentes se enfrentan a un alto nivel de incertidumbre sobre las necesidades de los clientes, los productos y servicios que resultarán ser los más deseados, y la mejor configuración de actividades y tecnologías para ofrecerlos.»)

Las empresas establecidas, por definición, han establecido modelos de negocio. Ellos saben cómo crear valor en un espacio dado, y la pregunta estratégica principal es cómo hacerlo de una manera que supere a la competencia. Por el contrario, las empresas de un nuevo mercado no saben qué modelo de negocio realmente tendrá sentido; la mayoría ni siquiera puede responder a las viejas preguntas «¿Quién es el cliente?» «¿Qué valor tiene el cliente?» y «¿Cómo vamos a ofrecer ese valor a un costo apropiado?» Pueden tener hipótesis, pero no pueden saber si sus hipótesis van a salir.

Considere los primeros días del negocio de transporte compartido. A principios de 2012, Uber ofreció coches negros operados por conductores con licencias comerciales y precios premium cobrados. Zimride era un servicio de emparejamiento de vehículos para universidades y empresas. Una compañía llamada Sidecar buscaba convertirse en un servicio multipasajero y multistop con conductores con licencias ordinarias. Ninguno de esos modelos de negocio incipientes sobrevivió intacto.

La incertidumbre de los nuevos mercados requiere un marco diferente para el pensamiento estratégico. Lo llamamos juego paralelo. Su inspiración proviene de un entorno improbable: la primera infancia. Como los psicólogos infantiles saben desde hace mucho tiempo, los niños de tres y cuatro años suelen comportarse de una manera distinta en un entorno social: juegan unos cerca de otros pero no juntos. Vigila lo que sus compañeros están haciendo (y a veces los copian) pero luego vuelven a sus propios proyectos, construyendo una estructura de bloques, digamos, o creando un disfraz de ropa vieja. Ocasionalmente, agarran un juguete de otro niño. Los más precoces entre ellos pueden detenerse periódicamente para evaluar lo que han hecho y luego continuar con un rumbo ligeramente diferente. Aunque son conscientes de los esfuerzos de otros niños, se centran principalmente en sus propias actividades y en averiguar qué «funciona» a medida que avanzan hacia cualquier objetivo que tengan en mente.

Julien Malva

En nuestra investigación pedimos a los ejecutivos que operan en nuevos mercados que describan los pasos estratégicos que habían dado a medida que evolucionaban sus empresas e industrias. Identificamos patrones en esas descripciones y luego comparamos los patrones con el progreso de las empresas. Fue entonces cuando descubrimos que el comportamiento deéxito pioneros del nuevo mercado tiene una notable semejanza con los niños en edad preescolar. Aprenden sobre sus mercados y sus clientes, y sobre lo que es probable que funcione, de la misma manera que los niños pequeños aprenden sobre su mundo.

Cómo el juego paralelo distingue a las empresas

El juego paralelo es una forma natural de comportarse cuando no se sabe mucho. Tres tipos de comportamientos de juego paralelo, en particular, distinguen a las empresas de nuevos mercados de alto rendimiento de sus rivales menos exitosos.

1. Al principio, olvídate de la diferenciación. Préstamos ideas en su lugar.

Los niños pequeños aprenden individualmente, pero como se observan unos a otros, cualquier grupo de ellos está realizando una especie de experimento colectivo, lo que permite a cada uno aprender más de lo que él o ella podrían solos. De hecho, los niños en edad preescolar a menudo se imitan unos a otros. Rara vez se molestan en tratar de superarse el uno al otro. Los préstamos también son típicos de los innovadores exitosos de nuevos mercados. Una vez más, la naciente categoría de viaje compartido es un buen ejemplo. Sidecar optó por reducir la complejidad inherente a su modelo multipasajero y multistop y se centró en los viajes de un solo pasajero. Los conductores no serían profesionales utilizando sus propios automóviles, y el sistema incluiría características tales como pagos electrónicos, navegación GPS y un sistema de clasificación para los conductores. De repente, esas características para crear valor tenían más sentido para todos. El servicio de Zimride emuló de cerca a Sidecar, y la compañía finalmente cambió su nombre a Lyft. Uber no estaba muy atrás, creando lo que entonces llamó UberX para distinguir el servicio peer-to-peer de su servicio corporativo de automóviles negros.

