El enfoque de precios bueno, mejor, mejor

Las empresas suelen reducir sus beneficios utilizando los descuentos para atraer a clientes sensibles a los precios y no dan a los clientes de alto nivel motivos para gastar más. Una oferta de varios niveles puede utilizar un producto reducido (la opción «Bueno») para atraer nuevos clientes, el producto existente («Mejor») para mantener satisfechos a los clientes actuales y una versión premium repleta de funciones («La mejor») para aumentar el gasto de los clientes que quieren más.

Este concepto no tiene nada nuevo, por supuesto (piense en los diferentes tipos de combustible de cualquier gasolinera y en los diferentes paquetes que comercializan los proveedores de televisión por cable, por citar solo dos ejemplos), pero muchas empresas e industrias no lo han adoptado. El autor, un consultor que ha ayudado a muchas organizaciones a adoptar los precios G-B-B, presenta una guía paso a paso para diseñar, probar y lanzar la estrategia. Las medidas clave incluyen identificar los atributos «restringidos» que evitarán que los clientes actuales negocien a la baja con respecto a la oferta existente; elegir cuidadosamente las funciones y los nombres para crear una diferenciación y un valor claros; y fijar los precios basándose en los comentarios de los expertos internos y, cuando sea posible, basándose en análisis conjuntos y otros estudios de mercado.

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Resumen de la idea

El problema

Las empresas suelen reducir sus beneficios utilizando los descuentos para atraer a consumidores sensibles a los precios y no dan a los clientes de alto nivel motivos para gastar más.

La solución

Una oferta de varios niveles (normalmente con tres opciones) puede utilizar un producto reducido para atraer nuevos clientes, el producto existente para mantener satisfechos a los clientes actuales y una versión premium repleta de funciones para aumentar el gasto de los clientes que quieren más.

La implementación

Las medidas clave incluyen identificar los atributos «restringidos» que evitarán que los clientes actuales negocien a la baja con respecto a la oferta existente; elegir cuidadosamente las funciones y los nombres para crear una diferenciación y un valor claros; y fijar los precios basándose en los comentarios de los expertos internos y, cuando sea posible, basándose en estudios de mercado.

Durante décadas, la industria de los seguros de automóviles se basó en una suposición simple: los consumidores son muy sensibles a los precios y la mayoría comprará el plan menos caro que pueda encontrar. Pero a principios de la década de 2000, Allstate llevó a cabo una investigación que le llevó a revisar esa suposición. El precio sí importa, aprendió, pero hay más en la historia: a muchos conductores les preocupa que se vean afectados por subidas premium en caso de accidente. Y los conductores con un historial limpio quieren que los recompensen. Con esas ideas, en 2005 Allstate lanzó Your Choice Auto. El programa se basaba en gran medida en las modificaciones de una función de la póliza estándar de la empresa (que seguía vendiendo) llamada condonación de accidentes, en la que los conductores que pasaran cinco años sin reclamaciones por accidente no tenían ningún aumento de prima tras su primer accidente. Introdujo un plan Value, con un precio un 5% inferior al estándar, que no incluía la condonación de accidentes. Un nuevo plan Gold, con un precio entre un 5 y un 7% superior al estándar, ofrecía una condonación inmediata (sin esperar cinco años) junto con una función de recompensas deducibles, en la que los gastos de reparación a cargo del conductor disminuían 100 dólares por cada año de conducción sin accidentes. Y lo más alto, un nuevo plan Platinum (un 15% más que el estándar) también incluía la condonación por choques múltiples y una bonificación por conducir de forma segura, en virtud de la cual se emitían créditos por cada seis meses sin accidentes. Los consumidores estaban entusiasmados: en 2008, Allstate había vendido 3,9 millones de pólizas Your Choice y vendía 100 000 nuevas cada mes. Una década después, el plan de precios sigue siendo atractivo: en 2017, el 10% de los clientes eligieron el plan Value y el 23% eligió el plan Oro o Platino. La empresa no duda de que Your Choice impulsó un crecimiento incremental significativo. «Había mucha gente escéptica en la empresa», recuerda Floyd Yager, uno de los vicepresidentes sénior de Allstate. «Pero hemos demostrado que el seguro