El enfoque de «dos semanas de antelación» para cambiar de trabajo es malo para las empresas y los empleados

La práctica de avisar con dos semanas de antelación al dejar un trabajo es anticuada e ineficiente, y puede ser un problema polémico y caro para las empresas. Si bien la tendencia de cambiar de trabajo puede ser difícil de detener, existe un enfoque menos frustrante que los empleadores pueden implementar y que no solo puede reducir la rotación, sino que también conduce a soluciones beneficiosas para ambas partes cuando un empleado decide dejar el trabajo. Se llama transición consciente e implica crear una cultura que fomente las conversaciones abiertas y honestas entre el empleador y el empleado sobre la felicidad en el trabajo, sin miedo a represalias o a que lo escolten hasta la puerta si alguien dice abiertamente que no está contento. Los gerentes están capacitados para detectar y diagnosticar los primeros signos de infelicidad o desconexión. Cuando alguien decide mudarse, hay un período de transición abierto que permite al empleado empezar a buscar su nuevo trabajo sin dejar de trabajar. Durante este tiempo, el empleado se compromete a no avisar con dos semanas de antelación y los empleadores no le piden que se vaya de inmediato (excepto en casos extraordinarios). Sin embargo, para que un programa de transición consciente tenga verdadero éxito, la cultura de la empresa debe tener una base sólida basada en la confianza, la psicología, la seguridad, la transparencia, la comunicación abierta y el respeto.

••• Hay un estribillo muy promocionado que dice que los empleados dejan a los gerentes, no a las empresas. Si bien ese sentimiento es cierto, la realidad actual es que cambiar de trabajo, incluso cambiar de carrera, se ha convertido en la norma para la generación más joven de trabajadores, incluso para los que tienen buenos directivos. Recientes[investigación](https://www.roberthalf.com/blog/job-market/job-hopping-smart-career-path-or-big-red-flag) de la agencia de personal Robert Half descubrió que alrededor del 64% de los trabajadores creen que cambiar de trabajo es una práctica aceptable, incluso beneficiosa, especialmente los trabajadores de la generación del milenio. Los millennials renuncian casi dos veces más que los que no pertenecen a la generación del milenio con una antigüedad comparable (el 34,5% frente al 19,4%),[según los nuevos datos](https://www.visier.com/wp-content/uploads/2018/05/Visier-Insights-Retaining-Millennials-June-2018.pdf) de la empresa de análisis de personas Visier. Y cuando lo hagan, la mayoría avisará con el habitual aviso con dos semanas de antelación, un fenómeno arbitrario y mayoritariamente estadounidense que parece cada vez más anticuado. Esta mentalidad de cambiar de trabajo, combinada con la ineficiente norma de avisar con dos semanas de antelación, puede ser un problema increíblemente polémico y caro para las empresas. La forma en que un empleado deja la empresa también puede convertirse en un obstáculo continuo en la carrera del empleado, gracias al creciente uso de comprobaciones de referencias clandestinas. Si bien la tendencia de cambiar de trabajo puede ser un ciclo difícil de detener, existe un enfoque más útil, relevante y menos frustrante que los empleadores pueden implementar y que no solo puede reducir la rotación, sino que también conduce a soluciones beneficiosas para ambas partes. Los líderes tienen que hacer que las conversaciones sobre las transiciones profesionales y las oportunidades laborales sean menos tabú en primer lugar. Por ejemplo, cuando Justin Copie, CEO y propietario de Innovative Solutions, se hizo cargo de la empresa, ordenó que todos los empleados se entrevistaran en otros lugares para ver si el césped era más verde. Solo quería que la gente que realmente quería estar allí se quedara, así que les ofreció una salida. Cuando alguien decidió que realmente quería quedarse, se le pidió que le ayudara a crear su propia descripción del puesto para asegurarse de que todos los aspectos de su trabajo le repercutían personalmente. De manera similar, el CEO Josh Sample de Drive Social Media anima a sus empleados a hablar de los temas con él abiertamente y a hacerle saber si quieren hacer otra cosa. Para los empleados que son sinceros y honestos, está dispuesto a ayudarlos a encontrar un nuevo trabajo y les envía una carta de recomendación mientras terminan su trabajo en Drive. Hace tres años, nuestra empresa, Acceleration Partners (AP), creó nuestra propia versión de un programa de transición abierto que denominamos[Transición consciente](https://www.robertglazer.com/mindful-transition/). Lo que nosotros y muchos otros líderes de la empresa hemos descubierto es que tener un programa de transición abierto en realidad mejora la participación, la retención y la cultura en general. Lo que también es importante entender es que las conversaciones sobre la transición no tienen por qué terminar con la salida de un empleado. Por ejemplo, hace poco tres personas hicieron la transición a nuevos puestos, movimientos que fueron posibles gracias a los comentarios continuos y a las conversaciones abiertas. Esto no habría ocurrido si no se hubieran sentido seguros hablando con sus directivos e iniciando una conversación sobre su creciente interés por hacer otra cosa. Como eran adecuados para los puestos vacantes y sabíamos lo que querían hacer, pudimos considerarlos para esos puestos cuando estuvieron disponibles. Esta situación en la que todos ganan es un ejemplo perfecto de cómo un programa de transición abierto puede ayudarlo a retener a los empleados más valiosos que, de otro modo, buscarían en otra parte. ### Sentando las bases Según nuestra propia experiencia, y al hablar con empresas que han implementado programas de transición con un éxito similar, hay cuatro componentes importantes que deben establecerse para que este tipo de programas funcionen: 1. Una cultura que fomente las conversaciones abiertas y honestas entre el empleador y el empleado sin miedo a represalias, represalias o a que los escolten hasta la puerta si dicen que no están contentos en su trabajo. 