El préstamo astuto puede marcar la diferencia entre un ganador y un también corrió. En 1999, los fundadores de Google Larry Page y Sergey Brin sabían que habían creado un motor de búsqueda superior a cualquier otra cosa disponible en ese momento. Lo que no sabían era cómo ganar dinero con él. Los anuncios de display estaban fuera de página y Brin los consideraba feos, y tardaron demasiado en cargarse. Pero la compañía estaba sangrando dinero en efectivo. Los dos fundadores miraron a su alrededor y decidieron tomar una idea de Goto.com, un motor de búsqueda rival que estaba generando amplios ingresos al permitir a los anunciantes pagar por una posición prominente en los resultados de búsqueda, pero cobrándoles solo cuando los usuarios hicieron clic en sus anuncios. El nuevo producto de Google, AdWords, introducido en 2000, mantuvo la integridad de la búsqueda, pero permitió a los anunciantes comprar pequeños anuncios de texto que aparecerían por encima de los resultados. Al igual que GoTo, Google solo cobra por clics, no por vistas.

La práctica del endeudamiento va directamente en contra del imperativo estratégico convencional de la diferenciación, que los estrategas tradicionales sostienen que es esencial para evitar la espiral negativa de competir solo por el costo. Pero tratar de diferenciar desde el principio en un nuevo mercado puede llevar a una empresa a un callejón sin salida. Un enfoque más eficaz, argumentamos, es tratar a otras empresas en el espacio como pares en lugar de competidores. Cuando entrevistamos a ejecutivos en una categoría de fintech naciente, descubrimos una empresa que estaba tan centrada en distinguirse que gastó millones desarrollando una interfaz de usuario ingeniosa y algoritmos propietarios para raspar datos directamente de las cuentas de corretaje, casi quebrándose en el proceso. Mientras tanto, un rival exitoso siguió un enfoque diferente: reprodujo la interfaz de usuario de un par (en lugar de gastar recursos para desarrollar su propia) y optó por un proveedor de análisis financiero que otras empresas fintech habían contratado para obtener acceso a datos compartidos de corretaje. Los préstamos permitieron a la empresa desarrollar un prototipo de funcionamiento de su producto de forma rápida y económica.

El comportamiento de los nuevos pioneros del mercado tiene un parecido sorprendente con el de los niños en edad preescolar.

Sin duda, es poco probable que el endeudamiento produzca un modelo de negocio óptimo, que es la tarea fundamental de una nueva empresa. No identificará el producto que todos los clientes valoran sobre las soluciones existentes ni el mejor mecanismo para entregarlo de manera rentable. Pero normalmente reduce la cantidad de dinero y tiempo necesarios para diseñar una oferta lo suficientemente buena por ahora, al tratar a sus compañeros como un tesoro de ideas y recursos de los que una empresa puede sacar. Las empresas pueden entonces gastar más en otros aspectos del modelo de negocio y en hipótesis de prueba. Los préstamos también ayudan a los empresarios a resistir la tentación de buscar una solución óptima de inmediato, un objetivo poco realista e innecesario en un mercado completamente nuevo. En esta etapa muy temprana, ensamblar rápidamente un prototipo aproximado para el aprendizaje práctico es casi siempre un objetivo más útil que buscar una solución perfecta.

Por supuesto, los empresarios siempre podían pedir prestado ideas defectuosas. Pero debido a que se centran en cómo ofrecer valor rentable a los clientes, es probable que sean razonablemente astutos jueces de si una idea dada es buena.

Esto no quiere decir que los empresarios de nuevos mercados no diferencien o no deban diferenciarse. Pero inicialmente, argumentamos, su principal enfoque competitivo debería estar casi siempre en un sustituto existente —lo que el cliente utiliza actualmente— y no en sus rivales de nuevo mercado. Las empresas de transporte compartido llegaron a considerarse a sí mismas como competencia por la industria del taxi y, en última instancia, por la propiedad de automóviles privados. El objetivo de Google era suplantar la publicidad convencional. Las exitosas empresas fintech que estudiamos vieron su verdadera competencia como empresas de inversión y gestión de riqueza establecidas. En sus mensajes a los posibles clientes e inversores, todos ellos se presentaron como superiores a las fuentes tradicionales de orientación financiera. En su mayoría ignoraron a sus compañeros fintech (prefiriendo «jugar el curso, no los jugadores», como lo expresó memorablemente un fundador de la compañía).

