El enfoque Prius

Resumen.

Responder a la innovación disruptiva puede ser uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan los gestores de las empresas establecidas. Por un lado, se les ha advertido que la interrupción puede colarse y destruir su negocio. Por otro lado, la experiencia les dice que las interrupciones pueden tardar años, incluso décadas, en llevarse a cabo. Y algunos que amenazan nunca ocurren en absoluto.

Ya sea que una empresa se mueva demasiado pronto para adoptar una tecnología disruptivo o demasiado tarde, termina desperdiciando recursos y desperdiciando ventaja competitiva.

En este artículo, los autores describen una forma efectiva de gestionar la transición incierta de una tecnología, servicio o modelo de negocio establecidos a uno disruptivo. Las empresas deben desarrollar híbridos, que combinen elementos de una tecnología disruptivo con la tecnología actual para crear una nueva oferta entre generaciones de innovación competidoras: Think Prius, que combina elementos de combustión interna y motores eléctricos.

Los autores identifican siete tipos de híbridos que las empresas pueden utilizar, dependiendo de si una interrupción ya está en marcha, recién comenzando o una posibilidad distante.

Idea en breve

El problema

A menudo es difícil predecir si una posible interrupción pondrá al revés una industria y, en caso afirmativo, con qué rapidez se producirá el cambio. La gestión de esa transición es un gran desafío.

El Enfoque

Desarrollar un producto híbrido, uno que combina tecnologías emergentes con las existentes, es una forma inteligente de afrontar el desafío. Este enfoque permite a las empresas hacer dos cosas: aprender a medida que van y dar forma a dónde se dirige la industria.

Los detalles

Los autores identifican siete tipos de híbridos y los clasifican en tres categorías, dependiendo de si una interrupción está en marcha, acaba de empezar o una posibilidad distante.

La bombilla de Thomas Edison marcó el comienzo de la era de la luz de gas tan completamente como el inicio de la era de la energía eléctrica. Pero las compañías de gas no fueron víctimas de la interrupción inmediatamente, y se podría argumentar que nunca sucumbieron completamente.

Cuando la invención de Edison amenazó por primera vez la iluminación de gas, las empresas existentes tomaron prestada la tecnología de filamento de la bombilla eléctrica para mejorar la eficiencia de su iluminación de gas cinco veces, matando hambre a la nueva compañía de beneficios de Edison durante 12 años y casi lo arruinaron. Los expertos en innovación disruptiva apuntan a ese tipo de movimiento para reforzar una tecnología condenada como el último suspiro de una industria moribunda, y por supuesto tienen razón: Edison y la iluminación eléctrica prevalecieron al final. Pero para cuando la interrupción fue completa, las compañías de gas, habiendo comprado más de una década de espacio para respirar con su bombilla de gas, habían preparado una salida rentable al negocio de calefacción adyacente.

Responder a la innovación disruptiva puede ser uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan los gestores de las empresas establecidas. Por un lado, se les ha advertido que la interrupción puede colarse y destruir rápidamente su negocio. Por otro lado, la experiencia les dice que las interrupciones pueden tardar años, a veces décadas, en producirse. Y a veces los que amenazan —coches voladores y doncellas robots, por ejemplo— nunca ocurren en absoluto. La investigación muestra que a medida que muchas empresas se mueven demasiado pronto para adoptar tecnologías disruptivo como se mueven demasiado tarde. Ambos enfoques desperdician recursos, desperdiciando ventajas competitivas y oportunidades críticas de crecimiento. Entonces, ¿cómo pueden los líderes gestionar el período de transición incierto de una tecnología, servicio o modelo de negocio a uno más nuevo, a veces disruptivo?

Acerca de la Investigación

Nuestra investigación en híbridos, que está en curso, incluye un estudio cuantitativo y longitudinal de la industria automovilística durante la aparición de la tecnología electrónica de inyección de combustible, específicamente la fabricación de todos los carburadores y productos EFI durante este período. Nuestra investigación cualitativa consiste en mini estudios de caso de 20 híbridos en 20 industrias y un análisis factorial, actualmente en curso, de más de 300 híbridos en 75 industrias.