2. Capacitar a los gerentes sobre cómo mantener conversaciones «felices, presentes y comprometidas» con los empleados y aprender a detectar y diagnosticar las señales tempranas de infelicidad o desconexión (más información sobre esto más adelante). 3. Tener un marco claro para que los directivos entiendan qué problemas se pueden solucionar (y cómo solucionarlos) y cuáles no. Este proceso y esta mentalidad son muy diferentes a los del plan de mejora del rendimiento (PiP) estándar que utilizan la mayoría de las empresas hoy en día, y que suelen ser contraproducentes. 4. Cuando el empleador o el empleado toman la decisión de mudarse, hay un período de transición que permite al empleado empezar a buscar su nuevo trabajo sin dejar de trabajar. Durante este tiempo, el empleado se compromete a no avisar con dos semanas de antelación y los empleadores no le piden que se vaya de inmediato (excepto en casos extraordinarios). ### ¿Un programa de transición abierto es adecuado para su empresa? Si es una empresa de servicios profesionales con muchos empleados orientados al cliente, o si tiene muchos trabajadores altamente cualificados a los que es difícil reemplazar sin que ello repercuta en gran medida en sus resultados, las transiciones abiertas tienen más sentido para su empresa. Perder a un empleado orientado al cliente suele suponer un gran riesgo para la retención de clientes, y los clientes odian mucho la rotación de los directores de cuentas. Contar con ese empleado durante unos meses mientras encuentra a su sustituto puede ser de gran ayuda para que la transición sea fluida. Sin embargo, si trabaja en un sector o empresa en el que hay mucho talento y el impacto de la rotación en su empresa puede ser bajo, puede que no necesite o quiera adoptar plenamente todos los aspectos de este enfoque. Por ejemplo, si tiene un centro de llamadas con 100 personas que desempeñan exactamente la misma función y sus funciones son bastante listas para usar, entonces un programa de transición completamente abierto puede que no tenga tanto sentido. No quiero dar a entender que la cultura y las personas no sean importantes en este ejemplo, pero objetivamente hay un riesgo mucho menor para la continuidad de la empresa. Como se ha mencionado anteriormente, la cultura de su empresa también desempeñará un papel decisivo. Si los empleados sienten que no pueden confiar en la dirección y si la comunicación abierta y los resultados respetuosos no son una prioridad, es poco probable que un programa como este funcione en su empresa y puede hacer más daño que bien. ### Lanzamiento del programa Si cree que su organización está preparada para dejar de lado la práctica de avisar con dos semanas de antelación y, al mismo tiempo, crear una cultura que retenga a los buenos empleados, he aquí algunas cosas que puede implementar para que sus empleados se sientan cómodos y seguros con este tipo de programas: **1. Establezca su programa de transición durante la incorporación** Es importante empezar a hablar de cómo espera que las personas abandonen su empresa al principio del proceso de contratación de los empleados, incluso al momento de la contratación o durante el período de incorporación de nuevos empleados. La razón de tener estas conversaciones desde el principio es que una parte importante de ser una empresa transparente es hacer que los nuevos empleados sepan que tienen una estrategia de salida segura y productiva. Quiere que sepan que en caso de que el trabajo no funcione, o si se les presenta una gran oportunidad en otra empresa en algún momento, no acabará en un desastre para su carrera. Este enfoque aparentemente paradójico hace que su empresa sea una apuesta menos arriesgada para el empleado. **2. Mantenga conversaciones «felices, presentes y comprometidas» con regularidad** Los datos muestran claramente que si un empleado no está contento o comprometido, es probable que eso se refleje en su desempeño. Ya sea durante sus reuniones individuales semanales o quincenales, sus visitas trimestrales o durante una conversación general, una buena manera de iniciar estas conversaciones es hacer tres preguntas a los empleados: ¿Están contentos? ¿Está presente? ¿Está comprometido? Las respuestas a estas tres preguntas pueden ofrecer una idea de si un empleado se dedica por completo al trabajo. También puede servir como sistema de alerta temprana para posibles problemas e insatisfacciones. Al no esperar a que alguien no esté contento, puede eliminar muchas emociones de la mesa. Esto también facilita que el empleado escuche lo que dice, ya que los sentimientos fuertes y la confianza rota no se interponen en los hechos. Si bien es ideal tener estas conversaciones de «felicidad, presente e implicación» con frecuencia, para muchas empresas, el solo hecho de tenerlas tendría un impacto significativo. La recomendación es que se aliente a los