El enfrentamiento de la marca global

A Natasha Singh le hizo gracia ver a casi todos los invitados de la gala de corbata negra luciendo las mismas gafas de sol futuristas. Fueron pasadas las 10 de la noche en Los Ángeles, y la fiesta para celebrar el estreno de la película más esperada del verano, La cuadrícula revisada, se estaba calentando. Esa misma noche, un público selecto había visto la esperada secuela de la superproducción de 1998 La rejilla, y los robadores de escenas habían demostrado ser una vez más las gafas de la pareja principal. De hecho, había habido casi una estampida cuando los invitados se dieron cuenta de que cada una de las bolsas de regalos de TGR memorabilia contenía un par de los nuevos tonos, diseñados por el legendario Tom Strider.

Singh, vicepresidente ejecutivo y director de marketing global de una de las compañías de cosméticos más conocidas del mundo, Espoir Cosmetics, de 1.100 millones de dólares, rara vez encontró tiempo para asistir a tales eventos. Cuando no estaba visitando uno de los 75 países donde la empresa comercializaba pintalabios y esmaltes de uñas, le gustaba pasar tiempo con su esposo y su hija de 12 años. Pero sus amigos de Supreme Studios, que habían producido el éxito de taquilla, habían insistido en que debía asistir, junto con el presidente y CEO de Espoir, Ed Johnson, y Tasha sabía por qué.

Justo cuando había perdido la esperanza de ver a su jefe en el combate cuerpo a cuerpo, escuchó a su profundo barítono detrás de ella. «Ahí estás. Sabía que al final te encontraría», gritó Johnson. Cuando se volvió para saludarlo, Singh se sorprendió al ver a Johnson blandiendo triunfalmente un par de tonos Strider. Al darse cuenta de su expresión, se rió entre dientes. «Mi hijo, que estudia español en Perú este verano, los quería. Tienes que reconocérselo a este tipo Strider, ¿eh? Tiene un culto global para su producto, gracias a alguna película de ciencia ficción», dijo Johnson mientras miraba alrededor del abarrotado salón de baile.

Singh no podría haber pedido una señal mejor. Tomó dos copas de champán, le entregó una a Johnson y lo dirigió decididamente a un nicho desierto. «Ed, quiero sacarte una idea y no puedo esperar. Empecé a hablar con algunas personas de Supreme Studios hace seis meses, y han ofrecido a Espoir el patrocinio de cosméticos para el segundo Diana es ella diablos película.»

«¿Es por eso que esa gente tenía tantas ganas de que viniera aquí esta noche?» preguntó Johnson, con las cejas disparándose en la línea del cabello.

«Seguro que te querrían aquí de todos modos. Pero es cierto que están buscando una decisión. Y me encantaría hacer el trato pronto», respondió Singh con entusiasmo. » Diana es ella diablos fue un éxito hace dos años, y nuestra investigación sugiere que la secuela probablemente será un atractivo aún mayor. Por cierto, hay más elementos románticos. Lo más importante es que he visto los planes de publicidad del estudio. Son enormes. Y podemos asociar la nueva línea de verano de Espoir con el lanzamiento en todo el mundo».

«Nos han ofrecido ofertas como esta en el pasado», señaló Johnson. «Pero nunca pensamos que valía la pena el dinero. Y sobre todo si solo se trata de nuestra gama de productos de verano—»

«He aquí por qué creo que es lo correcto para nosotros ahora», dijo Singh. «Primero deberíamos hacer algo llamativo; después de todo, el año que viene es nuestro 50 aniversario. En segundo lugar, este es un vehículo ideal para lanzar una estrategia global de creación de marca. Piénsalo, Ed. Las tres estrellas provienen de Europa, Asia y América del Sur, nuestros mercados de más rápido crecimiento. Y todos están a bordo para la secuela. ¿Y si creamos tres nuevas combinaciones de pintalabios y esmaltes de uñas, en la paleta adecuada para cada una de las tres estrellas, y luego asociamos las estrellas con la publicidad? A medida que la película se estrena en cada país, podemos lanzar los nuevos productos en paquetes combinados especialmente diseñados».

«Y llámalo la línea del aniversario de Espoir», dijo Johnson. «Interesante. Pero, ¿de dónde viene el dinero para la promoción y la publicidad relacionada? No creo que tengas suficiente en tu presupuesto».

«Yo no» contestó Singh con la nariz ligeramente arrugada. «Pero sé dónde encontrarlo. Almorcé la semana pasada con Brian Davis». Se refería al jefe de marketing para América del Norte. «Le encantó la idea. Como él lo ve, dos de las estrellas también representan grandes mercados étnicos en Estados Unidos, por lo que está más que dispuesto a pagar parte de la factura. Ahora solo necesito que las otras regiones se pongan en cuenta, lo que no debería ser tan difícil».

Johnson frunció el ceño. «No estaría demasiado seguro de eso», dijo lentamente. «Si la recesión en Estados Unidos empeora, y puede ser así, tendré que volver a recortar los presupuestos de marketing. En ese caso, a los jefes de país les quedará poco para la publicidad local o las iniciativas de promoción después de pagar por tu promoción global. Eso no les va a gustar mucho, y te culparán si no cumplen los objetivos. Si fuera tú, consultaría con las regiones antes de seguir adelante».