de coche no tiene por qué ser el juego con los precios más bajos». Your Choice es un ejemplo clásico de precios entre lo mejor y lo mejor (G-B-B). No hay nada nuevo en el concepto de añadir o restar características de los productos para crear paquetes de precios variables dirigidos a clientes de diferentes medios económicos o a aquellos que valoran las funciones de manera diferente. Han pasado casi 100 años desde que Alfred Sloan introdujo una «escala de precios» para diferenciar los Chevrolet y los Buicks de los viejos móviles y los Cadillacs, creando «un coche para cada bolsillo y propósito» e impulsando a General Motors a superar a Ford. En la era moderna, los precios G-B-B son evidentes en muchas categorías de productos. Las gasolineras venden combustible normal, extra y supercombustible. American Express ofrece una gama de tarjetas de crédito, incluidas las verdes, doradas, platino y negras, con diferentes ventajas y comisiones anuales. Los proveedores de televisión por cable comercializan paquetes básicos, ampliados y premium. Los lavados de coches suelen ofrecer varias opciones, separadas por servicios como la depilación con cera y la capa inferior. Sin embargo, muchas empresas e industrias no han adoptado los precios escalonados, y hay pocas rimas o razones para hacerlo, cuáles no lo han hecho y por qué. G-B-B es una estrategia que todas las empresas deberían tener en cuenta. En mi trabajo de consultoría, veo que se utiliza para atraer simultáneamente nuevos clientes que gastan mucho y a los que se preocupan por los precios, lo que aumenta drásticamente los ingresos y los beneficios. (Divulgación: entre mis clientes se encuentra Harvard Business Publishing, la editorial de esta revista.) Aunque G-B-B es conceptualmente simple, la implementación puede resultar complicada. Si las nuevas ofertas no se crean y no se fijan los precios correctos, los clientes actuales negociarán a la baja, lo que perjudicará a las ganancias. En este artículo explico por qué el G-B-B puede beneficiar a muchas empresas. A continuación, le presento una guía paso a paso para diseñar, probar y lanzar la estrategia de forma que aumente las ganancias y reduzca el riesgo de canibalización. ## Sacar provecho de G-B-B Los beneficios del G-B-B provienen de tres enfoques: jugadas ofensivas destinadas a generar nuevo crecimiento e ingresos, jugadas defensivas destinadas a contrarrestar o impedir las jugadas de la competencia y jugadas conductuales que se basan en los principios de la psicología del consumidor, sea cual sea el panorama competitivo. ### Pasar a la ofensiva. Las jugadas ofensivas pueden ayudar a las marcas a aumentar sus ingresos al menos de cuatro maneras. En primer lugar, las empresas pueden aumentar drásticamente los márgenes creando una mejor versión de gama alta que convenza a los clientes actuales de que gasten más o atraiga a una nueva cohorte de personas que gastan mucho. En mi trabajo con las empresas, los directivos subestiman constantemente la voluntad de los clientes de gastar y el número de clientes que podrían pasarse a Best, incluso a precios que antes eran impensables. En una variedad de sectores, no es raro observar que hasta un 40% de las ventas se centran en la mejor opción. Por ejemplo, los visitantes de los parques de atracciones Six Flags pueden comprar uno de los tres pases flash (opciones adicionales normales, doradas y platinas a la entrada estándar, con precios que varían según el día y la ubicación) para evitar las colas y, así, disfrutar de más atracciones. El pase dorado, que cuesta hasta 80$ al día los fines de semana populares, reduce las esperas hasta un 50%; el pase Platinum, que puede llegar a los 135$, las reduce hasta un 90%. «De hecho, es increíble la cantidad de personas que pagan por esto», dijo el entonces director financiero John Duffey a los analistas poco después de la publicación de los nuevos pases, en 2011. Muchos compradores de Flash Pass son clientes actuales que deciden cambiar de categoría, pero algunos son clientes nuevos que antes se dejaban desanimar por las notoriamente largas colas para viajar. En segundo lugar, y en el otro extremo del espectro, una buena oferta de bajo precio puede hacer que un producto sea accesible para clientes sensibles a los precios o inactivos para los que la línea de productos existente (que normalmente pasa a ser una oferta mejor) esté fuera del alcance. Y puede limitar la necesidad de descuentos o rebajas en el producto o servicio existente, una ventaja crucial, ya que