directivos a hacerlos de forma más formal, al menos trimestralmente. Independientemente de la frecuencia, estas conversaciones deberían tener lugar inmediatamente después de que un tema salga a la superficie por primera vez para evitar que se agrave. Otra táctica que puede ayudar a la detección temprana de los problemas de participación es preguntar a los miembros del equipo qué es lo que usted, como empresa o como gerente, debe empezar, dejar de hacer y seguir haciendo. Esta pregunta puede ayudar a identificar las tendencias que afectan a la felicidad de los empleados en todos los ámbitos. Por ejemplo, este ejercicio de inicio y parada reveló que nuestro proceso de incorporación de clientes globales era motivo de estrés para varios empleados, por lo que introdujimos cambios para mejorarlo. **3. Capacite a los directivos y líderes sobre cómo dar y recibir comentarios** La capacidad de dar y recibir comentarios no solo es una habilidad vital en sí misma, sino que también está estrechamente relacionada con la satisfacción laboral de los millennials. UN[Encuesta de 2016 sobre recursos humanos de Clutch](https://clutch.co/hr/resources/engage-millennial-employees-feedback-evaluation) descubrió que el 72% de los millennials cuyos gerentes proporcionaban comentarios precisos y consistentes dijeron que estaban felices y satisfechos con su trabajo. Por el contrario, cuando sus directivos no proporcionaban comentarios precisos y coherentes, solo el 38% declaró estar contento y comprometido. Para que sus directivos rindan cuentas y asegurarse de que saben lo que significa fomentar y dar la bienvenida a las conversaciones difíciles, es importante organizar sesiones de formación periódicas sobre cómo dar y recibir comentarios. Las conversaciones periódicas de opinión sientan las bases para que un empleado se sienta seguro a la hora de decirle a su gerente cuando ya no está contento o comprometido, o que quiere hacer un cambio de trabajo. Si bien no siempre es fácil de oír, como mínimo, avisa al gerente de que alguien podría tener un pie fuera de la puerta. **4. No deje que los problemas se agraven** Cuando se anima tanto a los empleadores como a los empleados a entablar una conversación abierta y a profundizar mucho más en esas conversaciones, se produce un cambio fundamental en el calendario típico de la desconexión. Por ejemplo, supongamos que se ha tomado la decisión de separarse de un empleado debido a problemas de rendimiento persistentes. La realidad es que las primeras señales de esos problemas de rendimiento probablemente aparecieron muchos meses, incluso años, antes. _Eso_ habría sido el momento adecuado para iniciar las conversaciones sobre «felicidad, presente, compromiso». Este gráfico muestra cómo se puede abordar y resolver un problema de rendimiento en poco tiempo o convertirse en una desconexión. En ese momento, la situación habrá pasado el punto de no retorno.  Lo que ocurre a menudo es que para cuando alguien avisa con dos semanas de antelación, ya es demasiado tarde; mentalmente ya ha salido por la puerta y se ha desconectado. Como la mayoría de los empleadores pueden atestiguar, los empleados más peligrosos no son los que se van, sino los que «dejan de fumar y se quedan». Están presentes físicamente, pero mentalmente ya se han ido. Si puede identificar y abordar el tema desde el principio, incluso si el consenso es que esta asociación de trabajo simplemente no va a funcionar, al menos puede trabajar para lograr un resultado que sea beneficioso para ambas partes y, al mismo tiempo, ayudar a garantizar que su participación siga siendo alta durante la transición. La mayoría de los directivos que valoran la comunicación abierta y quieren fomentar la confianza con sus empleados prefieren tener conversaciones honestas y tratar de resolver los problemas que hacer que los problemas se agraven en secreto, o que la gente de su equipo busque furtivamente un nuevo trabajo durante el horario de trabajo y, luego, avise con dos semanas de antelación en un momento inoportuno. ### **¿Qué pasa si alguien avisa con dos semanas de antelación de todos modos?** Aunque el _ideal_ es cultivar una cultura de comunicación abierta y respetuosa en la que todos se sientan seguros y digan que cuando no están contentos, no están presentes o no están comprometidos, la realidad es que siempre habrá empleados que volverán al aviso estándar con dos semanas de antelación. Si su empresa no ha hecho que estas conversaciones sean seguras y no ha creado una cultura que fomente las conversaciones abiertas o las transiciones de una manera diferente, los empleados no harán ni deberían hacer nada diferente a lo que hacen hoy en día. ¿Por qué deberían inclinar la mano o hablar abiertamente sobre su insatisfacción si se les penaliza por ese comportamiento? Los comportamientos siguen a los incentivos. Para obtener resultados diferentes, tiene que cambiar radicalmente el juego y recompensar el comportamiento que busca. Reconocer abiertamente que su empresa puede no ser la mejor opción para todo el mundo a largo plazo le permite cambiar por completo el diálogo con los miembros de su equipo. Cuando los empleados saben que pueden hablar honestamente de sus objetivos profesionales (e incluso de su infelicidad profesional), los empleados de todas las generaciones no solo tienen más probabilidades de quedarse, sino que se inclinan más a hacer su mejor trabajo y a preocuparse tanto por lo que es mejor para la empresa como por su propia trayectoria profesional.