«Bueno, la semana que viene me voy a Europa y el sur de Asia, así que los haré sonar en persona», dijo Singh, un poco a la defensiva.

«Bien» dijo Johnson, introduciendo a Singh de nuevo en el meollo de la fiesta. «Hablemos cuando regreses».

Joe reviens

Cuando el avión se elevó hacia el cielo azul brillante sobre París, los espíritus de Singh se elevaron con él. Sacó un portátil para escribir sus notas sobre sus conversaciones con Jacques Dubois, el recién nombrado jefe de marketing de Espoir para Europa. Expresando su aprensión, la joven francesa se había calentado a la idea de una gran promoción basada en películas para conmemorar el aniversario de oro de la compañía. Admitió que el archirrival de Espoir, Revlon, había impulsado la conciencia de la mente superior al vincularse con películas como la película de Bond de 2002, Muere otro día, y estaba listo para combatir el fuego con fuego.

Sin embargo, un destello de orgullo europeo se había manifestado cuando Singh mencionó su deseo de crear un sitio web central que permitiera a la gente comprar productos personalizados de Espoir. Quería probar la iniciativa primero en Norteamérica y extenderla a Europa una vez que la logística estuviera en marcha. «Eso no va a funcionar. Un sitio web para clientes europeos debe tener un aspecto diferente al sitio estadounidense. También debería tener un nombre diferente si se quiere apelar a ellos», había declarado inmediatamente Dubois.

Aunque Singh había accedido a pensarlo, se preguntó si la posibilidad de que pudiera estar equivocado alguna vez se le pasó por la cabeza a Dubois. Ahora, reflexionando sobre ese momento de irritación, no pudo evitar sonreir; así debió ser como se había parecido a sus propios colegas allá por 1994. Después de todo, había estado más que un poco segura de sí misma cuando asumió el cargo de jefa de marketing de la compañía en la India. Espoir, que vendía una amplia gama de cosméticos y accesorios, era la marca líder en el mercado masivo de Norteamérica y Europa Occidental. Sin embargo, a pesar del prestigio mundial y de la demanda acumulada de cosméticos extranjeros, la empresa no había podido hacer ningún adepto en el competitivo mercado del sur de Asia.

Cuando Singh estaba siendo entrevistada para el trabajo en Delhi, se había apresurado a señalar por qué. «Puedo hacerme un tratamiento facial por 300 rupias [6,66 dólares] y una manicura por 75 rupias en un salón de belleza. ¿Por qué iba a pagar 120 rupias por un lápiz labial o 75 rupias por un esmalte de uñas?» exigió. Aunque el comentario molestó a los altos mandos de la multinacional, le dieron el trabajo. Esos habían sido días embriagadores, recordó Singh, que se había cortado los dientes de marketing en dos multinacionales británicas en la India tras graduarse en el prestigioso Instituto Indio de Gestión de Ahmedabad. Ella había recortado los precios de los productos, reducido los tamaños de los paquetes y utilizado, para Espoir, tácticas de venta al por menor inusuales. Por ejemplo, como no había cadenas como CVS y Walgreen's en la India, Espoir vendía sus productos solo en un puñado de grandes almacenes en las cuatro áreas metropolitanas más grandes. Así que Singh redujo los precios y tamaños y se aseguró de que los artículos de Espoir estuvieran disponibles en todas las tiendas de comestibles de las ciudades y, más tarde, incluso en muchas de las ciudades. Espoir no podía usar mostradores grandes en esas tiendas, por lo que se colocaron bandejas de pintalabios y esmaltes de uñas cerca de los cajeros. Esa era una táctica que los jefes de Espoir ni siquiera habían considerado. En cinco años, la empresa se convirtió en uno de los líderes del mercado indio.

Johnson quedó tan impresionado por el desempeño de Singh que después de tres años más le ofreció el puesto recién creado de directora de marketing global. En ese momento, las ventas de Espoir estaban creciendo más rápido en Europa Occidental, Asia y Asia meridional que en América del Norte. «Necesitamos desarrollar una identidad de marca más cohesiva coordinando estrategias locales y encontrar una manera de aprovechar las sinergias entre los mercados», dijo Johnson en el momento de su promoción, hace aproximadamente un año. «Estás en una posición ideal para hacerlo, porque la gente te respeta, pero también saben que serás sensible a los problemas locales. Es posible que el trabajo no te haga ganar ningún concurso de popularidad, pero sé que lo conseguirás».

El anuncio de que el avión comenzaba su descenso al aeropuerto Boryspil de Kiev interrumpió la ensoñación de Singh. Mientras se inclinaba hacia adelante para mirar hacia el río Dniéper, se preguntó cómo le iba a su viejo colega de armas, Vasylko Mazur, el jefe de operaciones de Espoir en Europa del Este. Se habían conocido por primera vez hace cinco años en un programa de capacitación de liderazgo en Los Ángeles y habían pasado largas tardes probando vinos de California y quejas sobre las actitudes de la alta dirección hacia los mercados en desarrollo. Se habían mantenido en contacto hasta hace poco. Singh se dio cuenta de que Mazur se había perdido de vista después de asumir el cargo de director de las operaciones de Espoir en Europa del Este hace seis meses. Sería bueno volver a hablar con él, pensó mientras se abrochaba el cinturón de seguridad.