las ventas frecuentes pueden reducir el poder de fijación de precios a largo plazo. Una buena oferta de bajo precio puede hacer que un producto sea accesible para más clientes. Uber ha demostrado una creatividad y un éxito continuos con sus versiones Good. La empresa comenzó en 2010 como un servicio de lujo para coches negros y todavía ofrece varias opciones de alta gama. Pero en 2014, con la esperanza de atraer a pasajeros sensibles a los precios, lanzó UberPool, en el que los pasajeros comparten coche con desconocidos que van en la misma dirección general. A diferencia del servicio UberX tradicional (en el que los pasajeros tienen un sedán mediano para ellos solos y van directamente a su destino), los viajes con UberPool implican varias recogidas y dejadas de otros pasajeros, por lo que hay tiempo de viaje adicional; a cambio, el servicio tiene un precio hasta un 50% inferior a UberX. UberPool representa ahora el 20% de todos los viajes en Uber y, en algunas ciudades, representa más de la mitad de todos los viajes. La empresa ha empezado a experimentar con Express POOL, que cuesta entre un 30 y un 50% menos que UberPool y exige que los pasajeros caminen unas cuantas cuadras hasta un punto de recogida central. La historia de Uber muestra que, incluso después de implementar una estrategia G-B-B, las empresas deberían seguir explorando innovaciones que puedan conducir a nuevas versiones de Good más baratas. Una tercera forma en la que G-B-B puede aumentar sus ingresos es mediante una nueva mejor oferta que impulse toda la marca. En 2015, Patrón Spirits estrenó una línea de tequilas Roca Patrón fabricados por _tahona_ proceso, que utiliza una rueda de dos toneladas cortada a mano en piedra volcánica para extraer el jugo del agave cocido. El resultado es un licor más dulce, terroso y complejo que el tequila producido de forma automatizada. Con más de 69 dólares la botella, Roca Patrón ha superado las expectativas de ventas: se prevé que venda 60 000 cajas en 2018, lo que la convertiría en la séptima marca de tequila premium más vendida del mundo. Y los beneficios van más allá de esos ingresos: las ventas de tequilas Patrón, más baratos, han aumentado considerablemente. Lee Applbaum, director de marketing de Patrón, cita una investigación que muestra que Roca ha aumentado la percepción de la línea Patrón en general como hecha a mano (del 60% de los consumidores encuestados al 64%), hecha por un productor de lotes pequeños (del 47 al 58%) y que se ajusta a la imagen que la gente quiere transmitir (del 59 al 65%). «Los detalles de la costosa y laboriosa forma en que se fabrican los tequilas Roca Patrón crean un halo de marca que refuerza los atributos importantes... de toda la línea Patrón», afirma. En cuarto lugar, una versión buena más barata puede generar ingresos por servicios adicionales derivados de bienes y servicios relacionados o complementarios. Pensemos en el teléfono SE de Apple, que se vende por solo 349 dólares (aproximadamente un tercio más que el iPhone X). Cada venta de SE genera ingresos adicionales mediante las compras en iTunes y la App Store, los pagos por el espacio de almacenamiento de iCloud y la venta de fundas, cargadores y otros accesorios. ### Jugando a la defensa. A veces, G-B-B no se trata de buscar nuevos ingresos de forma agresiva, sino de proteger el flanco expuesto de una marca. Cuando se enfrentan a un rival de bajo coste, la respuesta precipitada de muchas empresas es bajar los precios, pero eso suele ser un error. Cuando el precio se mantenga firme, un competidor de bajo coste podría perder el 15% de las ventas, por ejemplo, pero el 85% de los clientes siguen pagando el precio completo, mientras que si se reduce el precio, el 100% de los clientes pagarán menos. Otra respuesta común a los rivales más baratos es lanzar una «marca de cazas», un producto con descuentos y una marca completamente nueva. Los ejemplos clásicos incluyen los pañales Luvs de Procter & Gamble y el chip de ordenador Celeron de Intel. (Consulte[«¿Debería lanzar una marca de cazas?»](/2009/10/should-you-launch-a-fighter-brand) HBR, octubre de 2009.) Puede que eso funcione bien, pero los recursos necesarios para crear una nueva marca pueden ser enormes. En muchos casos, crear un nuevo producto bueno es una mejor estrategia defensiva. Dos de mis clientes B2B (de servicios financieros y piezas industriales) tenían una cuota de mercado significativa y disfrutaban de márgenes de beneficio saludables cuando los nuevos participantes empezaron a