En nuestra investigación, descubrimos que los híbridos intergeneracionales son una herramienta eficaz, pero en gran medida ignorada, que los gerentes pueden usar para manejar esta difícil transición. Los híbridos combinan elementos de una tecnología potencialmente disruptivo con la tecnología actual para crear un nuevo producto, servicio o modelo de negocio que se asiente entre generaciones de innovación competidoras. Ejemplos contemporáneos incluyen vehículos eléctricos híbridos, que combinan elementos de combustión interna y motores eléctricos (como el Toyota Prius), y arquitecturas híbridas de computación en la nube, que combinan computación en nube y local (MS Office 365).

Al examinar las empresas que han utilizado híbridos con éxito para responder a los disruptores, hemos identificado siete tipos de híbridos, cada uno adecuado para un propósito estratégico diferente. Todos ellos pueden utilizarse para ayudar a los titulares a aprender sobre los aspectos técnicos de las innovaciones disruptivo y a qué clientes podrían servir mejor esas innovaciones, o tal vez nunca. (En este artículo, usamos el término «disruptivo» para describir cualquier innovación importante que cambie el juego.) Muchos híbridos también pueden utilizarse para dar forma al desarrollo de una innovación o sus perspectivas de adopción en el mercado. Mientras que en la gran mayoría de los casos el propósito de un híbrido será ganar tiempo para que la empresa se adapte al nuevo paisaje, los híbridos pueden utilizarse ocasionalmente como defensas sostenibles eficaces para evitar la interrupción por completo. En las páginas que siguen presentamos un marco que los gerentes de empresas que se enfrentan a la interrupción pueden utilizar para determinar qué híbrido utilizar cuándo y cómo evitar las trampas que tropiezan a los incautos.

Dado que el tiempo lo es todo cuando se trata de sobrevivir a la interrupción, hemos dividido los siete tipos de híbridos en tres grandes categorías, de acuerdo con la inmediatez de la amenaza de interrupción. Generalmente, cuanto más madura sea la interrupción, más probable es que un titular emplee híbridos para dar forma a cómo se desarrolla la innovación; cuanto más nueva y más incierta sea la interrupción, más probable es que un titular emplee un híbrido principalmente como herramienta de aprendizaje. Para administrar un híbrido de manera eficaz, debes saber por qué lo estás usando.

Cuando la interrupción ya está en marcha

Cuando estás en medio de una interrupción, ya entiendes la naturaleza de la amenaza: el daño ha comenzado y los clientes han empezado a defecar. Como titular, su objetivo es extender la vida de su negocio actual y ganar tiempo para realizar ajustes competitivos. También puede estar tratando de conservar segmentos de clientes defendibles. Tres tipos de híbridos pueden ayudar con esos objetivos.

Bloqueando híbridos.

Las empresas pueden elevar temporalmente las barreras para la entrada de una tecnología amenazante ofreciendo a los clientes una atractiva compensación precio/rendimiento, como hicieron las compañías de gas con su bombilla híbrida. Los fabricantes de unidades de disco duro (HDD) también utilizaron este enfoque cuando las unidades de estado sólido (SSD) comenzaron a invadir el mercado. En ese momento, las unidades de estado sólido eran 3,5 veces más rápidas que los discos duros, pero un 850% más caras. Por lo tanto, las empresas existentes crearon híbridos que empleaban discos duros estándar para almacenamiento general y de estado sólido para archivos a los que se accede con frecuencia. Aunque no tan rápido como los SSD (eran 2,5 veces más rápidos que los discos duros), eran solo un 50% más caros. Esa compensación ha sido tan atractiva que muchos compradores han invertido el curso y han cambiado de SSD a discos duros híbridos.

Aunque es posible que las versiones híbridas no mantengan las unidades SSD a raya para siempre, han retrasado claramente la interrupción, lo que ha permitido a los fabricantes actuales más tiempo para extraer valor de sus activos existentes, aprender acerca de las tecnologías SSD y prepararse para dar el salto hacia un futuro de SSD.