Una arruga fea

Kiev brillaba en verde y dorado al final de un perfecto día de verano. La torre dorada en lo alto de la catedral de Santa Sofía proyecta sombras bruñídas en la plaza Mykhailiwska, a poca distancia de las oficinas de Espoir. Pero ni Singh ni Mazur se dieron cuenta. Habían estado en la garganta del otro desde el momento en que ella abordó la idea de una promoción global.

«Vasylko, estás siendo totalmente irracional» dijo un exasperado Singh.

«¿Yo? ¿O tú?» replicó Mazur, soplando furiosamente ante el cigarrillo que nunca parecía salir de sus labios. «Tasha, no te das cuenta de lo diferente que es Europa del Este del resto del mundo. Las promociones basadas en películas no van a hacer nada por mis ventas. Estamos en el negocio de la belleza, no en el negocio del cine». Intentó de nuevo convencer a Singh de que nombrar a reinas de belleza como Miss Rusia y Miss Ucrania como embajadoras de la marca tocaría una fibra sensible con los clientes de Europa del Este. No solo sería rentable, sino que también permitiría a Mazur crear una promoción basada en concursos. «Los clientes escribirán con sugerencias de nuevos colores, cada reina de belleza elegirá su favorita y habrá muchos premios. Tú, de todas las personas, deberías saber de qué estoy hablando», dijo puntidialmente.

Singh se hizo una gesta. Sus peleas con la sede de Espoir formaban parte del folclore de la compañía. Ella había insistido en lanzar esmalte de uñas en botellas de ocho mililitros (precio: Rs 35) en la India en lugar de las botellas estándar de 12 mililitros (precio: Rs 75). Eso animaría a los clientes a tomar muestras, argumentó, y permitiría a Espoir asumir al líder del mercado local, que vendió una botella de 12 mililitros por Rs 30. «Sabes que hemos vendido nuestros productos en una sola talla en todo el mundo», le habían dicho inicialmente. Al año siguiente, Singh había insistido en que Espoir creara una gama de productos en morado porque ese año había estado de moda en los vestidos tradicionales indios como el sari y el lehnga. La paleta era ajena a Espoir, que generalmente se pegaba a los beiges y rojos, pero hacía maravillas para la marca en India.

«Vasylko, estás siendo injusto. Primero, hice todo eso hace diez años», argumentó Singh. «En aquel entonces era un mundo diferente, y la India también era diferente. Segundo, me he mantenido alejada de los concursos de belleza porque están fuera de marca. La mujer Espoir es inteligente, independiente, una tomadora de riesgos. No se identifica con las reinas del certamen. En tercer lugar, he elegido colores para la promoción global que funcionará en Europa del Este. Si no me crees, pruébalos tú mismo y seré receptivo a cualquier cambio que puedas demostrarme que necesitamos».

«Deberías oírte hablar» se burló Mazur. «¿Recuerdas cómo solíamos burlarnos del cuartel general, diciendo lo poco que sabía de nuestros países? Ahora suenas como una persona del cuartel general, que solo puede ver la lógica de crear una marca global, usar una campaña global y ceñirse a un posicionamiento global. ¡Muy poco de eso funciona aquí! Debes dejarme manejar el mercado de la forma que mejor pienso. ¿Te funcionó una estrategia global en India? Si no fue así, ¿cómo puedes intentar venderme uno ahora?»

«Porque una estrategia global puede funcionar, también en India y en Europa del Este», dijo Singh. «¿Te acuerdas de la Operación Segunda Abrigo, de la que hablé en nuestra conferencia anual hace tres años? Tuvimos que lanzar colores globales en India porque nuestros clientes empezaron a preguntar por qué no estaban disponibles. Usamos esos productos para segmentar el mercado y cambiamos a muchos clientes de una línea local menos costosa a una gama internacional más cara. Cuando me fui, usábamos cada vez más campañas publicitarias globales. Admito que a veces los modificamos, pero eran esencialmente...»

«Su promoción global huele a una visión limitada y no hay margen para adaptarla a este mercado. Además, la promoción consumirá mi presupuesto de marketing y no puedo pagarlo».

«Eso no es lo que solías decir» interrumpió Mazur, moliendo su cigarrillo en un cenicero desbordante. «En cualquier caso, no quiero formar parte de tu promoción global. Huele a visión estrecha y no hay margen para adaptarlo a este mercado. Además, la promoción va a consumir mi presupuesto de marketing, y no me lo puedo permitir. Necesito ser rápido, táctico y receptivo a las necesidades locales, y tus plantillas y reglas sobre estandarización solo me ralentizan. Me preocuparé por estar en sincronía con la marca global después de que Espoir se haya convertido en el líder del mercado de Europa del Este».

Diferencias cosméticas

El fin de semana en la casa de campo de sus padres en las afueras de Delhi fue un descanso bienvenido para Singh. Los chismes familiares relegaron las tensiones de Kiev al fondo de su mente y la ayudaron a recuperarse un poco del jet lag.

Mientras caminaba enérgadamente hacia la torre de vidrio y concreto que albergaba la oficina de Espoir en India en la ciudad de Gurgaon, cerca de Delhi, el lunes por la mañana, Singh literalmente se topó con Ravi Narayan, quien había tomado el relevo de ella como jefa de marketing del sur de Asia. «Buen trabajo en la señalización del aeropuerto, Ravi», dijo entusiasmada. «Vi los nuevos letreros retroiluminados en JFK y Charles De Gaulle, y es genial verlos también en Indira Gandhi International. ¿Cómo vamos?»