Un enfoque en sustitutos establecidos ayuda a los empresarios a crear una propuesta de valor realista. Es probable que los pares en esta etapa tengan pocos usuarios, pero los sustitutos establecidos ya están proporcionando valor a los clientes. Como señaló un fundador de Fintech, ver a los sustitutos establecidos como verdaderos rivales impidió a su equipo «preocuparse por las cosas equivocadas». Sin duda, este enfoque puede ser difícil de lograr en la práctica, ya que muchos capitalistas de riesgo exigen puntos de referencia frente a otras Startups, pero inversores y fundadores ilustrados encuentran otras formas de medir el progreso. «En la etapa inicial estamos buscando empresas que no son de consenso, no compañías que son mejores que los competidores», dice Ann Miura-Ko, socia de Floodgate, una empresa de capital riesgo de generación que ha respaldado Twitter, Lyft y Cruise Automation. «El punto no es encajar en el paisaje o categoría de otra persona».

2. Probar implacablemente, pero luego comprometerse.

Cuando juegan, los niños pequeños exploran una variedad de proyectos, pero luego se comprometen con el que más les involucra. La idea de innovación a través de la experimentación es ampliamente aceptado, aunque muchas empresas siguen cometiendo el error de lanzarse sin muchas pruebas. Pero en un nuevo mercado, descubrimos que las empresas de alto rendimiento no sólo prueban y aprenden. Utilizaron ese aprendizaje para elegir una única plantilla para crear y capturar valor (es decir, para monetización) y gastaron escasos recursos sólo en él.

Esto va en contra de la enseñanza estratégica convencional, que sostiene que el costo y la pérdida de flexibilidad del compromiso no pueden justificarse en mercados inciertos. Sin embargo, nuestra investigación reveló que era clave para el éxito, siempre que las empresas ensayaran primero plantillas de modelo de negocio alternativas. Las empresas menos exitosas se comprometieron sin pruebas (a menudo se pierden oportunidades más lucrativas) o se revolotearon entre varias plantillas, cubriendo sus apuestas sin tomar una decisión.

Tratar de diferenciar demasiado temprano puede llevar a una compañía a un callejón sin salida.

Cuando la aplicación Burbn—que permitía a los usuarios ubicados cerca de otros conectarse, hacer planes y publicar fotos de sus reuniones —resultó demasiado complicada, desalentando a la gente de interactuar con la mayoría de sus funciones, el fundador Kevin Syrom comenzó a ejecutar pruebas para descubrir una plantilla que capturaba lo que los usuarios realmente querían. El resultado fue un modelo de negocio centrado en compartir fotos. Syrom luego dobló hacia abajo en hacer posible publicar una buena foto con tres clics y desechó todo lo demás. Luego cambió el nombre de la aplicación Instagram. Más tarde, Syrom tomó sin vergüenza la función «historias» de Snapchat y la incorporó en Instagram. («Se merecen todo el crédito», reconoció a un reportero.)

Evernote ofrece un contraejemplo de advertencia. Comenzó como una elegante aplicación para tomar notas, pero trató de convertirse en una marca de estilo de vida después de un fuerte interés de los inversores. La compañía construyó una aplicación de chat, una aplicación de recetas, una aplicación de gestión de contactos y una aplicación de tarjeta flash, dividiéndose a lo largo de dos rutas de modelo de negocio muy diferentes: aplicaciones con un modelo freemium (producto básico ofrecido de forma gratuita, que atrae a los usuarios a convertirse en clientes de pago para una versión de gama alta) y ventas en línea de productos. Aunque Evernote sigue vivo, no pudo estar a la altura de las expectativas. Comenzó con un concepto fuerte y útil, pero la falta de compromiso de la empresa con una plantilla para crear y capturar valor lo descarriló.

Para las empresas de nuevo mercado, la elección de una plantilla es una horquilla decisiva en la carretera. Echa un vistazo a las experiencias de PayPal y sus rivales en el naciente sector de pagos digitales. Tanto eMoneyMail como Billpoint forjaron estrechas relaciones con bancos establecidos con el objetivo de combatir el fraude. Ambos también limitaron sus mercados: después de menos de un año de funcionamiento, eMoneyMail puso su servicio a disposición únicamente de los clientes de Bank One. Del mismo modo, eBay desalentó el uso de Billpoint fuera de su propio sitio de subastas. Los ejecutivos de ambas empresas consideraban que una estrecha relación bancaria y una limitada base de clientes eran las únicas formas de obtener confianza de los consumidores y de mantener los gastos de fraude dentro de límites manejables. Mientras tanto, PayPal tomó un camino diferente. Se comprometió a establecer un modelo abierto e independiente basado en la web disponible para todos y aprendió de las pruebas que la facilidad de uso era más crítica para los usuarios que los estrictos controles antifraude. Así, como Con cable , la compañía llegó a ver el fraude como «algo parecido a un gasto de I+D». PayPal «reembolsó a los clientes sus pérdidas, aprendió cómo funcionaban los ladrones y diseñó ingeniosas correcciones», como los ya conocidos códigos de «tipo esto» presentados en un archivo GIF. El compromiso con un modelo de negocio diferente animó a PayPal a innovar en formas que sus rivales en otro camino nunca pensaron.