Es importante recordar que los híbridos de bloqueo son temporales y se utilizan mejor cuando la probabilidad de interrupción de su negocio es alta, cuando las capacidades necesarias para la producción y los clientes que pueden comprar el híbrido son similares a las de la industria existente y, lo más importante, cuando el híbrido ofrece mejora significativamente el rendimiento con respecto a la tecnología antigua.

Híbridos de cuello de botella.

En algunos casos, el avance de una innovación importante hacia la corriente principal depende de la tecnología complementaria. La adopción de automóviles eléctricos, por ejemplo, depende de baterías de larga duración y alta capacidad y de la proliferación de estaciones de carga. Un disruptor puede usar un híbrido para evitar la falta de tales complementos. El Chevy Volt, por ejemplo, se factura como un coche eléctrico, pero tiene un pequeño motor de gas para compensar el número limitado de estaciones de carga disponibles hasta la fecha.

Sin embargo, dos pueden jugar en ese juego. Un titular puede utilizar una tecnología complementaria para construir un híbrido que prolongue temporalmente la vida de una tecnología antigua. Por ejemplo, al comienzo de la interrupción de la cámara digital, era fácil tomar una foto digital, pero mucho más difícil convertir archivos digitales en impresiones físicas. Kodak adaptó sus sistemas de impresión fotográfica en un intento de ampliar su modelo de negocio de «cuchilla de afeitar» cambiando de la venta de películas a la venta de tinta y papel.

Los híbridos se pueden usar para ajustarse a la interrupción o para alejarlo por completo.

Los híbridos de cuello de botella son sustitutos provisarios de tecnologías complementarias críticas que faltan en una interrupción continua. Como tales, crean valor solo durante el tiempo que dure el cuello de botella del ecosistema. Kodak, por ejemplo, ganó sólo unos pocos años antes de que los servicios de impresión digital se hicieran populares.

Híbridos de estado final.

Mientras que muchas innovaciones disruptivo eventualmente se apoderan de todo el mercado, otras nunca serán lo suficientemente buenas para satisfacer a clientes de gama alta o especializados. Esto deja la puerta abierta para híbridos que combinan características de las viejas y las nuevas tecnologías para crear una nueva categoría permanente de productos. Por ejemplo, las capacidades limitadas de la mayoría de las primeras cámaras digitales no satisfacían las necesidades de alto rendimiento de muchos clientes. En consecuencia, los titulares pudieron aprovechar la pila de componentes analógicos (sensores, medidores de luz y lentes de recolección de luz) para crear cámaras réflex digitales híbridas, que se han convertido en una categoría importante y permanente, todavía dominada por titulares como Canon y Nikon.

Los híbridos de estado final son más apropiados cuando la tecnología disruptivo deja insatisfecha una importante dimensión de rendimiento para un grupo significativo de clientes. Si el híbrido emplea un componente que tiene valor para los clientes y para el que no hay sustituto, es muy probable que se convierta en un negocio permanente y rentable.

Cuando la interrupción acaba de comenzar

Cuando una interrupción se encuentra en sus primeras etapas, su dirección y el alcance de su impacto aún no están claros. En este punto, los titulares deberían centrarse menos en comprar tiempo para hacer ajustes y más en desarrollar sus conocimientos. Los híbridos de puentes o nicho pueden ayudarles a aprender no solo sobre la tecnología, sino también sobre la voluntad de los clientes de adoptar la innovación, los mecanismos de distribución necesarios para llegar a los clientes interesados y cómo servir a los clientes que podrían no adoptarla nunca.

Híbridos de puente.

Los titulares lanzan este tipo de híbridos para aprender acerca de una nueva tecnología que pretenden emplear. El Toyota Prius, por ejemplo, es un híbrido puente que está ayudando a Toyota a navegar por un largo período de incertidumbre sobre los vehículos eléctricos. Toyota ha utilizado el Prius para desarrollar la tecnología eléctrica interna y construir una base de clientes que está preparada para hacer el interruptor una vez que las tecnologías de motores eléctricos reemplazan las tecnologías de motores de combustión en el mercado automotriz principal. (Si los vehículos eléctricos nunca entran completamente en su propio, entonces el Prius será de hecho un híbrido de estado final). Como beneficio adicional, los híbridos de puente también a menudo permiten a los titulares dar forma a las percepciones de los clientes sobre la nueva tecnología, a menudo a su favor, mucho de la manera en que Toyota ha dado forma a las percepciones de los vehículos eléctricos como alternativas fiables y eficientes en el combustible a los coches con motor de combustión.