«No está mal», contestó Narayan mientras la acompañaba a la sala de conferencias del piso 20 que servía como oficina de Singh cuando estaba de visita. «Nuestra cuota de mercado subió dos puntos el último trimestre. Sin embargo, el mercado no está creciendo tan rápido como pensaba. Además, la competencia es cada vez más dura desde que varias marcas asiáticas han lanzado sus productos en la India en los últimos seis meses. Las marcas locales ofrecen grandes descuentos y el marketing directo de cosméticos se está poniendo de moda. Es un mercado cruel».

«¿Eso está presionando los precios?» Preguntó Singh de inmediato.

«No» contestó Narayan. «Hemos conseguido mantener los precios hasta ahora. De hecho, nuestra línea premium está funcionando bastante bien en las metrópolis. Se han abierto muchos más grandes almacenes en los últimos 12 meses, y eso ha aliviado los cuellos de botella del comercio minorista».

«Me sorprendió ver dos grandes almacenes más en esta zona desde mi último viaje», coincidió Singh. «Fui a una durante el fin de semana y sentí que ya estaba de vuelta en Los Ángeles. Casi todas las grandes marcas estadounidenses parecen estar disponibles aquí ahora».

Narayan se rió. «Eso no es nada, Tasha», dijo. «Deberías ver cómo están cambiando las cosas más allá de las grandes ciudades. Hace un par de meses, hice un viaje de reconocimiento del mercado a Chandigarh y decidí conducir los 260 kilómetros hasta allí. No podía creer lo que veía. Durante todo el camino, vi a granjeros usando teléfonos celulares, había un cibercafé cada dos millas y los tejados estaban llenos de antenas de televisión por satélite. Casi todas las ciudades por las que pasé tenían vallas publicitarias para Cosmo, Elle—o Amigos!”

«¿Qué significa eso para nosotros?» Pregunté Singh, ahora todos los oídos.

«Sospecho que los hábitos de consumo están cambiando más rápido de lo que imaginamos», respondió Narayan. «Me detuve en una gasolinera en la pequeña ciudad de Shahabad y fui a una tienda de comestibles cercana. El mostrador de la tienda estaba lleno de bandejas que contenían cosméticos, y conté al menos tres marcas locales y dos marcas globales, incluida Espoir. Dos adolescentes buscaban un esmalte de uñas pero no encontraban lo que querían. Seguían pidiendo el último color que habían visto anunciado en una serie inglesa la noche anterior. El tendero tenía que prometerle que se lo pediría antes de que se fueran. Lo que me llamó la atención más tarde fue que ni una sola vez las chicas preguntaron cuánto costaría el último esmalte de uñas».

«Supongo que la ecuación costo-beneficio en las ciudades se acerca más a la forma en que funciona en las ciudades de hoy», sugirió Singh. «Todos nuestros clientes quieren estar, por querer una frase mejor, con ello. Antes, el punto de referencia solía ser la gran ciudad más cercana; ahora es el mundo. No olvide que los 100 canales de televisión por satélite que recibimos en Delhi también están disponibles en ciudades pequeñas. Internet permite a las personas acceder a información sobre el resto del mundo desde cualquier lugar. La gente viaja al extranjero mucho más de lo que solían hacerlo. Por eso he creído durante algún tiempo que podemos permitirnos ser más globales en nuestro enfoque hacia mercados como la India».

«Una estrategia global resonará en la India en algunos casos, pero dudo que podamos eliminar las iniciativas de marketing locales. Es difícil superar las diferencias culturales».

Narayan le disparó a Singh una mirada cautelosa. «Eso es complicado. En algunos casos, una estrategia global resonará en la India, pero dudo que podamos eliminar las iniciativas de marketing locales. Hay grandes diferencias de ingresos en la India, y todo depende del mercado que quieras aprovechar. Además, es difícil superar las diferencias culturales. Llevas más de un año viviendo en Estados Unidos, pero estás tomando té, no café. En cualquier caso, ¿qué tienes en mente?»

Hope Springs eterna

Tres días después, Singh entró en la suite de oficina del ático de Johnson en Espoir Tower en el centro de Los Ángeles. Le entregó una caja de trufas rellenas de champán de París que le encantaban.

«Eso significa problemas» gimió Johnson en burla de desesperación. «Por cierto, la gente de Supreme Studios me ha estado acosando en tu ausencia». Se metió un chocolate en la boca y ordenó: «Habla».

«He tenido reacciones encontradas a la promoción global. Dubois me apoyó, Mazur lo odiaba y Narayan estaba dispuesto a intentarlo», informó Singh.

«¿En serio?» Preguntó Johnson. «Pensé que la India sería la que menos le interesaría una promoción basada en películas de Hollywood. ¿No son las películas de Bollywood más populares allí?»

Singh resopló. «El año pasado, Bollywood solo tuvo un éxito, mientras que Hollywood tuvo seis éxitos en la taquilla india. Spider-Man, Harry Potter, El señor de los anillos, etcétera, etcétera, etcétera, todos ganaban más dinero en la India que las producciones de Bollywood».