ofrecer productos de calidad inferior a precios bajísimos. Los clientes aprovecharon el disruptivo ingreso como una invitación a negociar y amenazaron con desertar de mis clientes a menos que se les concediera un descuento. Aunque eran reacios a perder cuota de mercado, ambos clientes se resistieron al impulso de hacer descuentos en su oferta principal. En cambio, rápidamente lanzaron versiones Good, más baratas, que se adaptaban perfectamente a los productos simplificados de los nuevos participantes. Cuando se les ofrecieron esas opciones, la mayoría de los clientes se retractaron de sus solicitudes de descuento y siguieron comprando su oferta actual a precio completo; habían estado fanfarroneando y, en realidad, no estaban dispuestos a cambiar por un producto inferior. Implementar una buena versión es hacer esos faroles, algo que un descuento directo no puede hacer. Una advertencia: esta maniobra defensiva puede tener resultados dispares. En 2015, Town Sports International, una cadena de centros de acondicionamiento físico cuyas membresías tenían un promedio de 40 a 90 dólares al mes, comenzó a perder clientes a manos de competidores como Planet Fitness, cuyas cuotas mensuales son tan bajas como 10 dólares. Para contraatacar, TSI mantuvo su plan de membresía y sus precios actuales y lanzó un nuevo plan (con un precio tan bajo como 19,99 dólares al mes) que excluía o restringía algunos beneficios, como el servicio de toallas y el acceso a las clases de acondicionamiento físico. Esto frenó la caída del número de miembros: TSI ganó 64 000 nuevos clientes en 2015. Pero el precio de las acciones se desplomó, los ingresos del mismo club cayeron y el CEO renunció. Aun así, la nueva membresía de Good puede haber sido la mejor respuesta posible en un entorno difícil. Al evitar un simple descuento o una guerra de precios, TSI se aseguró de que muchos miembros siguieran pagando sus cuotas mensuales actuales y la empresa evitó una devaluación de su oferta principal. ### Basándose en la psicología del consumidor. Algunas estrategias G-B-B no tienen como objetivo específico atraer nuevos clientes o defenderse de las amenazas de la competencia; son respuestas más generales a la psicología del consumidor. Por ejemplo, las empresas suelen incluir varias funciones y atributos en un solo producto, pero esto puede confundir y abrumar a los clientes. Un plan G-B-B ayuda a los posibles compradores a centrarse en las funciones y a entenderlas y a pensar en cuáles valoran y cuánto están dispuestos a pagar por ellas. Una empresa de software educativo con la que trabajaba descubrió que los clientes no comprendían realmente las innumerables funciones de sus productos. Así que probó un modelo G-B-B que separaba esas funciones, creando una buena oferta (su software principal), una mejor (el software principal más nuevos ejercicios electrónicos) y una mejor (el software y los ejercicios principales, además de clases individuales). Los estudios de clientes mostraron que el modelo de tres niveles ayudaba a las personas a diferenciar la empresa de la competencia e indicaron que la mitad de los posibles clientes pagarían una prima por Better or Best. (Sin embargo, debido a un cambio repentino de liderazgo, el modelo G-B-B nunca se implementó.) G-B-B también puede hacer que los clientes pasen de una mentalidad binaria de «comprar/no comprar» a tener en cuenta el aumento del valor y los gastos. Esto puede funcionar de dos maneras. En primer lugar, los clientes prefieren tener opciones a recibir un ultimátum, por lo que tres opciones con precios diferentes pueden darles una sensación de poder. El CEO de Allstate, Thomas Wilson, identificó esta como una de las principales ventajas de las políticas Your Choice y explicó que permitían que la gente dejara de simplemente comparar los precios de Allstate con los de la competencia. «Si las personas [pueden elegir] en la conversación, no es probable que se cambien [a un competidor] por 25 o 50 dólares», dijo en una convocatoria trimestral de julio de 2005. En segundo lugar, cuando se enfrentan a varias opciones, los clientes tienden a decidir más rápido si van a comprar algo y utilizan el tiempo que les queda para centrarse en qué. Tras hacer ese cambio de mentalidad, suelen tratar la versión buena como un coste irrecuperable, lo que hace que sea más fácil de actualizar. Los vendedores aprovechan esta tendencia todo el tiempo: por ejemplo, en lugar de detallar todas las características de un electrodoméstico de 1200 dólares, hacen