El enfoque de liderazgo de Jack Welch

El fallecido Jack Welch, CEO de General Electric de 1981 a 2001, probablemente no sea el modelo ideal para los ejecutivos del siglo XXI. Sin embargo, tres aspectos de su liderazgo siguen siendo relevantes en la actualidad. Primero, tome las decisiones correctas de las personas. A Welch le apasionaba poner a las personas adecuadas en las funciones correctas. En segundo lugar, hable con franqueza. Siempre hacía preguntas de sondeo y daba comentarios francos. En tercer lugar, tenga una curiosidad insaciable. Welch siempre tuvo ganas de aprender. Estos son principios que pueden funcionar para los directivos actuales tan bien como lo hicieron para él.

••• Muchos anunciaron a Jack Welch como el mejor líder de su época. Como CEO de General Electric de 1981 a 2001, la transformó de una empresa conocida por sus electrodomésticos y bombillas a una corporación multinacional que se extendió a los servicios financieros y los medios de comunicación, así como a los productos industriales. Al principio lo criticaron por reducir costes y despidos, lo que le valió el apodo de «Neutron Jack», pero a medida que los ingresos de GE aumentaron y el precio de sus acciones se disparó en los años siguientes, fue elogiado. En los últimos años, muchos han cuestionado su estrategia, estilo de liderazgo y legado. ¿Era demasiado duro? ¿Su incesante afán de crecimiento, especialmente en GE Capital, sembró las semillas de las dificultades posteriores de la empresa en general? ¿De verdad era un CEO al que otros deberían emular? Por supuesto, Jack cometió errores a lo largo de su carrera. Y quizás no sea el modelo ideal para el liderazgo del siglo XXI. Sin embargo, como alguien que lo conocía tanto profesional como personalmente, aprendí de él y creo que otros todavía pueden hacerlo. Estos son tres de sus principios que creo que pueden funcionar para los directivos actuales tan bien como lo hicieron para él. **Haga que su gente tome las decisiones correctas.** En la de Peter Drucker[artículo clásico de HBR](/1985/07/how-to-make-people-decisions) sobre este tema, señaló que «los ejecutivos dedican más tiempo a gestionar a las personas y a tomar decisiones sobre las personas que a cualquier otra cosa, y deberían hacerlo. Ninguna otra decisión tiene consecuencias tan duraderas ni tan difícil de deshacer». Jack también lo creyó con todo su corazón. Aunque entrevisté a más de 20 000 líderes en mis tres décadas de carrera como consultor de búsqueda de ejecutivos, nunca conocí a un profesional más comprometido y disciplinado con las grandes decisiones de las personas que él. Cuando hablé con él mientras escribía mi[primer libro](https://www.amazon.com/Great-People-Decisions-Matter-Master/dp/0470037261/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1227958401&sr=1-1), hizo hincapié en que la contratación efectiva era» _brutalmente_ difícil», pero una habilidad clave para desarrollar. Estimó que, de joven directivo, tenía una tasa de aciertos de solo el 50%, pero que 30 años después, como CEO, había mejorado lo suficiente como para hacer una gran selección cuatro de cada cinco veces. En sus años en GE, Jack probablemente dedicó más de la mitad de su tiempo a encontrar a las personas adecuadas en los lugares correctos y, luego, a ayudarlas a prosperar. Se implicaría en las decisiones de contratación que la mayoría de los directores ejecutivos mundiales delegarían. Y evitó el típico error de asignar a los líderes más fuertes o prometedores a las empresas que entonces eran las más grandes. No dudó en enviar estrellas a la India o China, incluso cuando GE tenía una presencia pequeña en esos países. También sabía cuándo y cómo dejar ir a las personas con bajo rendimiento o a las personas que no encajaban bien para sus funciones. Jack es, por supuesto, criticado por su elección de sucesor como CEO de GE, Jeff Immelt, con quien[la empresa perdió](https://www.nytimes.com/2017/06/15/business/ge-jack-welch-immelt.html) muchos miles de millones de dólares en valor. Estoy de acuerdo en que ni el ejecutivo ni la empresa estaban en condiciones de capear la[crisis e interrupciones](/2017/10/why-ges-jeff-immelt-lost-his-job-disruption-and-activist-investors) de la década de 2000. Lamentablemente, esta decisión de un pueblo en particular puede recordarse como parte del 20% equivocado de Jack. Tras su jubilación en GE, en su carrera como inversor, miembro del consejo de administración, educador y consultor de liderazgo, siguió abogando por una contratación y un despido cuidadosos, así como por medir y juzgar a los directivos según las decisiones de sus propias personas. Incluso propuso que cualquier persona implicada en la contratación o el ascenso de los empleados recibiera una puntuación según sus éxitos y fracasos, lo que él denominó «promedio de bateo». Señaló que esto no solo ayudaría a evaluar las importantes habilidades de selección de alguien, sino también a prompt boss to support new hires o undo poor appointments when needed. **Hable con franqueza.