«Interesante» dijo Johnson. «¿Qué ha cambiado?»

«Por un lado, los estudios internacionales han mejorado el doblaje de películas inglesas en los idiomas locales», explicó Singh. «Y las regulaciones de importación han disminuido, por lo que las películas se pueden estrenar en la India mucho más rápido, a veces pocos días después de su estreno en Estados Unidos. Básicamente, a la gente le gustan las buenas películas independientemente de dónde se hagan. Así que vincularse con el Diana es ella diablos tiene sentido para la India, y para la mayoría de nuestros otros mercados también».

«¿Pero no todo el mundo está de acuerdo?» preguntó Johnson.

«No» suspiró Singh. «Y, por supuesto, entiendo por qué. Todos los jefes de país creen que su país es único. Y es arriesgado para ellos poner sus esperanzas en una promoción global cuando nunca lo han hecho antes. Pero, ¿de qué sirve hacer negocios en un mercado global si no aprovechamos las oportunidades que presenta la globalización?»

«Déjame jugar al abogado del diablo por un momento. La mayoría de las empresas que he visto probar planes de juego globales han fracasado en ellos», advirtió Johnson. «Las tácticas globales tienden a estandarizarse demasiado o simplificarse demasiado, y desalientan la innovación local. Además, no estoy seguro de que nuestra marca tenga la misma imagen en todo el mundo. ¿Por qué debemos gastar dinero en una campaña global que puede acabar confundiendo a nuestros clientes?»

«Ahorraremos costes mediante la creación de marcas a través de estrategias globales y permitiendo que las iniciativas locales impulsen las ventas», señaló Singh. «La mayoría de los directivos admiten que la calidad de las campañas que producimos es mejor que la que se realizan localmente».

«Necesito investigar un poco para demostrar que una iniciativa mundial le ahorrará dinero a Espoir. Salvo un puñado de excepciones, todavía no he visto que los proyectos globales generen economías de escala», dijo Johnson. «También hay problemas organizativos. ¿Quién asumirá la responsabilidad del éxito de la línea de aniversario tras su lanzamiento? ¿Tú? ¿O los jefes regionales, que siguen sus dictados sin convicción? La promoción no será un éxito si continúa en piloto automático».

«Esos problemas se pueden resolver. De hecho, quería hablarles sobre el tipo de equipo de marca global que necesitamos tener», dijo Singh. «Pero deberíamos seguir adelante con el lema de la película. En el mejor de los casos, reforzará el valor de la marca. En el peor de los casos, aprenderemos algunas lecciones sobre dónde no funcionan las promociones globales. Dado que la iniciativa impulsará las ventas en Norteamérica al menos, ¿qué tenemos que perder?»

«Vasylko Mazur, por ejemplo,» dijo sombríamente Johnson. «Después de tu visita a Kiev, me escribió. Está bastante molesto ante la perspectiva de que intentemos controlar su estrategia de marketing».

«¿Estás diciendo que lo amenazaron con poner en sus papeles?» preguntó Singh, sorprendido.

«Era más que implícito. Pero mira, solo lo menciono porque plantea el problema más amplio. ¿Qué tan duro deberíamos impulsar una estrategia global?»

¿Debería Espoir llevar su nueva iniciativa de branding a nivel mundial?

Peter M. Thompson es el presidente y CEO de PepsiCo Beverages International, con sede en Purchase, Nueva York.

Natasha Singh está en el camino correcto, pero se enfrenta a un doble desafío. Tiene que mantener los programas y estrategias de marketing de Espoir relevantes para los mercados locales, incluso cuando aprovecha la escala global y las mejores prácticas. Y tiene que conseguir la aceptación de los ejecutivos de primera línea porque eso es fundamental para la ejecución exitosa de iniciativas globales.

Singh ve correctamente las necesidades de los consumidores y minoristas para lograr cierta consistencia global, y el patrocinio que está impulsando podría ser un programa global eficaz. Pero para tener éxito, tiene que repensar su papel. Singh tiene que ser menos desarrollador y más orquestador. Mi experiencia en PepsiCo me lleva a cuatro recomendaciones.

• La sede central debe involucrar a los equipos locales en la configuración de la agenda de marketing global. En PepsiCo Beverages International, el director de marketing dirige una red mundial de gerentes que se reúnen al menos tres veces al año. Los ejecutivos comparten las mejores prácticas y eligen ideas que el equipo global o una región deben implementar. La red desarrolla la sensación de que es propietaria de los programas, por lo que hay presión de pares sobre los gerentes para que los utilicen. Al compartir la responsabilidad, Singh podría obtener ideas globales de su red en lugar de intentar imponer las ideas de la sede. Los gerentes locales de PepsiCo contrataron a las Spice Girls (antes de que se convirtieran en estrellas internacionales), Ricky Martin y Shakira como embajadoras de la marca, y las aprovechamos en todo el mundo.