Cuando los híbridos de puente requieren capacidades o modelos de negocio nuevos para el titular, es posible que deban protegerse en una unidad de negocio separada para evitar las distorsiones conocidas creadas cuando las nuevas tecnologías compiten por recursos con un modelo de negocio existente.

Híbridos de nicho.

Los líderes pueden optar por responder a períodos largos e inciertos de interrupción atendiendo a grupos de clientes cuyas necesidades aún no están satisfechas por la tecnología disruptivo. Si el puente es una manera de forjar un camino para que las empresas pasen de la vieja a la nueva tecnología, los híbridos de nicho forman un camino para que los clientes pasen de las ofertas antiguas a las nuevas.

Por ejemplo, aunque la computación en la nube ha demostrado ser una interrupción significativa para la informática empresarial, muchas empresas no se sienten cómodas con la seguridad de la nube. Los servicios de nube híbrida, que combinan algunos servicios en la nube con hardware informático local para manejar datos confidenciales, se han convertido en un nicho importante y duradero y es probable que sigan siendo así hasta que se resuelvan por completo los problemas de seguridad.

De manera similar, el inmensamente exitoso Microsoft Surface es una Tablet/PC híbrida que satisface las necesidades de los clientes a los que les gusta el pequeño tamaño, el peso y la comodidad de una tableta, pero requieren la funcionalidad de software de un ordenador personal.

Los híbridos de nicho son más apropiados cuando ni la vieja ni la nueva tecnología satisface plenamente las necesidades de un grupo importante de clientes, pero una combinación de ambas podría. Los híbridos de nicho pueden convertirse en híbridos de estado final si emplean una tecnología que no se utilizará, o satisfacen a un grupo de clientes que permanecerán desatendidos cuando la innovación se convierta en corriente principal.

Cuando la interrupción aún está muy lejos

Cuando las interrupciones son profundamente inciertas, los híbridos exploratorios u optimizadores son los más apropiados. Las empresas utilizan estos híbridos para adquirir conocimientos en un momento en el que las nuevas tecnologías pueden combinarse de manera imprevista para producir innovaciones disruptivo —o pueden desaparecer, y cuando es demasiado pronto para hacer apuestas sustanciales sobre cualquier resultado posible en particular.

Elegir el híbrido adecuado

Si la interrupción está en marcha, el reto consiste en dar forma a la posición de su empresa en ese contexto. Si está más lejos, el objetivo es aprender acerca de la nueva tecnología.

Híbridos exploratorios.

Estos híbridos se utilizan como sondas para entender una nueva tecnología, a menudo cuando hay alternativas competidoras. Están destinados a explorar el futuro, en lugar de formar un puente hacia él, para desarrollar un conocimiento práctico de cómo funciona una tecnología y de cómo podrían responder los clientes, aunque a medida que el curso de una interrupción se vuelve más claro, eventualmente pueden evolucionar hacia híbridos de puente. En la industria de la impresión, por ejemplo, cuando el fototipografía analógica surgió inicialmente como una alternativa radical al «tipo caliente» (mediante el cual las líneas de tipo se fundieron como «babosas» de plomo fundido, cubiertas con tinta y prensadas sobre papel), la nueva tecnología óptica ofrecía mejoras espectaculares. Pero al principio no estaba claro cuán receptivos serían los clientes a la tecnología de menor calidad, que aún no era capaz de proporcionar una gama de fuentes o espaciar las palabras y letras en cualquier cosa cercana a la calidad profesional. Antes de comprometerse de una forma u otra, muchos tipeadores de metal caliente produjeron máquinas híbridas de metal caliente y fotográfico, como Fotosetter de Intertype, que funcionaba esencialmente de la misma manera que una máquina tipográfica tradicional, excepto que las babosas metálicas fueron reemplazadas por una cámara que fotografiaba cada fila de caracteres por separado. Por torpe que parezca retrospectivamente, el híbrido, inventado en 1947, permitió a los titulares aprender acerca de la nueva tecnología mientras ampliaba el dominio de la tipografía de metal caliente durante otros 25 años.