hincapié en que «por solo 200 dólares más» que la unidad básica de 1000 dólares, el comprador recibe muchos detalles adicionales. Las compañías de alquiler de coches destacan el sedán grande que podría conducir por 12 dólares al día más que el precio de un subcompacto. Las empresas también pueden utilizar G-B-B para aprovechar el llamado efecto Ricitos de Oro: la propensión de las personas a elegir la opción intermedia en un conjunto de tres. En su libro No tiene precio, William Poundstone relata cómo Williams-Sonoma obtuvo beneficios inesperados tras lanzar una elegante máquina de pan con un precio de 429 dólares. Ese modelo de gama alta fracasó, pero las ventas del modelo de 279 dólares (antes la unidad más cara) casi se duplicaron. Un último argumento para considerar el G-B-B se refiere a la realpolitik de instituir el cambio. La sencillez de la estrategia G-B-B hace que sea muy atractiva para los altos ejecutivos. Para que se produzca un cambio en cualquier organización, la alta dirección debe comprometerse y desplegar capital político para vender a otros por turno. Como los gerentes han experimentado el G-B-B como consumidores, pueden entender rápidamente su atractivo. En mi trabajo de consultoría, suelo sugerir otras estrategias de precios, pero acabo ayudando a implementar G-B-B porque es la que los gestores de opciones encuentran más fácil de entender, explicar y respaldar. ## Una lluvia de ideas sobre los niveles y las características Si tenemos en cuenta una estructura de precios GB-B, el primer paso es decidir cuántas versiones del producto ofrecer. Como su nombre indica, el enfoque más común es tres. En general, las empresas que tienen un solo producto existente lo designan (o algo parecido) como Mejor, añaden funciones para crear Best y las restan para siempre. Pero si eliminar funciones para crear una buena oferta no es factible, las empresas pueden renunciar a esa opción y simplemente ofrecer lo mejor y lo mejor. Las empresas con productos complejos o con un ciclo de compra largo tal vez puedan justificar más versiones. Pero tener demasiadas opciones es arriesgado. En un estudio bien documentado realizado por Sheena Iyengar y Mark Lepper, los investigadores ofrecieron muestras de mermelada a los compradores de un supermercado exclusivo. Cuando se presentaron seis sabores, el 30% de los catadores hicieron una compra. Cuando había 24 opciones sobre la mesa, solo el 3% optó por comprar. Los investigadores creen que cuando los consumidores tienen demasiadas opciones, la indecisión los confunde o los paraliza, un fenómeno que el psicólogo Barry Schwartz exploró en La paradoja de la elección. Si una empresa tiene muchas ofertas, puede resultar útil agruparlas de forma que la toma de decisiones de los consumidores se convierta en un proceso de dos pasos. El Museo Metropolitano de Arte de Nueva York ofrece siete membresías. Para minimizar la confusión, los divide en dos categorías: los planes de recuento de miembros (entre 80 y 600 dólares) para las personas que se unen principalmente porque quieren visitar el museo, y las membresías del Círculo de Patrones (entre 1500 y 25 000 dólares) para aquellos cuyo objetivo principal es filantrópico. Agrupar los miembros de esa manera guía a las personas hacia una categoría general; una vez allí, pueden examinar las opciones G-B-B de cada una. Cuando una empresa tenga una idea de cuántos niveles ofrecer, los directivos pueden hacer una lluvia de ideas sobre las funciones que van a incluir en cada uno. A veces las decisiones son obvias, pero muchos de los mejores planes de G-B-B se basan en funciones inesperadas, como hizo Six Flags cuando manipulaba los tiempos de espera para crear un beneficio para el consumidor con sus Flash Passes. Para ayudar a las empresas a considerar una amplia gama de posibles características y ventajas, utilizo una herramienta llamada Barómetro del valor, que enumera 13 atributos comunes de los productos que se pueden añadir, eliminar o variar para crear diferentes percepciones del valor. Las empresas suelen empezar por identificar las características de la oferta actual que varían o serían fáciles de variar, pero el verdadero poder de la herramienta es su capacidad de ayudar a las empresas a encontrar opciones listas para usar que podrían aumentarse, reducirse o modificarse. Una vez finalizada la lluvia de ideas, la empresa puede empezar a analizar las posibles características que ha identificado. Hay tres preguntas clave: ¿El largometraje tiene un atractivo masivo o