3. Pausa, mira y espera.

El juego paralelo de los preescolares suele implicar hacer cosas, como un castillo de arena o un disfraz de muñeca. Como hemos señalado anteriormente, algunos niños se detienen periódicamente para reflexionar sobre sus proyectos antes de continuar. Observamos un comportamiento similar por parte de innovadores de alto rendimiento en nuevos mercados: Después de comprometerse con un enfoque general para crear y capturar valor, se detuvieron y miraron a su alrededor antes de clavar los detalles de ese modelo de negocio.

Este puede ser el desafío más llamativo para las teorías convencionales de la estrategia, que casi todas asumen que el compromiso y la «plena velocidad por delante» son lo mismo. En las start-ups clásicas lean, los emprendedores y los innovadores corporativos intentan identificar a los clientes potenciales, identificar qué valoran y optimizar agresivamente sus operaciones para entregarlas de una manera rentable. Si algo sale mal, la teoría es que la empresa puede pivotar rápidamente a un nuevo modelo de negocio («fallar rápido»). Pero en un mercado en evolución, tratar de perfeccionar un modelo de negocio —incluso uno que parece funcionar bien— demasiado pronto puede ser problemático. Y pivotar puede ser costoso, difícil y llevar mucho tiempo, ya que normalmente implica desenrollar y reconstruir aspectos del modelo de negocio de una empresa.

El cementerio del nuevo mercado está lleno de firmas que quedaron atrapadas en sus modelos originales.

Es preferible, aprendimos, dejar un modelo de negocio deliberadamente indeterminado. Las empresas más exitosas inicialmente especifican los elementos básicos de sus modelos de negocio (por ejemplo, un producto que algunos clientes encontrarán superior a las soluciones existentes y los recursos para entregarlo) pero dejan otros elementos indefinidos. En otras palabras, se comprometen a una única plantilla para crear y capturar valor, pero posponen optimizarlo.

El historial inicial de Dropbox proporciona información sobre los beneficios de una espera vigilante. La start-up creó un enorme valor al ofrecer a los clientes acceso instantáneo a sus archivos desde cualquier ordenador a través de una sencilla interfaz de arrastrar y soltar; se comprometió con un producto fácil de usar y un modelo freemium para capturar parte de ese valor. Curiosamente, sin embargo, la empresa no llegó a adaptar su oferta a los consumidores (aunque eran los usuarios principales de Dropbox en ese momento) ni a crear operaciones en torno al caso de uso original y más destacado (copia de seguridad de archivos). Con su modelo robusto pero indeterminado, Dropbox pudo acomodar casos de uso adicionales (compartir archivos y colaboración) y nuevos clientes rentables: empresas. En el momento en que presentó su solicitud para publicarse, en 2018, alrededor del 30% de sus 11 millones de usuarios pagadores estaban en un plan de equipo de Dropbox Business.

Es probable que cualquier nuevo mercado presente sorpresas: clientes imprevistos y usos que ninguna cantidad de pruebas habría revelado. Un modelo de negocio incompleto y parcialmente elaborado aumenta la probabilidad de que los innovadores adquieran información que no podrían haber anticipado fácilmente. Como lo describió un inversionista de Fintech, «Cuantas menos restricciones imponemos, mejor, porque hay más espacio para el comportamiento emergente, más espacio para descubrir». Un modelo de negocio deliberadamente indeterminado también permite que las actividades de los empresarios evolucionen a la par de un mercado cambiante. Las preferencias de los usuarios cambian con frecuencia en los mercados incipientes a medida que las personas se involucran con las innovaciones de formas inesperadas. Por ejemplo, el pionero del ultrasonido portátil SonoSite creó un sitio web (SonoSite Moments) donde los profesionales de la salud podían compartir cómo usaban su estetoscopio ultrasónico. Esto ayudó a SonoSite a conocer los usos no deseados y los clientes, como las enfermeras que encuentran las venas de los pacientes antes de insertar una aguja y los misioneros médicos que diagnostican defectos cardíacos en los niños. Estos descubrimientos permitieron a SonoSite adaptar su modelo de negocio en consecuencia.