Optimización de híbridos.

Estos se utilizan con frecuencia cuando es demasiado pronto para saber si una innovación disruptiva alcanzará, pero algunos elementos de la nueva tecnología se pueden combinar para mejorar significativamente la tecnología antigua. Por ejemplo, en la energía solar, el dominio de las tecnologías cristalinas basadas en silicio se ha visto amenazado durante mucho tiempo por alternativas competidoras, en particular el silicio amorfo, que convierte una proporción menor de luz solar en electricidad que el silicio cristalino, pero a un costo significativamente menor (porque utiliza un capa ultrafina de material semiconductor en lugar de las células cristalinas más gruesas y costosas).

Harry Campbell

Mientras que el debate sobre si las alternativas de «película delgada» perturbarían la industria, algunos fabricantes combinaron lo mejor de ambas tecnologías en una célula híbrida consistente en una oblea de silicio con una fina capa de silicio amorfo que convirtió un porcentaje mucho más alto de luz que el cristalino Silicio solo.

La optimización de los híbridos funciona mejor no solo cuando la amenaza de interrupción está lejos, sino cuando las tecnologías emergentes se pueden combinar con las existentes y el híbrido está dirigido a la base de clientes existente.

Implementación de una estrategia híbrida

En vista de ello, hacer coincidir el híbrido adecuado con la situación competitiva particular de su empresa parece relativamente sencillo, pero se requiere un buen juicio. Aquí hay un proceso de cuatro pasos para implementar una estrategia híbrida.

Paso 1. Identifique el tipo de híbrido que necesita.

Para determinar qué tipo de híbrido es apropiado para su situación, primero evalúe cuán cerca o lejos está la amenaza de interrupción para su negocio y, a continuación, establezca sus objetivos estratégicos para lanzar el híbrido. ¿Está pensado para ayudarle a aprender acerca de una nueva tecnología o desarrollar nuevas capacidades? ¿Para medir la voluntad de los clientes de adoptar una innovación potencialmente disruptiva? ¿Su propósito es dar forma al futuro de su industria o mercado, y si es así, cómo? ¿Está destinado a llevar a los clientes existentes en el camino hacia la aceptación de la innovación? ¿Para crear una nueva demanda entre los nuevos clientes? ¿Para preservar las ganancias por un tiempo? ¿Para crear y bloquear un ecosistema? Responder a estas preguntas le ayudará a igualar el tipo de híbrido a su situación y objetivos estratégicos.

El mayor error que cometen las empresas en esta etapa es subestimar cuán inminente es la amenaza disruptivo. Como resultado, hemos descubierto que desarrollan híbridos exploratorios o de puente de largo alcance en lugar de cambiar a la innovación disruptiva en sí misma o crear un híbrido de bloqueo para ganar más tiempo para considerar un camino alternativo. Si bien también es cierto que incluso los híbridos exploratorios generan un aprendizaje que tiene valor, moverse demasiado tarde a menudo despilfarran oportunidades o ceden ventajas competitivas.

Paso 2. Analice sus capacidades.

A continuación, determine qué capacidades necesita para producir el híbrido. De aquellos que no posee actualmente, identifique cuáles son críticos para el valor del híbrido y, por lo tanto, deben desarrollarse internamente y cuáles pueden adquirirse externamente.

Consideremos, por ejemplo, los desafíos que implica el desarrollo de la cámara réflex digital. Los fabricantes de cámaras actuales poseían muchas de las capacidades necesarias (diseño de cámaras, óptica, distribución) y faltaban algunas otras, en particular la tecnología óptica SLR y la tecnología de sensores digitales. Pero, ¿qué tan crítico era cada uno? Tal vez los sensores digitales se convertirían en productos básicos vendidos por muchos competidores mientras que la óptica de calidad conservaba su valor único, o tal vez lo contrario sería cierto. Al hacer un llamamiento para que se desarrollen internamente, los titulares también deben reconocer la importancia de la integración. Si salían fuera para obtener componentes, necesitaban ser capaces de absorberlos en un híbrido.