• Espoir debería desarrollar una visión compartida de su modelo global de creación de marca. Singh debe identificar las áreas no negociables en las que la coherencia global será la regla: nombre y apariencia, posicionamiento, base de colores globales y estándares de calidad. Otras áreas, como la estrategia de precios y paquetes, la selección de colores locales y la estrategia del canal, deben ser responsabilidad de los gerentes sobre el terreno. Por ejemplo, en el caso de Lay, establecimos un «patrón oro» universal con especificaciones comunes para las patatas fritas base para maximizar la consistencia global y las economías de escala. Sin embargo, reconocimos la necesidad de flexibilidad para abordar los gustos locales con diferentes condimentos e incluso permitir el uso de marcas locales fuertes adquiridas en lugar del nombre Lay.

• Singh debería crear un menú que permita elegir opciones locales. Podía maximizar la aceptación de sus ideas desarrollando plataformas de promoción global que dejen espacio para variaciones de países. Por ejemplo, PepsiCo Beverages International puede crear un equipo de estrellas del fútbol de renombre internacional y sugerir cómo los gerentes locales pueden utilizar el equipo. Un equipo de país puede impulsar el programa contratando a una estrella local. Singh podría tomar esa ruta fácilmente en Europa del Este: Un evento local con una de las estrellas de Hollywood junto con Miss Ucrania podría ser una gran promoción.

• Debe cuantificar tanto los beneficios como los costos de la coherencia global. Singh debería hacer posible que Vasylko Mazur basara su decisión en un análisis de costo-beneficio. Debería proporcionar una comparación del costo de ejecutar su programa en Ucrania con el costo de la promoción local. Mazur vería entonces cuánto peso adicional se podría poner detrás de la campaña debido a los ahorros del programa global en producción y otros costos. Ese músculo mediático adicional sería un argumento convincente a favor de la adopción. En PepsiCo, impulsamos la compensación costo-beneficio cobrando a los gerentes nacionales por el uso de nuestro fondo publicitario global y patrocinios. Por lo tanto, cuando los gerentes locales compran la participación en un evento global, tienen un incentivo para que se ejecute bien.

Espoir no puede reinventar la rueda para todos los mercados en los que entra. Sin embargo, lograr tanto la escala global como la relevancia local requiere tiempo y un enfoque flexible. Singh debería haber empezado el proceso de alineación antes. Si es demasiado tarde para que Mazur se sube a bordo, debe diferir al juicio del equipo local. Mazur conoce a los minoristas y a la competencia local, y está en el gancho de los números. La energía que pondrá en la iniciativa local generará más ventas para Espoir que una aceptación a medias del programa global de Singh.

La energía que el equipo de país pondrá en la iniciativa local generará más ventas que una aceptación a medias del programa global de Singh.

Jennifer L. Aaker es profesor asociado de marketing y becario A. Michael Spence en la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Stanford en California.

En Espoir, como en muchas multinacionales, existe una tensión entre la necesidad de crear una marca global y el deseo de mantener el foco en el cliente local. ¿Cómo deben gestionar las empresas esa tensión, tanto en términos de estrategia como de ejecución?

En primer lugar, las empresas de marketing global exitosas se aseguran de que su definición de marca global y su visión de la creación de marca global se entiendan ampliamente dentro de la organización. Esto es importante porque no hay dos directivos que piensen instintivamente en el concepto de la misma manera. No está claro qué quiere decir Singh con una marca global y si sus gerentes de campo lo definirían de manera diferente. Si no desarrollan un entendimiento común, Singh y los gerentes locales no trabajarán eficazmente como equipo para construir una marca global.

Las empresas de marketing global exitosas se aseguran de que su definición de marca global sea ampliamente comprendida dentro de la organización.

Singh también debe darse cuenta de que, para la mayoría de las empresas, las marcas globales no se fabrican ni comercializan de la misma manera en todos los países (la definición de la corporación global de vender las mismas cosas de la misma manera en todas partes fue provocativamente expuesta por Theodore Levitt en un artículo de HBR, «The Globalization of Mercados», mayo-junio de 1983). En la mayoría de las empresas, la definición es más amplia: una marca global es una marca que está disponible en muchos países y, aunque puede diferir de un país a otro, las versiones tienen un objetivo común y una identidad similar. Esta definición da a los gerentes locales una gran libertad para tomar decisiones sobre la creación y gestión de la marca, decisiones que a menudo deciden su éxito o fracaso general.

En segundo lugar, la mayoría de las empresas distinguen entre estrategia y ejecución cuando intentan crear marcas globales. Por ejemplo, Intel ha creado una Intel Voice, que se utiliza para desarrollar comunicaciones de marketing. Destaca cinco objetivos globales (aumentar la equidad de Intel, lograr resultados coherentes, ahorrar tiempo y dinero, conectar con el público y hacer tu mejor trabajo) y una personalidad de marca común (líder inteligente e innovador). La sede corporativa también ha proporcionado pautas para el estilo visual (claridad, simplicidad y originalidad). Si bien los gerentes de Intel de todo el mundo intentan alcanzar los mismos objetivos, mantienen un control considerable sobre la ejecución de las campañas. Esta flexibilidad sería muy útil para conseguir que gerentes locales como Mazur y Dubois se adhieran a las ideas de Singh.

En tercer lugar, las empresas inteligentes han instituido estructuras formales, procesos y sistemas de medición para crear marcas globales. En Espoir, el CEO ha creado el puesto de oficial de marketing global, pero no ha establecido una estructura para ayudar a Singh a hacer su trabajo. Por ejemplo, P&G empodera a los equipos nacionales para desarrollar programas innovadores de creación de marca. ¿Trabajará Singh con estos equipos? Nestlé, por el contrario, tiene una unidad global que fomenta la adopción de mejores prácticas y programas en todos los mercados. ¿Es esa la plantilla que tiene en mente el CEO?