El cementerio del nuevo mercado está lleno de empresas que quedaron atrapadas dentro de sus modelos de negocio originales. Tome Shyp, que tenía como objetivo recoger y enviar paquetes de consumidores por tan poco como $5 (además del franqueo). La compañía creció rápidamente por un tiempo, alcanzando una valuación de $250 millones; luego el crecimiento se desaceleró y las pérdidas lo alcanzaron. En lugar de detenerse para explorar otras fuentes potenciales de valor, como el envío para empresas, siguió corriendo. Terminó cerrando a principios de 2018. Las empresas que toman un respiro antes de refinar sus modelos, por el contrario, aprenden esperando y observando, lo que es más probable que produzcan percepciones imprevistas que otros tipos de aprendizaje. Debido a que la pausa es barata, es relativamente bajo riesgo. Los empresarios pueden reanudar fácilmente el refinamiento del modelo de negocio cuando el equipo ya no está aprendiendo mucho o cuando sus compañeros parecen estar corriendo hacia adelante.

Julien MalvaSobre el arte: Julien Mauve imagina en sus fotografías cómo sería descubrir un mundo completamente nuevo. Su obra explora nuestro deseo de afirmar nuestra presencia en los paisajes que nos rodean.

Considere la experiencia de Rent the Runway, una empresa que opera en el nuevo mercado de ropa de alquiler con estilo. Los fundadores Jenn Hyman y Jenny Fleiss inicialmente imaginaron un «armario en la nube» desde el cual las mujeres podían alquilar ropa de diseñador para ocasiones como bodas. Probaron la idea invitando a 140 mujeres a dos eventos emergentes. Estas pruebas les ayudaron a perfilar a los clientes potenciales y les proporcionaron información sobre cuestiones periféricas, como si alquilar ropa era una actividad que las mujeres realizarían solas o juntas.

Aunque el negocio inicial ganó popularidad, la compañía quería ampliar su gama de ofertas. Una oferta de accesorios y bolsos de mano basada en suscripciones tuvo un éxito tibio. Así que los fundadores recurrieron a la espera vigilante: miraron de cerca a sus clientes y cómo esperaban utilizar RTR. La mayoría de los clientes, la compañía se dio cuenta, pasaron cinco días a la semana en una oficina. No solo querían ropa para ocasiones especiales; querían ropa elegante para el trabajo. Cuando RTR se expandió en esa dirección, su crecimiento se aseguró. Las empresas en los mercados maduros tienen mucho tiempo clientes usados y los conocimientos que proporcionan para impulsar la innovación; las empresas de nuevos mercados también pueden hacerlo.

Tiene sentido preguntarse por qué comprometerse con una plantilla de modelo de negocio es eficaz en nuevos mercados, pero su ejecución completa de inmediato no lo es. Invertir en dos o más modelos distintos es simplemente demasiado confuso y demasiado costoso. Pero una vez que se hace el compromiso con uno, los empresarios pueden moderar el ritmo al que refinan los elementos del modelo y reúnen ideas serendipitosas a través del aprendizaje pasivo.

CONCLUSIÓN

Los preceptos de la estrategia de nuevos mercados no significan que deban abandonarse las reglas convencionales de estrategia. Después de unos años, el intervalo varía considerablemente, dependiendo de la industria, pocas empresas se convertirán en líderes en los nuevos mercados. Es probable que cosechen los beneficios habituales que los estrategas identificaron hace mucho tiempo: efectos de red, economías de escala, poder de mercado, etc. Rent the Runway opera ahora en un mercado cada vez más concurrido, con Startups y minoristas establecidos sumergiendo los dedos de los pies en los servicios de ropa de suscripción, y podría necesitar dejar atrás un enfoque de juego paralelo. En algún momento las nuevas empresas crecen, los mercados que fueron pioneros se convierten en industrias establecidas, y deben comenzar a observar las leyes tradicionales de estrategia y centrarse en la competencia. Toda empresa que espera tener éxito a largo plazo necesitará una o más fuentes de diferenciación.

Los empresarios en los nuevos mercados se parecen a los niños porque hay mucho que aún no saben. Operan en entornos completamente extraños pero fascinantes, donde el descubrimiento y la sorpresa son comunes. Tiene mucho sentido, entonces, que los más exitosos de ellos se comporten como niños en edad preescolar, participando en juegos paralelos y tomando prestado, probando y viendo lo que sucede.

A version of this article appeared in the May–June 2020 issue of Harvard Business Review. — Via HBR.org