A medida que evalúa sus capacidades de producción, también debe determinar si puede comercializar el híbrido a través de operaciones empresariales existentes o si se requiere un nuevo modelo de negocio. Los híbridos que aprovechan las capacidades existentes y se ajustan a los modelos de negocio existentes pueden ser más fáciles de desarrollar política y operacionalmente, pero los objetivos estratégicos pueden ser mejor cumplidos mediante el desarrollo de nuevas capacidades y modelos de negocio. Por ejemplo, otro híbrido de Kodak, el APS, que codificaba la información digital en película, fue aceptado con entusiasmo por otros fabricantes de cine Fuji, Agfa y Konica porque conservaba algo parecido a su modelo de negocio basado en películas existentes. Sin embargo, mientras que el híbrido extendió la vida de la vieja empresa un poco tiempo, ayudó poco a ayudar a esas empresas a aprender sobre el futuro de la imagen digital que sabían que tendrían que enfrentar.

Paso 3. Asignar recursos.

La asignación adecuada de recursos depende de su situación: si el desarrollo del híbrido requiere capacidades tecnológicas adicionales, necesitará aumentar la inversión en I+D; si se dirige a nuevos clientes, tendrá que aumentar la financiación de marketing; un nuevo modelo de negocio requerirá inversión en un nuevo fuerza de ventas y canales de distribución.

Las empresas pueden descarriarse autorizando un híbrido pero no proporcionando los recursos necesarios. Esto puede ser no sólo desafortunado sino trágico. Nuestra investigación muestra que las inversiones a medias en híbridos pueden dar lugar a falsos negativos sobre amenazas tecnológicas inminentes o potencial de mercado sin explotar. Las empresas se dejan igualmente vulnerables cuando combinan un híbrido, pero no invierten en las capacidades críticas necesarias para desarrollar un alto rendimiento.

Organización para híbridos

Las capacidades existentes de una empresa pueden ser tanto un activo como un pasivo cuando se desarrolla un híbrido. Si una iniciativa está anclada demasiado profundamente en la organización existente, es probable que se recurra a esfuerzos de desarrollo para proteger el statu quo en lugar de emplearse para adaptarse a una perturbación. Al mismo tiempo, acordonando la iniciativa del resto de la empresa también la cierra de un rico almacén de experiencia y conocimiento. La mejor manera de producir un híbrido es utilizar un enfoque organizacional híbrido.

Comience analizando la necesidad de «correas». Pregúntese: ¿Cómo podrían beneficiarse diferentes partes de la organización híbrida de estar atadas o desatadas a funciones establecidas en la empresa?

Por ejemplo, en el desarrollo del Volt, la unidad híbrida de Chevy estaba estrechamente vinculada a los grupos de diseño del cuerpo y aerodinámica, porque tenían habilidades y tecnología que eran aplicables tanto a híbridos como a vehículos convencionales. Sin embargo, el fabricante de automóviles eligió desatar el Volt del grupo de transmisión, para permitir que florezcan nuevas capacidades e ideas innovadoras. Si en algún momento el Volt requiriera un nuevo modelo de negocio, la unidad híbrida también debería estar desatada de las ventas o las finanzas.

Por ejemplo, en la transición entre los carburadores y la inyección electrónica de combustible, muchos fabricantes de automóviles existentes produjeron un híbrido que incorporaba controles del sistema electrónico de retroalimentación de combustible (FFS). Este era un componente crítico que aún no poseían. Sin reconocer con precisión su importancia, varias empresas optaron por comprar controles FFS e injertarlos en sus carburadores en lugar de desarrollar la tecnología interna. Esta decisión miope, combinada con la producción de un híbrido de bajo rendimiento, llevó a muchas de estas empresas a tropezar en la transición a EFI. De hecho, nuestro estudio empírico de la industria automovilística muestra que los titulares que desarrollaron híbridos de mayor rendimiento (en comparación con otros híbridos) no sólo sobrevivieron a la transición sino que superaron a sus competidores después de la interrupción.