Es igualmente importante para Espoir crear un sistema de medición que evalúe si los esfuerzos de marketing global y los esfuerzos locales están cumpliendo los objetivos. Con un sistema de este tipo, Singh podría usar los datos para mostrar por qué su campaña global funcionaría en Europa del Este. Si no podía presentar un caso convincente, tendría que dejar que Mazur lanzara su promoción local, pero podría empujarlo a medir el éxito de su estrategia en comparación con los objetivos de la empresa. Solo la medición permitirá que el debate sobre la localización frente a la estandarización tenga lugar a un nivel más sofisticado la próxima vez que Singh venga a llamar a Mazur.

Por último, las empresas que he estudiado han entendido todos los matices de sus mercados objetivo y marcas globales. Por ejemplo, Singh quiere centrarse globalmente en la mujer «inteligente e independiente». Pero una mujer inteligente e independiente en los Estados Unidos puede diferir de una mujer en Europa del Este. ¿Cómo sabe Singh que la participación en concursos de belleza es inconsistente con ser inteligente e independiente en Ucrania? Ella debe aceptar que la forma en que una marca global habla con su audiencia a menudo variará en diferentes partes del mundo.

Harish Manwani y

Simon Clift son ejecutivos de Unilever. Manwani es presidenta de Hogar y Cuidado Personal: América Latina. Clift es presidente de Marketing: Cuidado personal y del hogar.

Las empresas tienen que aprovechar la coherencia y la escala de una marca global, así como la cercanía con el cliente de una marca local si desean tener éxito en el competitivo mercado actual. Tiene sentido desde el punto de vista empresarial, por lo tanto, que las empresas multinacionales como Espoir gestionen algunos elementos del marketing a nivel local, algunos a nivel regional y otros a nivel mundial.

Muchas marcas son capaces de generar un atractivo universal, como ha notado Singh. Esto es cierto en el caso de marcas cuyo carácter internacional es intrínseco a su patrimonio, como las fragancias y los productos de prestigio, pero también lo es para marcas como Espoir. En un mundo más abierto y conectado, el valor de la marca debe gestionarse de forma más coherente de lo que solía ser en términos de posicionamiento, comunicación, empaquetado e incluso precios. Sin embargo, esto no significa necesariamente que el precio absoluto deba ser el mismo en todos los países; el precio debe ser relativo a lo que el mercado puede soportar. La creación de una identidad de marca más uniforme obliga a los directivos a hacer concesiones entre los beneficios de dirigirse a los mercados a través de una marca coherente y las ventajas de adaptarla para abordar cada mercado de forma diferente. El truco está en encontrar el equilibrio adecuado entre ser global sin pensar y ser irremediablemente local.

Las empresas tienen que organizarse para desarrollar innovaciones a nivel regional y global, no solo a nivel local. En la mayoría de las industrias, la calidad de las innovaciones y la velocidad con la que se desarrollan se han convertido en fundamentales para el éxito. Una marca vibrante requiere un flujo regular de nuevas y emocionantes funciones y actualizaciones continuas. Pero los costos de la innovación son tan elevados que solo tiene sentido desde el punto de vista financiero en los mercados más grandes o, preferiblemente, cuando los recursos se pueden poner en común a nivel regional o mundial. De hecho, debido a la escasez de habilidades de desarrollo, esta agrupación de recursos es necesaria para que las empresas puedan competir eficazmente.

Singh tiene razón en que para gestionar el patrimonio de una marca a nivel mundial, es importante que la idea publicitaria sea coherente en todos los mercados. Sin embargo, no debería forzar la misma ejecución en todos los mercados. Si el respaldo de celebridades es fundamental para la idea publicitaria, la selección de la celebridad o la situación pueden variar según la cultura local. El objetivo de Singh debe ser comunicarse eficazmente y no buscar la igualdad si no aporta valor a la marca. Al mismo tiempo, debemos señalar que el punto de partida para directivos como Vasylko Mazur debería ser por qué no pueden ser similares y no por qué tienen que ser diferentes. A menudo no es así.

El objetivo de Singh debe ser comunicarse eficazmente y no buscar la igualdad si no aporta valor a la marca.

Dentro de un marco estratégico de marca, un elemento fundamental del éxito es la elección de cómo «activar» la marca: cómo transmitir su mensaje a los consumidores. Esto se decide mejor a nivel local; por ejemplo, los administradores de los países deben ser libres de decidir el tipo de medio y la naturaleza de las promociones que quieren utilizar para una campaña publicitaria. Del mismo modo, deben ajustarse a los diseños de embalaje estándar, pero los materiales que utilizan pueden depender de la disponibilidad local y de las estructuras de costos. La elección de los canales minoristas también debería dejarse en manos de los gestores locales. Sin embargo, dado que las cadenas minoristas como Wal-Mart y Tesco se están convirtiendo en operaciones globales, es posible que las empresas también tengan que establecer pautas para los clientes internacionales.