poco atractivo? ¿Cómo afectaría sumarlo o restarlo al coste de producción del bien o de ofrecer el servicio? ¿Y es un atributo de «valla», uno que constituye una barrera que impide a los clientes actuales cruzar a algo más barato? Muchos directivos comienzan por centrarse en la mejor opción, debido a su evidente potencial de crecimiento de los ingresos (y porque es divertido imaginar nuevas funciones de gama alta). Pero deberían empezar por identificar y analizar los atributos de la cerca, que suele ser la tarea más difícil de la implementación de G-B-B. El objetivo de añadir una buena oferta es captar nuevos clientes con un presupuesto limitado sin perder los ingresos de los existentes. (En un mundo perfecto, ni un solo cliente pasaría de Mejor a Bueno.) De hecho, uno de los mayores riesgos de pasar a la G-B-B es que los clientes actuales migren a la nueva oferta más barata, lo que acabaría con los ingresos y los márgenes. Los atributos de la valla lo impiden, al hacer que la rebaja sea una elección difícil, desagradable o dolorosa. Abundan los ejemplos de atributos de valla. En la televisión por cable, ESPN, CNN y HGTV siempre se incluyen en la «oferta básica extendida» (la mejor oferta) porque muchos televidentes actuales valoran mucho al menos uno de esos canales y perder el acceso hace que la idea de caer en lo básico (la buena oferta) sea un anatema. Los hoteles ofrecen reservas con descuentos «sin cancelación»; la falta de flexibilidad crea un límite para muchos viajeros. Durante una gira reciente, los Rolling Stones vendieron asientos por solo 85 dólares, pero esos asientos tenían un inconveniente: los asistentes al concierto no sabían su ubicación hasta que llegaban al estadio. Esa fue una valla importante para muchos fans, que preferían quedarse en casa que quedarse en un mal lugar. Y las versiones de tapa blanda de libros publicados anteriormente en tapa dura utilizan una barrera obvia: solo atraen a los lectores a los que no les importa esperar un año o más para recibir el libro. Las empresas que deseen implementar buenas ofertas deben encontrar vallas igualmente eficaces. ## Definición y precios de los paquetes Para elegir los atributos que diferenciarán sus ofertas buenas y mejores, las empresas deberían buscar funciones que tengan un atractivo amplio y profundo (lo que significa que la mayoría de los clientes las quieren y las consideran de vital importancia) y que sean algo costosas de producir. La combinación de un gran atractivo y un coste elevado hace que, si la función forma parte de la oferta Mejor, pero no la buena, relativamente pocas personas acostumbradas a Better (es decir, los clientes actuales) la considerarán buena, pero los que estén dispuestos a prescindir de la función pueden disfrutar de un descuento significativo. Por ejemplo, cuando el New York Times lanzó sus suscripciones digitales y, en 2011, pasó a un modelo G-B-B en el que el papel físico (que muchos suscriptores se negaban a descontinuar y que es caro de imprimir y entregar) servía como atributo de barrera. Esa barrera es lo suficientemente eficaz como para soportar una diferencia de precios considerable: una suscripción digital de acceso total cuesta actualmente 324 dólares al año, mientras que si se añade la entrega de impresión, el precio asciende a 481 dólares o más, según la ubicación. Las mismas cualidades (atractivo y coste) que ayudan a las empresas a elegir los elementos de las vallas también las guiarán hacia los elementos que pertenecen a Best. También deberían atraer a un amplio segmento de compradores, pero lo ideal es que su inclusión cueste relativamente poco para que la empresa pueda mantener márgenes altos en Best. Cuando Southwest Airlines creó el paquete Business Select como su mejor oferta, hace aproximadamente una década, identificó los artículos más atractivos y económicos, como el embarque prioritario, las millas de viajero frecuente adicionales y los cócteles gratis, como servicios que valía la pena incluir. La combinación de esos servicios relativamente económicos en un paquete premium generó 73 millones de dólares en ingresos adicionales en el primer año completo de la oferta. Alto atractivo y bajo coste Las mejores funciones suelen tener que ver menos con el producto real y más con la experiencia del cliente. Por ejemplo, un plazo de entrega más rápido puede formar parte de una mejor oferta. Y en algunos sectores, las garantías o avales pueden ofrecer un alto valor percibido para el cliente a un coste reducido, según los