Paso 4. Asigne el ciclo de vida del producto.

En el cuarto paso, es esencial trazar cuidadosamente el ciclo de vida del híbrido. ¿Está destinado a ser permanente o temporal? Si es temporal (como suele suceder), ¿a qué negocio o nueva oferta necesita cambiar su empresa para mantenerse competitiva y en qué plazo?

El desafío clave aquí es reconocer que la gran mayoría de los híbridos serán de algún tipo de paralización. Esto puede ser fácil de entender intelectualmente, pero hemos descubierto que las empresas pueden estar tan apegadas a los híbridos como lo están a sus ofertas originales. Dado que a menudo es más fácil para una organización políticamente aceptar un híbrido que pasar a una innovación disruptiva que destruya el modelo de negocio existente, la tentación de considerar solo alternativas permanentes es muy alta.

Hemos observado que esta dinámica toma dos formas. En primer lugar, las empresas se apegan tanto a los híbridos temporales que no los utilizan como un escalón para la adopción de la nueva tecnología. En segundo lugar, las empresas optan por desarrollar híbridos finales o de nicho como una empresa sostenible y permanente, a pesar de que el mercado al que sirve es demasiado pequeño para compensar el negocio perdido a causa de la interrupción. En lugar de utilizar el híbrido para ganar tiempo para un ajuste elegante a las cambiantes condiciones del mercado, las empresas se embarcan en un intento condenado de preservar los márgenes de su modelo de negocio actual. Este vuelo de lujo a un nicho insostenible pequeño es el clásico error que cometen los titulares frente a amenazas disruptivo.

Un problema diferente surge con los híbridos cuyo propósito es principalmente habilitar el aprendizaje (híbridos optimizadores y exploratorios, así como la mayoría de híbridos puente). Es importante que estos híbridos sean tratados como experimentos y no como nuevos negocios permanentes.

En última instancia, nuestra investigación muestra que las empresas que tratan de aprender y abrazar el futuro lo hacen mejor que aquellas que tratan de preservar el viejo modelo de negocio. Obtienen el valor más estratégico de sus esfuerzos híbridos en el presente y están bien posicionados para la transición exitosa a la próxima generación.

Los titulares podrían deleitarse con historias como el cuento de advertencia de MIPS Computer Systems, que salió al mercado en 1984 con un nuevo microprocesador revolucionario que usaba algo llamado «computación con instrucciones reducidas», o RISC. Una innovación disruptiva clásica, era a la vez más simple y menos costoso que los chips de microprocesamiento CISC (o computación de conjuntos de instrucciones complejas) predominantes fabricados por Intel, líder del mercado. A medida que MIPS y Sun Microsystems cobraron impulso con RISC, los expertos de la industria comenzaron a hablar de una interrupción inminente. Pero en lugar de ignorar la amenaza o ceder el mercado, Intel respondió en 1995 con el Pentium P6, que era esencialmente un híbrido de estado final CISC-RISC que combinaba los mejores atributos de ambas tecnologías. La mayoría de los chips en las computadoras hoy en día se hacen de esta manera.

Dos puntos destacan sobre esta historia. El primero es el momento: La brecha entre la introducción de la tecnología disruptivo RISC y el éxito de la defensa híbrida fue de nueve años completos. Aunque algunas interrupciones son sin duda rápidas y completas, muchas más se desarrollan a lo largo de años o incluso décadas, dando a los estrategas, desarrolladores de productos y ejecutivos tiempo para planificar una respuesta considerada.

Segundo, esta historia de Goliath-over-disruptive-David es dramática en parte porque es tan rara. La mayoría de los híbridos no se convertirán en grandes categorías de productos nuevos. Ese no es su propósito. En su núcleo, los híbridos son herramientas temporales que ofrecen una alternativa a la decisión binaria sí/no de apostar la granja en una interrupción y le ayudan a salvar el largo e incierto lapso de una discontinuidad. Utilizados bien, sugieren nuestra investigación, pueden ser buenas fuentes de ganancias y escalones para sobrevivir y prosperar en la próxima generación.

— Escrito por Nathan Furr Nathan Furr Daniel Snow