Para lograr el equilibrio adecuado entre la estrategia global y la ejecución local se requiere un trabajo en equipo por parte de los gerentes locales y los gerentes con responsabilidad global. Para que funcione ese tipo de interdependencia complementaria, la empresa debe tener la estructura adecuada. Por lo tanto, quizás los aspectos más importantes de la gestión de una marca global sean crear una organización adecuada, garantizar que los roles estén claros y asignar responsabilidades a cada elemento de la combinación de marketing. Las empresas que mejor gestionan este tipo de trabajo en equipo son aquellas en las que valores como el intercambio y la interdependencia están profundamente arraigados en la organización y los sistemas de comunicación interna son buenos. Estas empresas dirigen su competitividad hacia el mundo exterior y lejos de las luchas internas de poder y las guerras de territorio, a diferencia de Espoir.

Masaaki «Mike» Kotabe es profesor de Negocios Internacionales y Marketing de Washburn y director de investigación del Instituto de Estudios de Gestión Global de la Universidad de Temple en Filadelfia. Es autor de una docena de libros, entre ellos Gestión de marketing global con Kristiaan Helsen (Wiley, 2001) y Revolución del mercado en América Latina: más allá de México con Ricardo Leal (Pergamon Press, 2001).

Las necesidades de los consumidores pueden estar convergiendo debido a Internet, la televisión por satélite y los viajes internacionales, pero eso no significa que los consumidores de todos los mercados adopten los mismos productos o marcas. Singh olvida que la globalización libera a los consumidores de la conformidad y les permite elegir productos de todo el mundo. Como resultado, las personas se han vuelto más selectivas de lo que solían ser y se ha vuelto extremadamente difícil para los ejecutivos identificar las preferencias de los consumidores en muchos mercados.

Eso, según mi experiencia, tiene dos implicaciones importantes para los marketers globales. En primer lugar, las estrategias globales de talle único pueden no ser efectivas, incluso en países donde solían funcionar bien. Por ejemplo, la cadena de comida rápida con sede en Guatemala Pollo Campero ha crecido rápidamente en los Estados Unidos porque los consumidores sienten un apetito por el pollo frito con un sabor diferente al de KFC. Para mantener su posición como líder del mercado, KFC podría tener que satisfacer también los gustos étnicos o regionales, en lugar de apegarse a una estrategia de homogeneidad en su mercado interior.

En segundo lugar, la sede corporativa no puede abordar el dilema global-local por sí sola; necesita la ayuda de los ejecutivos locales. Singh debería desarrollar una política de marketing a nivel corporativo en consulta con altos ejecutivos de los principales mercados de la empresa. Se enfrentaría a una dura resistencia de las filiales si intentara imponerles sus ideas, sobre todo porque han estado exigiendo más flexibilidad. Sin embargo, tanto Singh como los gerentes nacionales pueden sorprenderse al descubrir que una política resultará en más, en lugar de menos, estandarización.

Espoir tiene que identificar una línea básica de productos que sea estándar en todos los mercados y debe crear líneas específicas de cada país. Esa combinación de productos creará la imagen global que Singh desea y permitirá las variaciones que quieren los directores de país. No es tan imposible como parece. Por ejemplo, la versión japonesa del Honda Accord es pequeña y deportiva, el modelo americano es relativamente grande y la edición europea es corta y estrecha, con la conducción rígida y deportiva que prefieren los europeos. A pesar de vender tres tipos de Accords, Honda mantiene una imagen uniforme al enfatizar el respeto al medio ambiente y el alto rendimiento en los tres mercados.

Espoir tiene que identificar una línea básica de productos que sea estándar en todos los mercados y crear líneas específicas de cada país. No es tan imposible como parece.

Espoir debe utilizar comunicaciones de marketing coherentes para reforzar su imagen premium. En lugar de elaborar campañas publicitarias, Singh debería elaborar directrices sobre la ejecución de publicidad por parte de las filiales locales. Por ejemplo, Mercedes-Benz tiene un manual que las filiales y los agentes de ventas deben seguir estrictamente al desarrollar publicidad local.

Tarde o temprano, Singh también tendrá que discutir las estructuras de precios con los gerentes locales. Aunque estos últimos cobran precios superiores por los productos de Espoir, esos precios son relativos a lo que pueden soportar los mercados locales. Las grandes diferencias de precios entre países dan lugar a acciones en el mercado gris por parte de los distribuidores, que envían productos desde mercados de precios bajos a mercados de precios altos. Para frenar eso, Singh tendrá que reducir las disparidades de precios transfronterizas, pero no puede hacerlo sin el apoyo de los ejecutivos locales.

Sospecho que la estrategia de venta al por menor de la empresa también debe coordinarse en todos los países. Mi investigación muestra que una estrategia doble funciona en el caso de productos premium como los cosméticos porque hay consumidores tanto de alto nivel como aspirantes a consumidores en todos los mercados. Desde que Singh aprendió a cambiar a los clientes aspirantes de productos de gama baja a productos de gama alta en India, debería animar a los ejecutivos locales a hacer lo mismo.

Por lo tanto, no hay nada malo en la estrategia global de Singh, pero la forma en que ella está tratando de implementarla es incorrecta. Ella ha olvidado el tiempo que tardó en dar la vuelta a Espoir en la India, y el éxito la ha hecho demasiado confiada. Singh haría bien en recordar que no se construyó ningún imperio en un día.

— Escrito por Anand Raman