obstáculos que haya que superar para canjear la garantía o del índice de utilización previsto. Por ejemplo, la duración de la garantía es el principal diferenciador entre las versiones Good, Better y Best de baterías de coche, productos que se comportan de forma bastante predecible. Sin embargo, algunos productos, como los servicios de tutoría y los programas para bajar de peso, requieren la participación del cliente para lograr el éxito. Debido a esa incertidumbre, las empresas no suelen estar dispuestas a garantizarlas, ni siquiera como parte de los mejores paquetes, e incluso si los consumidores valoraran mucho las garantías. A la hora de diseñar los mejores paquetes, las empresas deben ser realistas en cuanto a los atributos que pueden incluir. Durante la lluvia de ideas, es natural soñar a lo grande, pero a medida que soñar se convierte en planificación, es necesario estar alerta para eliminar las funciones que pueden resultar difíciles de ejecutar bien o que podrían retrasar el lanzamiento. También es importante tener cuidado con el número de atributos. Es tentador incluir las mejores y más recientes funciones en Best, pero esto puede provocar una complejidad innecesaria y un precio irrealista. Tras realizar el análisis costo-beneficio de las distintas funciones, es el momento de diseñar y asignar precios provisionales a los paquetes G-B-B. Dos reglas generales del diseño: Para garantizar distinciones nítidas entre las ofertas, no deben diferir más de cuatro atributos entre Buena y mejor y entre mejor y mejor. Y es importante mantener un progreso constante de los beneficios, de bueno a mejor y a mejor. Las funciones beneficiosas de Good deberían mantenerse en las ofertas más caras para que cada paso en la escala sea una mejora clara. Algunas reglas generales también pueden ayudar con los precios. Las empresas deberían prestar mucha atención a las brechas de precios entre lo bueno y lo mejor y entre lo mejor y lo mejor. En mi consulta, recomiendo encarecidamente no fijar un precio bueno que esté más de un 25% por debajo de Mejor y recomiendo que el mejor precio no supere a Mejor en más de un 50%. Aunque el valor percibido por los clientes debe ser la estrella polar, las empresas también deben tener en cuenta cuántos clientes podrían optar por Good, Better y Best y cuáles serán los márgenes de cada paquete. Como punto de partida, antes de realizar un estudio de clientes, muchas empresas estiman que entre el 10 y el 20% de los ingresos provendrán de Good, del 25 al 50% de Better y del 30 al 60% de Best. La combinación real dependerá del número de atributos que varíe entre las versiones, del grado de diferenciación alcanzado y del diferencial de precios. Nunca es demasiado pronto para pensar en los nombres de las opciones G-B-B; son esenciales para ayudar a los consumidores a identificar rápidamente qué versión se adapta mejor a sus necesidades. Lisa Krassner, directora y directora de servicios para visitantes del Museo Metropolitano de Arte, afirma que los nombres muy claros de las tres opciones de recuento de miembros, cada una de las cuales describe una ventaja en particular (con vistas tempranas, con horario nocturno y con noches de estreno) han sido clave para el éxito de la oferta. ## Incorporar la investigación Muchas empresas realizan investigaciones formales para comprobar si su sentido intuitivo de lo que quieren los clientes es el objetivo. El tiempo y el alcance dependerán en parte de la cultura organizacional: algunas empresas basadas en los datos realizan varias rondas de pruebas, que comienzan poco después de la fase de lluvia de ideas, mientras que otras esperan a que hayan creado paquetes y precios provisionales de G-B-B. (Otros se llevan a cabo sin ninguna investigación formal). Independientemente del momento, las empresas pueden recurrir a tres fuentes de datos: ### Sentencia pericial. Los ejecutivos, vendedores y otros empleados de primera línea con experiencia conocen bien a los clientes y sus necesidades. Han visto a la gente resistirse a los precios y, a menudo, tienen una idea de cuándo los clientes pagarían más. Al fijar los precios G-B-B, las empresas deberían recopilar y tener en cuenta las opiniones de estos expertos internos. Aunque eso no parezca científico, mi experiencia con los clientes demuestra que las opiniones de los expertos internos suelen predecir de forma fiable los datos recopilados durante las pruebas más formales, y muchas empresas diseñan e implementan estrategias G-B-B eficaces utilizando únicamente