** Un segundo punto culminante del liderazgo de Jack fue su extraordinaria franqueza. El segundo capítulo de su libro[_Ganando_](https://www.amazon.com/dp/0060753943?tag=wwwmickythomp-20&camp=0&creative=0&linkCode=as1&creativeASIN=0060753943&adid=0GJDMBH533NR3JKCCHXT&) se dedicó a este tema y, en él, calificó la falta de franqueza de «asesina», y señaló que «bloquea las ideas inteligentes, la acción rápida y las buenas personas que contribuyen con todo lo que tienen». Cada vez que me reunía con Jack, por muy bien que lo conociera, me sorprendía con su charla contundente, para asegurarse de que estaba absolutamente seguro y bien informado de cualquier opinión que pudiera ofrecerle. Mucha gente asocia la franqueza de Jack con su pasión por la diferenciación (capítulo tres de _Ganando_), que exige que los empleados se separen en el 20% con mejor desempeño, el 70% medio y el 10% inferior, este último de los cuales, «sin capa de azúcar», dijo Jack, «tienen que irse». Algunos vieron este tipo de franqueza —comentarios francos o un despido— como crueldad. Pero Jack lo defendió como amabilidad. En una conferencia en la que los dos fuimos ponentes, dijo algo parecido a un miembro del público que cuestionó sus prácticas: «¿Qué pasaría si durante años y años no le dijera a alguien que tiene un rendimiento inferior, no le da la oportunidad de tratar de mejorar, comprueba si puede hacer otra cosa en la empresa o, alternativamente, busca otro lugar? Y luego llega una recesión, ¿y tiene que despedir a la persona, mayor y sin preparación, en un mercado mucho más duro? ¿Qué es más cruel?» Debo señalar que también fue directo en algo más que en la actuación. También hizo hincapié en los valores y, de hecho, utilizó una matriz de dos por dos para evaluar a los empleados según ambos indicadores. Si la gente no lograba las mejores calificaciones en ambas categorías, se lo hacía saber y, si no mejoraban, los dejaba ir. **Sea insaciablemente curioso**. Jack hizo más preguntas que nadie que haya conocido y no fue para presumir de su propio intelecto o importancia. Su objetivo era recopilar toda la información que pudiera. Una vez, cuando visitó Argentina, mi esposa María y yo le organizamos una cena en nuestra casa. Cuando le pregunté quién quería que se uniera a nosotros, dijo: «Claudio, no invite a los peces gordos. Estaremos encantados de conocer a sus amigos, ver quiénes son y aprender sobre sus vidas». Así que invitamos a ocho amigos y luego vimos cómo se frustraban cada vez más a medida que avanzaba la cena. Estaban cenando con Jack Welch y querían aprender del «líder del siglo» de la revista Fortune, pero él hacía todas las preguntas. Al final de la noche, quería explorar cómo funcionaba la propia Argentina y nos preguntó a todos con su habitual estilo penetrante y provocador: «¿Cómo tiene esta inflación alocada? ¿Cómo puede pronosticar, planificar e incluso decidir llevar a cabo una inversión? ¿Cómo es que tiene un gobierno corrupto y los empresarios no tienen el valor —usó una palabra diferente— «de enfrentarse a ellos»? Uno de mis amigos me aseguró más tarde que, después de todo, había aprendido algo. «Claudio, esa fue la mejor lección: ¡se convirtió en el líder del siglo cultivando esa insaciable curiosidad!» Puede que Jack dirigiera su empresa hace dos décadas, pero su deseo de aprender es algo que los ejecutivos necesitan aún más en el entorno cada vez más dinámico de la actualidad. En mi propia investigación, destacada en[este artículo](/2014/06/21st-century-talent-spotting), he descubierto que la curiosidad es el sello distintivo más importante de las personas con alto potencial. Cuando Boris Groysberg y Tricia Gregg [estudió a cinco líderes tecnológicos destacados](https://sloanreview.mit.edu/article/how-tech-ceos-are-redefining-the-top-job/) (Jeff Bezos de Amazon, Larry Page y Sergey Brin de Google, Bill Gates de Microsoft y el fallecido Steve Jobs de Apple) también destacaron la importancia de este rasgo de carácter para mantener la relevancia. Su conclusión: «Los directores ejecutivos no pueden tener habilidades anticuadas... Deben ser voraces [por] el conocimiento». Jack estaba muy por delante en ese juego. Mi amigo, el exCEO de GE, no era un líder perfecto. Pero su curiosidad, su franqueza y su enfoque en tomar las decisiones adecuadas con las personas garantizan que siga siendo un modelo a seguir. Estos son tres aspectos de un liderazgo eficaz que todos debemos tratar de cultivar.