esas valoraciones para impulsar las decisiones sobre paquetes y precios. ### Investigación general de mercado. Se puede obtener información básica pidiendo a los clientes que respondan a las posibles funciones y precios en encuestas cuantitativas o cualitativas (las preguntas se pueden añadir a las encuestas de satisfacción posteriores a la compra existentes). La sencillez es crucial: un elemento de una encuesta podría decir: «Nos entusiasma lanzar esta función premium por 79 dólares. ¿Le interesaría hacer esta compra y por qué o por qué no?» Modificar las preguntas para poner a prueba el interés de los clientes por un producto bueno con descuento puede arrojar información sobre los atributos de la cerca y el riesgo de canibalización. ### Análisis conjunto. Esta técnica de investigación común consiste en dar a los sujetos una serie de opciones de productos binarios, cada uno con características y precios diferentes, y preguntarles cuál prefieren. Puede ser una herramienta poderosa: si las elecciones están bien elaboradas y se recopilan suficientes datos, los investigadores pueden hacerse una idea clara de qué atributos o características desean los clientes, cuánto pagarán por cada uno y cuáles son los atributos de la valla. No es infalible: como ocurre con cualquier estudio de mercado, los resultados pueden ser erróneos o sesgados, especialmente por la composición de la muestra de clientes que responde. Aun así, especialmente para las empresas que desean pruebas cuantitativas sólidas antes de lanzar una estrategia G-B-B al mercado, los resultados positivos de un análisis conjunto bien diseñado pueden proporcionar consuelo y afirmación. Una vez que la investigación haya ayudado a la empresa a tomar decisiones sobre funciones y precios, es el momento de lanzar las ofertas G-B-B. Hay que observar atentamente los primeros resultados y hacer los ajustes necesarios. En comparación con otros atributos del producto, los precios suelen ser fáciles de modificar sobre la marcha. ### CONCLUSIÓN La mayoría de las empresas podrían implementar algún tipo de G-B-B. Todas las empresas ya ofrecen el equivalente a una oferta mejor y, aunque algunas empresas no puedan implementar tanto lo bueno como lo mejor, muchas podrían conseguir nuevos clientes, ingresos adicionales o ambas cosas añadiendo una buena o una mejor a su gama. Las empresas con los mayores desafíos a la hora de diseñar una gama completa de G-B-B son aquellas cuyos productos tienen pocas características distintas o características que no se pueden modificar fácilmente, lo que dificulta identificar los atributos efectivos de las vallas y bajar en el mercado con un buen paquete. En otros casos, los ejecutivos pueden tener demasiado miedo a la canibalización (o ser escépticos ante la eficacia de las vallas para limitarla) como para aprobar una buena oferta. (Algunas empresas B2B que deciden no comercializar explícitamente un buen producto pueden llegar a un compromiso: ofrecer discretamente una versión buena a clientes con un presupuesto limitado caso por caso, con el objetivo de conseguir nuevos clientes o salvar los existentes y aumentarlos en ventas en el futuro). Incluso si una buena opción no es viable de ninguna forma, explorar una estrategia G-B-B puede impulsar a las empresas a introducir una mejor oferta, que puede generar nuevos ingresos. En cuanto a las estrategias, pasar a precios G-B-B puede parecer simplista, pero muchas empresas han descubierto que es más poderoso de lo que parece a primera vista. Jim Roth, vicepresidente sénior de Dell EMC, estaba en un restaurante de comida rápida del aeropuerto O'Hare de Chicago cuando se dio cuenta de que los paquetes de comidas económicas del menú le permitían pedir más fácilmente. Eso le llevó a reflexionar sobre los precios y los paquetes de su propia empresa. Al final, Dell EMC creó las versiones Good, Better y Best de su soporte de implementación para los clientes B2B y descubrió que los clientes que compraban esos paquetes solían gastar tres veces más de lo que habían gastado anteriormente en ese tipo de soporte posterior a la compra. Dell EMC se unió así a las muchas otras firmas que han reconocido que G-B-B podría ayudarlas a atender mejor a sus clientes y a aumentar sus resultados. Read more on [**Marketing**](/topic/subject/marketing?ab=articlepage-topic) or related topics [**Pricing strategy**](/topic/subject/pricing-strategy?ab=articlepage-topic) and [**Product management**](/topic/subject/product-management?ab=articlepage-topic)